AnreizsystemeWelches Anreizsystem motiviert Mitarbeiter am stärksten?

Was sind Anreizsysteme?

Anreizsystemen (Incentive-Systeme) dienen der Motivation von Mitarbeitenden. Sie sollen höhere Leistung bringen und sich auf eine gewisse Art verhalten. Zu diesem Zweck werden neben finanziellen Anreizen auch immaterielle Anreize gesetzt.

Nicht-monetäre Anreize können etwa die Aussicht auf einen Karrieresprung oder flexible Arbeitszeiten sein. Sonderzahlungen und Bonuszahlungen gehören wiederum zu den monetären Anreizen.

Finanzielle Anreize haben nur kurzfristige Effekte

Erfolgreiche Führungskräfte wissen längst, dass der Anspruch, seine Mitarbeiter durch äußere Anreize motivieren zu wollen, kein kluges Unterfangen ist. Sie halten das für ein wenig zielführendes, aber gleichwohl anstrengendes Konzept. An erster Stelle stehen hier finanzielle Anreize, etwa durch eine variable Vergütung. Solche Prämien führen meist nur zu kurzfristigen Effekten.

Anreize eröffnen die Möglichkeit, einen Mitarbeiter kurzfristig zu einer Handlung zu veranlassen. Er leistet etwa ein zusätzliches Arbeitspensum. Dasselbe Ergebnis lässt sich auch mit der Androhung einer Sanktion erreichen – was gerade in schwierigen Zeiten leicht möglich ist.

Der „Plateau-Effekt“ bei Prämien

Die Erfahrung zeigt, dass die extrinsische Motivation nicht von langer Dauer ist, von der Führungskraft viel Kraft abverlangt und auf mittlere Frist sogar kontraproduktiv ist.

So lässt sich im Zusammenhang mit variabler Vergütung ein „Plateau-Effekt“ beobachten:

Beispiel: Warum der Effekt von Prämien häufig verpufft

Mitarbeitende etwa, die in einem Jahr aufgrund besonderer Leistung eine Prämie von 2.000 EUR erhalten haben, werden im nächsten Jahr eine weitere Prämie in Höhe von 1.500 EUR nicht als motivierenden Anreiz empfinden, sondern eher als Kürzung ihrer Entlohnung.

Anstatt sich über ein zusätzliches Einkommen von 1.500 EUR zu freuen, haben die Mitarbeiter das Gefühl, ein um 500 EUR niedrigeres Gesamtgehalt als im Vorjahr zu erhalten.

Die Prämie des Vorjahres wird nicht mehr als zusätzlich, sondern als Bestandteil der üblichen Entlohnung erlebt. Jeder neue Anreiz kann dann nur von diesem Plateau aus gesetzt werden. Ein typisches Beispiel für die Strohfeuerwirkung finanzieller Anreize.

Wann Anreizsysteme korrumpierend wirken

Noch deutlicher wird die paradoxe Wirkung externer Belohnungen, wenn man sich klarmacht: Mitarbeiter erhalten hier Prämien für Leistungen, die sie aus freien Stücken tun, also auch ohne die Prämie erbracht hätten. Dies führt am Ende eher zu Demotivation, denn es schwächt die intrinsische Motivation.

Belohnung für ein Engagement, das man ohnehin zeigt (etwa länger arbeiten), lässt einen das eigene Handeln als korrumpiert überdenken. Man beginnt, an der ursprünglichen Zweckfreiheit des Handelns zu zweifeln.

Oder anders ausgedrückt: Man sieht die längere Arbeit nicht mehr nur um ihrer selbst willen als sinnvoll und notwendig an, sondern betrachtet sie nur als Mittel zum Zweck für das Erlangen der Überstundenzulage.

Intrinsische Mitarbeitermotivation ist der bessere Weg

Mehr Erfolg versprechen intrinsischen Wege der Mitarbeitermotivation. Hier geht es nicht darum, Mitarbeiter von außen zu beeinflussen, sondern die bereits „mitgebrachte“ Grundmotivation zu nutzen. Dieser Ansatz basiert auf der Einsicht, dass Menschen bereits aus sich selbst heraus für eine bestimmte Handlung motiviert sind.

Anders ausgedrückt: Menschen sind motiviert, sie müssen nicht erst dazu gebracht werden.

Die Wirkung intrinsischer Motivation auf die Leistung ist stabiler und anhaltender. Für die Führungskraft, die diese Chance nutzen möchte, heißt das: Sie muss herausfinden, worin die intrinsische Motivation eines Mitarbeiters liegt und ihm dann die dazu passende Aufgabe übertragen.

