Change-ManagementChange-Kommunikation – welche Maßnahmen helfen
Wozu betreiben Unternehmen Change-Kommunikation?
Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter empfinden Veränderungsprozesse oft als bedrohliche Ereignisse und reagieren mit Widerstand. Mit Change-Kommunikation lässt sich dem entgegenwirken. Gefragt sind Kommunikationsmaßnahmen während des gesamten Change-Prozesses.
Kommunikation in jeder Phase des Wandels
Ein Beispiel: Das Topmanagement unterrichtet die Führungskräfte der zweiten und mittleren Managementebene darüber, dass der Gewinn massiv zurückgegangen ist. Sämtliche Abteilungsleitungen sind deshalb aufgefordert, innerhalb von acht Tagen einen Plan vorzulegen, der die Kosten jeder Abteilung um 15 Prozent senkt – inklusive Vorschläge für Personalabbau.
Solche unangenehmen Nachrichten können eine Achterbahn der Gefühle in Gang setzen und Widerstand erzeugen, der sich zeitlich versetzt über alle Hierarchieebenen hinweg fortpflanzt. Oberstes Ziel ist deshalb eine ausreichende Kommunikation des Veränderungsvorhabens, ausgehend vom Topmanagement über die Führungskräfte bis zu den Beschäftigten. Und das auf jeder Stufe des Wandels:
Stufe 1
Hier geht es darum, eine grundsätzliche Bereitschaft für den Wandel zu schaffen. Wichtig dafür ist eine offene Kommunikation, warum die Veränderung notwendig ist. Die Belegschaft reagiert in dieser Phase meist mit einer Verneinung der Tatsachen, Ablehnung, Zorn und Wut.
Stufe 2
Hier wird die Veränderung implementiert. Ein vorübergehender Leistungsabfall ist die Folge. Es braucht Einarbeitungszeit. Die Belegschaft setzt sich mit der Veränderung geistig auseinander, weiß aber noch nicht, wie sie mit der Situation umgehen soll.
Stufe 3
Die Veränderung ist größtenteils überstanden und akzeptiert. Chaos und Unruhe sind neuen Arbeitsroutinen gewichen. Es geht nun darum, das erforderliche Leistungsniveau wieder herzustellen und zu vermeiden, dass Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter in alte Arbeitsweisen zurückfallen.
Change-Kommunikation beugt Leistungsabfall vor
Sämtliche von der Veränderung Betroffene geraten zu unterschiedlichen Zeitpunkten in diese Phasen. Wenn die Geschäftsleitung ihre Führungsriege über den Beschluss unterrichtet, hat sie die emotionale Achterbahnfahrt selbst bereits größtenteils hinter sich. Sie befindet sich schon in Stufe drei.
Anders sieht es bei den nachgelagerten Führungsebenen aus, für die zum Zeitpunkt der Verkündung die emotionale Achterbahnfahrt mit Stufe eins beginnt. Kaum eine Führungskraft möchte mit weniger Budget oder Personal auskommen, denn das Arbeitspensum dürfte mit weniger finanziellen und personellen Mitteln nicht geringer werden.
Auch Kündigungsgespräche werden in der Regel nur ungern geführt. Wenn die Beschäftigten dann informiert werden, reagieren sie oft schockiert und wütend.
In dieser Situation spielt die interne Kommunikation eine wichtige Rolle. Ihre Aufgabe ist es, dem drohenden Leistungsabfall bei den betroffenen Beschäftigten mit ausreichend Informationen und angemessenen Angeboten während des Veränderungsprozesses zu begegnen. Damit schaffen Sie die Bereitschaft für den Wandel. In jeder dieser Phasen ist eine Kommunikation mit den geeigneten Kommunikationsformen erforderlich.
Führungskräfte vorbereiten und schulen
Auf Stufe eins muss zunächst die Bereitschaft zum Wandel unter den Führungskräften geweckt werden. Es geht darum, ihnen ihre Ängste zu nehmen und sie auf ihre Aufgabe vorzubereiten, den Wandel mit ihren Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern zu gestalten. Je besser es Führungskräften gelingt, Bedenken und Frustration in Motivation umzuwandeln, umso schneller kann das gesteckte Unternehmensziel erreicht werden.
Mit Schulungen, Trainings und Workshops kann die interne Unternehmenskommunikation Führungskräfte dazu befähigen, mit ihren Beschäftigten im Sinne der Unternehmensziele zu kommunizieren. Mit der Geschäftsführung und den Kommunikationsverantwortlichen können Führungskräfte in solchen Workshops einheitliche, widerspruchsfreie Botschaften entwickeln und abstimmen, um gegenüber ihren Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern mit einer Stimme zu sprechen:
- Was kommt auf die gesamte Belegschaft zu?
- Wie werden von Entlassung Betroffene unterstützt?
- Wie werden verbleibende Beschäftigte unterstützt?
- Welche Perspektiven gibt es?
- Und welcher Sinn steckt letztendlich dahinter?
Je klarer und verständlicher die Botschaften sind, die die Belegschaft erreichen sollen, umso geringer fallen die Widerstände aus und umso engagierter wird der Wandel von allen bewältigt.
