Change ManagementAkzeptanz gegenüber Veränderungen fördern

Wie reagieren unterschiedliche Mitarbeitende auf Veränderungen im Unternehmen? Was erwarten sie? Nach dem Transtheoretischen Modell durchlaufen Menschen bei Veränderungen unterschiedliche Verhaltensstadien. Aber wie sorgen Führungskräfte dafür, dass das ganze Team gut durch den Change-Management-Prozess kommt?

Warum ist Akzeptanz seitens der Mitarbeitenden für das Change Management wichtig?

Unabhängig von der Art und Intensität bedingen Veränderungen bei Mitarbeitern und Führungskräften häufig auch eine Veränderung im Verhalten. Erfolgreiche und nachhaltige Veränderungen sind daher auch abhängig davon, ob und inwieweit Führungskräfte und Mitarbeiter bereit sind, ihr Verhalten zu verändern.

Wie können Führungskräfte und Mitarbeiter motiviert werden, Veränderungen zu unterstützen? Wie wirken sich Veränderungen auf die Führungskräfte und auf die Mitarbeiter überhaupt aus?

Stadien des Transtheoretische Modells der Veränderung

Erfolgreiche Selbstveränderung ist meist ein länger andauernder Prozess, der in aufeinanderfolgenden Stadien abläuft. Das besagt das Transtheoretische Modell der Veränderung. Das Modell stammt ursprünglich aus der Gesundheitspsychologie und wurde maßgeblich von James O. Prochaska, John Norcross und Carlo DiClemente entwickelt.

Wenn also erfolgreiche Veränderung auch abhängig ist von einer Selbstveränderung der Führungskräfte und Mitarbeiter, dann sind die Erkenntnisse des Transtheoretischen Modells für die Gestaltung von Veränderungen in Unternehmen wertvoll. Nachfolgend werden die einzelnen Stadien des Modells beschrieben:

Sorglosigkeit
Es gibt kein Problembewusstsein und damit wird kein Anlass für eine Verhaltensveränderung gesehen. Es wird noch nicht wahrgenommen oder auch verdrängt, dass möglicherweise ein Problem besteht.

Bewusstwerdung
Es wird anerkannt und akzeptiert, dass es ein Problem gibt. Es gibt jedoch noch keine konkreten Pläne zur Verhaltensänderung. Die Vor- und Nachteile einer möglichen Veränderung werden abgewogen, und es wird sich oft intensiv mit dem Problem auseinandergesetzt.

Vorbereiten
Konkrete Ziele und Pläne über die Möglichkeit einer Veränderung werden gefasst.

Handeln
Das Verhalten wird aktiv verändert.

Dranbleiben
Das neue Verhalten muss aufrecht erhalten werden. Ziel ist es, nicht in alte Routinen zu verfallen.

Stabilisieren
Die alten Gewohnheiten sind überwunden. Eine neue Routine wurde erlernt.

Beispiel: Veränderungsprozess im Unternehmen

Ein mittelständisches Unternehmen will die Produktion neu gestalten und mehr Verantwortung für Effizienzsteigerungen und Verbesserungen in die Produktion verlagern. Dabei spielen auch die Mitarbeiter in den jeweiligen Produktionsbereichen eine wichtige Rolle. Sie sollen stärker integriert werden.

Eine Änderung im Verhalten ist also notwendig. Der Produktionsleiter und die Fertigungsleiter waren in den Entscheidungsprozess integriert. Ein Zeitplan in Form eines Projektplans wurde erarbeitet und kommuniziert.

Vor der Verkündung der Entscheidung befanden sich die Produktionsmitarbeiter im Stadium der Sorglosigkeit. Aus ihrer Sicht gab es keinen Grund für eine strukturelle Veränderung – und damit auch keinen Anlass für eine Verhaltensveränderung. Da Produktionsleiter in den Entscheidungsprozess und das Erarbeiten des Grobkonzepts integriert waren, haben sie einen Vorsprung.

Durch ihr Teilhaben an der Entscheidung hatten sie die Möglichkeit, sich mit den Auswirkungen und Veränderungen der Umstrukturierung auseinanderzusetzen. Sie befinden sich daher in der Phase der Bewusstwerdung.

Was wünschen sich Mitarbeitende bei Veränderungen im Unternehmen?

