Design ThinkingDer Design-Thinking-Prozess am Beispiel erklärt

Mit Design Thinking lassen sich neue und innovative Ideen gemeinsam sowie zuverlässig generieren. Im Beispiel konnte ein Callcenter mit dieser Methode die Mitarbeiterfluktuation reduzieren. Wie ist das gelungen? Welche Phasen des Design-Thinking-Prozesses wurden durchlaufen? Und was kann man daraus lernen?

Was ist Design Thinking?

Design Thinking ist eine Denkhaltung, Arbeitsweise, Einstellung, Methodensammlung und ein Innovationsprozess, der immer von den Menschen und ihren Bedürfnissen ausgeht. In dessen Verlauf werden verschiedene Kreativitätsmethoden angewendet, die divergierendes und konvergierendes Denken unterstützen.

Design Thinking besagt, man solle sich die Arbeitsweise und Vorgehensweise von kreativen Menschen wie Architekten, Designer oder Künstler anschauen und davon lernen. Design Thinking wird in der Ausbildung von Managern gelehrt und in Unternehmen als Modell für die Vorgehensweise bei der Produktentwicklung genutzt.

Was sind die Voraussetzungen für Design Thinking?

Beim Design Thinking geht es nicht um die Perspektive eines einzelnen Experten, sondern um Interdisziplinarität und unterschiedliche Perspektiven mehrerer Personen. Um eine solche Vielfalt aber anwenden zu können, müssen Menschen lernen, anders zu denken: Vorhandenes Wissen wird nun vernetzt, bisher Unverknüpftes miteinander verknüpft und dadurch ein viel größerer Lösungsraum geschaffen.

Als Inspirationsquelle im Design-Thinking-Prozess dient der Mensch mit seinen Werten und Bedürfnissen. Dies wiederum führt zu neuen und besseren Produkten und Dienstleistungen.

Der Prozess des Design Thinkings

Design Thinking führt zu Innovationen bei Produkten, Dienstleistungen oder sogar von ganzen Unternehmenssystemen. Durch das Infragestellen des scheinbar Offensichtlichen erschaffen Design Thinker neue Lösungen, die menschliche Bedürfnisse besser befriedigen. Der Design-Thinking-Prozess besteht aus vier Phasen: Einfühlen, Problemdefinition, Ideengenerierung und Prototyping.

Einfühlen

Die erste Phase stellt den Projektkontext und die Umwelt der Zielperson in den Mittelpunkt. Dabei wird zunächst ein erstes Verständnis für den Problemraum entwickelt, indem die Bedürfnisse der jeweiligen Zielpersonen ermittelt und deren Erfahrungen, bezogen auf das zu bearbeitende Thema, aufgezeigt werden. Durch dieses Eintauchen in den Kontext wird eine Fülle an Informationen zutage gefördert. Darunter fallen auch potenzielle Chancen und Herausforderungen, die anders nur schwer zu identifizieren wären.

Problemdefinition

Um aber wirklich alle Daten zu verwerten und gemeinsame Muster zu erkennen, folgt in der zweiten Phase eine gründliche Analyse und Synthese mit dem Ziel, ein Verständnis für das Ganze zu ermöglichen. Ziel dieser Phase ist es, das besondere Hindernis zu benennen, um es gezielt und nachhaltig lösen zu können.

Ideengenerierung

In der darauffolgenden Phase der Ideengenerierung entwickelt das Team dank eines kreativen Rahmens Ideen für innovative Lösungen, die sich am Kontext des Gesamtthemas orientieren. Ein paar dieser Lösungsideen werden danach ausgewählt, um sie in der vierten Phase, der sogenannten Experimentierphase, auf Herz und Nieren zu testen und weiterzuentwickeln.

Prototyping

In der Experimentierphase werden mögliche Lösungen als Prototypen entwickelt. Die Idee wird in dieser Phase konkretisiert und durch das Feedback der späteren Nutzer einem kontinuierlichen Lernprozess unterzogen. Am Ende steht die fertige Lösung, die direkt umgesetzt werden kann. Wichtig dabei sind die drei Pfeiler:

Die Lösung muss sich immer an den Zielen des Unternehmens ausrichten.
Die Lösung muss technologisch umsetzbar sein.
Die Lösung muss das vorher identifizierte, menschliche Bedürfnis befriedigen.

Design Thinking im Praxis-Beispiel

Der Design-Thinking-Prozess lässt sich am besten anhand eines konkreten Beispiels nachvollziehen: Eine international tätige Versicherungsgesellschaft stand vor der Herausforderung, die extrem hohen Kosten für ihr Callcenter zu senken, ohne dadurch Kundenbeziehungen und Serviceleistungen für den Kunden negativ zu beeinflussen

Auch die hohe Mitarbeiterfluktuation stellte ein ernsthaftes Problem dar, die durch die so entstandene Unverbindlichkeit und den ständigen Wechsel in den Beziehungen die Motivation der Beschäftigten beeinflusste.

Problem analysieren

Zunächst ging es darum, die Routinen, Systeme und Protokolle innerhalb des Callcenters besser zu verstehen. Während sechs Wochen wurden die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter sowie Führungskräfte bei ihrer Arbeit beobachtet und zu ihrer Arbeit befragt. Dadurch konnten nicht nur die Beziehungen der Menschen untereinander studiert und der Kontext beziehungsweise die Arbeitsbedingungen eingehend untersucht, sondern auch direkt nach Möglichkeiten zur Verbesserung gefragt werden.

Erkenntnis gewinnen

Dabei wurde der Grund für die hohe Fluktuation schnell sichtbar: wenige Pausen, niedrige Löhne und wenig Aussicht auf Weiterentwicklung. Der Anreiz, sein Bestes im Job zu geben und Kunden besonders gut zu bedienen, war dementsprechend gering. Mehr noch: Die Konkurrenz brauchte nicht viel zu bieten, um die gut ausgebildeten Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter günstig abzuwerben.

Zusätzlich kam heraus, dass die Beschäftigten kaum miteinander sprachen, geschweige denn sich unterstützten. Das war ein Schlüsselthema. Hatte ein Kunde eine Frage, die ein Mitarbeiter nicht beantworten konnte, fragte er seine Vorgesetzte. Das wiederum führte bei den Führungskräften zu einer Überlastung und senkte deren Produktivität massiv.

Lösung erarbeiten

Nachdem das Problem erkannt und benannt war, wurden mögliche Lösungen erarbeitet. Frage dabei: Wie könnten die Zusammenarbeit gefördert und die Beziehungen im Team verbessert werden? Ideen wurden geboren, diskutiert und aussortiert. Am Ende stand ein Favorit fest, der als Prototyp in die Testphase ging: Ein regelmäßiges Meeting der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, in dem Zuständigkeiten besprochen und offene Fragen geklärt wurden, aber auch Spaß und Interaktion nicht zu kurz kommen.

Erfolg durch Design Thinking

Der Erfolg: Anstatt die Fragen wie bisher direkt an die Vorgesetzte weiterzuleiten, fand nun ein Austausch zwischen den Mitarbeitern statt. Sie lernten sich dadurch besser kennen und entwickelten intensivere Beziehungen untereinander. Probleme konnten so schneller und effizienter gelöst werden, und das wiederum verbesserte den Kundenservice. Außerdem sank die Mitarbeiterfluktuation messbar, weil sich alle am Arbeitsplatz besser aufgehoben fühlten.