Belegschaft über das Change-Projekt informieren
Auf Stufe eins muss auch die übrige Belegschaft über die Veränderung informiert werden. Das ist Sache der Geschäftsleitung, die in einer Betriebsversammlung nachvollziehbar erklären muss, warum die Veränderung notwendig ist. Spätestens jetzt beginnt für die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter mit der Verkündung härter werdender Zeiten Stufe eins. Häufig verstehen sie die Informationen nicht auf Anhieb, weil Emotionen und Ängste über die eigene Zukunft das Verständnis auf rationaler Ebene einschränken.
Deshalb fällt der internen Unternehmenskommunikation in dieser Situation die Aufgabe zu, die Botschaften aus der Betriebsversammlung zielgruppengerecht aufzubereiten, die Hintergründe verständlich darzustellen und über geeignete Informationskanäle schnell zu verbreiten. Dazu bieten sich das Intranet, Mitteilungen per E-Mail sowie Aushänge am Schwarzen Brett an. Wichtig ist, Spekulationen und Gerüchten zuvorzukommen.
Führungskräfte im Change-Prozess unterstützen
Auf Stufe zwei besteht die Gefahr, dass die Beschäftigten aus dem ersten Schock heraus in Lethargie geraten, passiven Widerstand leisten und dadurch die Betriebsleistung sinkt.
In dieser Phase sollten die Verantwortlichen der internen Kommunikation Führungskräfte mit Informationsangeboten auf ihrem Weg durch den Wandel unterstützen. Zum Beispiel mit informativen Newslettern, die regelmäßig konstruktive Konfliktbewältigung im Umgang mit der Belegschaft oder Teammotivation thematisieren.
Austausch unter Führungskräften fördern
Verantwortungsträger sollten sich untereinander über ihre Erfahrungen und Probleme austauschen können. Dadurch erhalten sie Anregungen für ihre Führungsaufgabe im Umgang mit Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern. Eine geeignete Maßnahme dafür sind regelmäßige, eher informelle Treffen der Führungskräfte, die von einer Trainerin oder einem Coach moderiert werden.
Über den Fortgang der Veränderung informieren
Für die Belegschaft, für die nun ebenso eine Phase der Unsicherheit und der zusätzlichen Belastung beginnt, sind regelmäßige Kurzinformationen aus der Geschäftsleitung über den Fortgang des Veränderungsprozesses von Bedeutung. Das kann durch ein Weblog geschehen oder mittels eines gedruckten oder elektronischen Newsletters.
Gefragt sind Informationen, die der Belegschaft zeigen, wo man im Wandel steht und dass sich die Mühe lohnt. Zum Beispiel die Sichtweise des Topmanagements zur wirtschaftlichen Entwicklungen des Unternehmens und Erfolgsmeldungen über neue Aufträge und neu gewonnene Kunden.
Hintergründe zum Wandel beschreiben und erläutern
Eine Mitarbeiterzeitschrift eignet sich für eine ausführliche Hintergrundberichterstattung über die Veränderung. Themen können sein:
- Wirtschaftliche Entwicklung des Unternehmens
- Notwendigkeit des Personalabbaus
- Trennungsmanagement und Perspektiven für ausscheidende Mitarbeiter (zum Beispiel Outplacement)
- Erfolge aus den Abteilungen im Wandel
Eine Mitarbeiterzeitschrift kann für den Aufbau und Erhalt des Wir-Gefühls sorgen und dazu beitragen, qualifizierte und motivierte Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter im Unternehmen zu halten. In der Zeitschrift können die Erfolge einzelner Teams anschaulich dargestellt werden.
In einer Mitarbeiterzeitschrift können Beschäftigte zum Beispiel selbst über ihre Erfahrungen aus der Zeit der Veränderung berichten. Gut aufbereitete Informationen anhand persönlich Erlebtem schaffen Einsichten und erhöhen die Identifikation mit dem Arbeitgeber – selbst oder gerade in einer Krisensituation. Im besten Fall spricht sich das auch in der breiteren Öffentlichkeit herum und stärkt das Image des Unternehmens als werteorientierter Arbeitgeber nach außen.
Erfolge feiern
In der Integrationsphase (Stufe drei) sind die schwierigsten Etappen des Wandels gemeistert, die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter haben die Veränderung größtenteils akzeptiert und neue Arbeitsroutinen entwickelt. Das sollte gewürdigt werden. Vor allem dann, wenn es zu Verbesserungen kam, von denen das Unternehmen profitiert.
Erreichte Ziele – sowohl wichtige Etappenziele als auch das Hauptziel – sollten gefeiert werden, etwa mit einer hausinternen After-Work-Party oder einem Familientag. Gerade, wenn es um herbe Einschnitte mit Lohnkürzungen geht, tragen auch die Angehörigen der Belegschaft maßgeblich zum Erfolg der Firma bei. Auch das hat Anerkennung verdient.
Eine weitere Möglichkeit sind Betriebs- oder Abteilungsausflüge, zum Beispiel zu einem wichtigen Auftritt der Firma auf einer Messe. Dadurch erleben die Beschäftigten, wie sich die Firma neben seinen Mitbewerbern nach außen positioniert, etwa als innovativer Player.