Theoretische Ansätze der Mitarbeitermotivation

Vorgesetzte können nicht „in Mitarbeitende eingreifen“ und direkt Bedürfnisse, Wünsche, Motive oder Ziele ummontieren oder implantieren. Vorgesetzte sind nur eine Einflussgröße unter vielen, die auf Mitarbeiter einwirken.

Mit Blick auf die Frage nach den Quellen der Mitarbeitermotivation spielen für die Praxis primär drei Modelle eine Rolle:

• Zwei-Faktoren-Theorie
• Maslowsche Bedürfnispyramide
• Sinnzentrierte Motivation

Zwei-Faktoren-Theorie

Die Zwei-Fakten-Theorie von Frederick Hertzberg basiert auf einer Studie, bei der Mitarbeiter nach Ereignissen befragt wurden, die zu hoher Zufriedenheit oder Unzufriedenheit geführt hatten. Herausgearbeitet wurden zwei Faktoren, die auf die Arbeitsmotivation einwirken: Hygienefaktoren und Motivatoren.

Zu den Hygienefaktoren zählen äußere Anreize wie Entlohnung, Arbeitsbedingungen und Führungsstil. Fehlen Hygienefaktoren oder sind sie zu schwach ausgeprägt, führt das zu Unzufriedenheit. Zu den Motivatoren gehören Faktoren wie Verantwortungsübernahme, Anerkennung und Leistungsstolz. Sie fördern die Arbeitsmotivation unmittelbar. Führungskräfte müssen dafür sorgen, dass die Hygienefaktoren stimmen. Darüber hinaus sollten sie Maßnahmen treffen, die die Motivatoren ansprechen.

Maslowsche Bedürfnispyramide

Die Maslowsche Bedürfnispyramide wiederum teilt die menschlichen Bedürfnisse in fünf Ebenen ein, die von unten nach oben die Stufen der Pyramide bilden:

• Physiologische Grundbedürfnisse
• Sicherheit
• Soziale Bedürfnisse
• Wertschätzung
• Selbstverwirklichung

Der Grundgedanke: Ein Mensch strebt danach, in der Pyramide aufzusteigen, wobei immer zuerst die Bedürfnisse der niedrigeren Stufe erfüllt sein müssen, bevor er zur nächsten Stufe aufsteigt.

Sinnzentrierte Motivation

Wenn es um Motivation im Kontext von aktuellen Managementthemen geht, helfen jedoch weder die Zwei-Fakten-Theorie noch die Bedürfnispyramide weiter. Für den Führungsalltag besser geeignet ist die These von Viktor Frankl, die im Erleben von Sinn den entscheidenden Motivator sieht. Die von ihm formulierte Grundidee einer „sinnzentrierten Motivation“ lautet: Das Erleben von Sinn ist die stärkste Motivation für einen Menschen.

Ein Beispiel: Ein Projektleiter im Entwicklungsdienst mag schlechter bezahlt sein als einer in der Industrie. Zudem arbeitet er möglicherweise in einem Umfeld, das Maslows Grund- und Sicherheitsbedürfnisse kaum erfüllt, wenn er etwa ein Brunnenbauprojekt in der afrikanischen Steppe leitet.

Dennoch ist er hoch motiviert und erfüllt seine Aufgabe mit hohem persönlichen Einsatz. Solche Mitarbeiter erleben Sinn in ihrer Tätigkeit. Sie handeln aus innerer Überzeugung und arbeiten überdurchschnittlich erfolgreich – und sie sind weit davon entfernt, in operative Hektik zu verfallen.

Aufgaben müssen als sinnvoll erlebt werden

Das Erleben von Sinn findet sich zwar auch in Modellen wie der Maslowschen Pyramide, doch wird es hier nicht als primäre Motivation gesehen. Das mechanistische Stufenmodell geht davon aus, dass erst die niederen physischen Bedürfnisse befriedigt sein müssen, damit der Mensch sich dem höheren Bedürfnis nach Sinn und Verwirklichung zuwendet.

Bei sinnorientierter Motivation geht es aber nicht darum, dass ein Mitarbeiter sich die Aufgaben aussucht, die ihm Spaß machen. Es kommt vielmehr darauf an, dass er die ihm übertragene Aufgabe als sinnvoll erlebt.

Es gibt genug Tätigkeiten, die zwar ungeliebt, aber dennoch notwendig sind, um das Ziel zu erreichen. Beispiele hierfür sind die technische Dokumentation oder der Projektabschlussbericht.