Wie aber gehen die Mitarbeiter in der Produktion mit der Entscheidung um? Sie wurden durch die Entscheidung gezwungen, sich mit den möglichen Folgen der Umstrukturierung auseinanderzusetzen. Folglich befinden sie sich im Anschluss an die Verkündung ebenfalls in der Phase der Bewusstwerdung.

Intensiv beschäftigen sie sich mit den möglichen Vor- und Nachteilen und den potenziellen Konsequenzen, die die Umstrukturierung für sie haben kann. Vor allem setzen sie sich damit auseinander, dass sie zukünftig eine tragende Rolle bei der Realisierung von Verbesserungen spielen sollen. Fragen, die dabei entstehen können, sind:

Was habe ich überhaupt davon?
Was bezweckt das Management mit dieser Entscheidung tatsächlich?
Bin ich bereit, das Risiko einzugehen, und Fehler zukünftig offen zuzugeben?
Gehen die Kollegen den Weg mit?

Welche Aufgaben haben Führungskräfte bei Veränderungen?

Für den Erfolg der Umstrukturierung spielen die Führungskräfte eine tragende Rolle. Sie befinden sich möglicherweise in einem Dilemma: Einerseits stecken sie selbst noch in der Phase der Bewusstwerdung, müssen auf der anderen Seite aber bereits die Mitarbeiter in ihren Abteilungen in die neue Struktur führen.

Und diese haben in der Regel unterschiedliche Einstellungen hinsichtlich der beschlossenen Veränderung. Es gibt Befürworter, Gegner und – das wird eher der Großteil sein – abwartende und eher desinteressierte Mitarbeiter.

Die Führungskräfte befinden sich nun in der Phase der Vorbereitung, setzen für sich konkrete Ziele und Pläne und arbeiten lösungsorientiert. Sie müssen Lösungen finden, wie die neue Struktur implementiert werden kann.

Fragen, die typischerweise beantwortet werden müssen, sind:

Welche Mitarbeiter müssen in andere Abteilungen beziehungsweise an andere Maschinen versetzt werden?
Welche zusätzlichen Qualifikationen und Weiterbildungsmaßnahmen sind notwendig?
Welche Erwartungen werden an die Mitarbeiter und auch an die Führungskräfte gestellt?
Wie können die Mitarbeiter angeregt werden, Fehler zukünftig offen zuzugeben?

Wie Mitarbeitende in Veränderungen einbezogen werden

Ziel muss es sein, bereits während der Detaillierung und Vorbereitung der Umstrukturierung Mitarbeiter dazu anzuregen, zu reflektieren und zu akzeptieren, dass alte Gewohnheiten und Routinen abgelegt werden müssen. Durch einen Dialog und aktive Integration in die Vorbereitungen kann dies gelingen.

Motivation spielt hier eine tragende Rolle. Es lohnt sich, die Mitarbeiter zu integrieren, denn so besteht die Chance, ihre Haltung bereits in dieser frühen Phase des Veränderungsprozesses zu beeinflussen. Dadurch können sie angeregt werden, sich ebenfalls mit konkreten Zielen und Plänen auseinanderzusetzen, alte Gewohnheiten loszulassen und neue Verhaltensweisen zumindest auszuprobieren.

Tipps zur Führung bei Veränderungen im Unternehmen

Die Herausforderung für Führungskräfte ist enorm. Was aber können oder müssen sie im Veränderungsprozess tun, um die Veränderung erfolgreich zu gestalten? Die folgenden Aspekte sollen dazu als Anregung verstanden werden:

Führungskräfte müssen lernen, ihr Verhalten immer wieder zu reflektieren – im Sinne der Veränderung. Sie müssen sich selbst durch den Prozess der Veränderung führen.
Führungskräfte sollten Unterstützung von ihren Vorgesetzten einfordern.
Mitarbeitender müssen regelmäßig, offen und klar über die Veränderung und den aktuellen Stand informiert werden, etwa durch Informationsveranstaltungen.
Führungskräfte sollten den Mitarbeitern gegenüber möglichst wertschätzend auftreten und bei Erfolg loben und Anerkennung äußern.
Mitarbeiter müssen aktiv eingebunden werden.
Der Veränderungsprozess muss professionell vorbereitet sein (Zielzustand, Maßnahmen, Begleitung).
Befürworter der Veränderung unter den Mitarbeitern müssen identifiziert und als Zugpferde eingesetzt werden.
Führungskräfte müssen für die Sorgen und Bedenken der Mitarbeiter ansprechbar sein.