FührungWas Führungskräfte von der Neurobiologie lernen können

Biochemische Mechanismen kennen und nutzen

Wer biochemische Mechanismen und neurowissenschaftliche Entdeckungen kennt, kann sie als Führungskraft nutzen. Etwa wenn es um Aufgaben geht wie: Mitarbeiter für Ziele motivieren, Teamarbeit fördern, Entscheidungen treffen, Leistungen überwachen oder Mitarbeiter weiterentwickeln.

Für Ziele sorgen und Ziele erreichen

Um Ergebnisse zu erreichen, sind Ziele notwendig. Aber wie können die Mitarbeiter zur Zielerreichung motiviert werden? Für alles, was ein Mensch tut oder unterlässt, gibt es Beweggründe und Motive. Motive sind für den Neurobiologen Gerhard Roth unbewusste, intuitive oder bewusste Handlungsanreize. Sie sind wichtig, wenn Widerstände auftreten, die überwunden werden müssen. Uns treibt an, was mit positiven Gefühlen verbunden ist.

Es gibt Gehirnareale, die als Belohnungszonen arbeiten. Dort befinden sich dopamingetriebene Neuronen. Aber es sind noch weitere Neurotransmitter beteiligt, je nach Ausprägung der Persönlichkeit und ihrer stärksten Motivation:

• ein hoher Oxytocin-Spiegel, wenn Zuwendung und soziale Nähe angestrebt wird,
• ein hoher Testosteron-Spiegel, wenn Macht und Status der Antrieb sind,
• ein hoher Dopamin-Spiegel, wenn es vor allem um Leistungsorientierung geht.

Werden diese Motive befriedigt, kommt es zu den intrinsischen Belohnungen. Zusätzlich gibt es materielle und soziale Belohnungen. Diese drei Belohnungsarten wirken jedoch in Bezug auf die Nachhaltigkeit völlig unterschiedlich:

• Materielle Belohnungen haben einen schnellen Effekt, verlieren aber ihre Wirkung bei jeder Wiederholung sehr rasch.
• Soziale Belohnungen wie Lob, Anerkennung oder ein Titel lassen in ihrer Wirkung langsamer nach.
• Intrinsische Belohnungen, also Freude am Gelingen und Befriedigung oft unbewusster Bedürfnisse, lassen in ihrer Wirkung überhaupt nicht nach. Sie können sich sogar mit zunehmender Perfektionierung steigern.

Organisieren und Zusammenarbeit fördern

Die Effizienz einer Organisation wird geprägt durch die menschlichen Beziehungen zwischen den beteiligten Personen, die eine Funktion innerhalb der Organisation erfüllen. Belastbare Beziehungen entstehen durch Aufbau von Vertrauen.

Neurowissenschaftler gehen davon aus, dass eine frühkindliche Bindungserfahrung mit den ersten Bezugspersonen erheblich über vertrauensvolle Beziehungen im späteren Leben entscheidet. Kinder brauchen das Gefühl von Verbundenheit und Zugehörigkeit. Sonst fühlen sie sich alleingelassen, verunsichert, ohnmächtig und hilflos bei allen Problemen und Schwierigkeiten des Lebens. Das gilt auch für Erwachsene.

Aufgaben passend zur Persönlichkeit vergeben

Menschen reagieren in ihrem Denken, Fühlen und Handeln nach bewährten Mustern und verhalten sich in bestimmten Situationen in einer für sie charakteristischen Weise. Grundlage für dieses Verhalten ist der individuelle Gehirn-Cocktail an Neurotransmittern. Roth geht davon aus, dass das Zusammenwirken der Neurotransmitter in bestimmten limbischen und kognitiven Hirnzentren fünf Persönlichkeitstypen bewirkt:

• Stark extravertierter Typ mit einem Überschuss an Noradrenalin und Cortisol
• Leicht extravertierter Typ mit einer Dominanz von Dopamin, Oxitocin, und einer Schwäche von Serotonin, Noradrenalin und Acetylcholin
• Ausgeglichener Typ
• Leicht ängstlicher Typ mit einem Mangel an Serotonin und endogenen Opioiden
• Stark ängstlicher Typ mit einem Mangel an Cortisol, Serotonin und Oxitocin

Menschen verhalten sich nach Algorithmen, die im Gehirn ablaufen und durch neuromodulatorische Substanzen in limbischen und kognitiven Hirnzentren bestimmt werden.

Wie man die Welt wahrnimmt, hängt von der genetischen Veranlagung und den biografischen Erfahrungen ab. Gehirne erzeugen Bedeutungen. Neues Wissen und neue Bedeutungen werden durch den Rückgriff auf vorhandenes Wissen und vorhandene Bedeutungen erzeugt. In der sprachlichen Kommunikation werden mögliche Bedeutungen konstruiert. Daraus folgt, dass wir uns am besten mit den Menschen verständigen, die ähnliche Dinge erlebt und wahrgenommen haben wie wir selbst.

Entscheiden auf der Grundlage des Unbewussten

Entscheiden ist eine der wichtigsten Aufgaben einer Führungskraft. Effektive Führungskräfte treffen ihre Entscheidungen mit Bedacht und dem Bewusstsein, dass damit Risiken verbunden sind. Korrekturen erfordern viel mehr Energie, Kosten und Zeit als eine wohl überdachte Entscheidung.

Neurowissenschaftlern zufolge ist der Entscheidungsprozess im Gehirn ein Wechselspiel zwischen Aktivitäten in

• unbewusst arbeitenden limbischen Zentren (Hypothalamus, Amygdala und Nucleus accumbens) sowie
• der Großhirnrinde mit bewusst durchdachten Wünschen und Absichten (orbitofrontaler, ventromedialer und insulärer Cortex).

Amygdala und das mesolimbische System stellen das unbewusste Erfahrungsgedächtnis dar. Hier entsteht die Verknüpfung zwischen dem, was wir erlebt haben, und den Gefühlen, die damit verbunden waren. Das mesolimbische System registriert Belohnung und Bestrafung. Während des Entscheidungsprozesses wird die Erwartung für Belohnung oder Bestrafung vorausberechnet. Wenn schließlich ein unbewusstes Motiv oder ein bewusstes Ziel gewinnt, wird eine Handlung ausgelöst. Das limbische System hat das erste und letzte Wort bei der Entscheidung. Unser Bewusstsein schreibt sich diese Entscheidung selbst zu. Das ist eine nützliche und lebenswichtige Illusion.

Kontrollieren und Leistungen bewerten

Grundsätzlich sollte eine Führungskraft der Leistungsfähigkeit und Leistungsbereitschaft ihrer Mitarbeiter so weit vertrauen, wie sie nur kann. Unverzichtbar sind jedoch Kontrollen, damit nichts Wesentliches aus dem Ruder läuft. Kontrollieren heißt wahrnehmen, und Wahrnehmung ist die Verarbeitung äußerer Reize. Dabei bleibt der weitaus größte Teil der Umwelt im Verborgenen oder wird einfach weggefiltert. Wahrnehmung ist selektiv.

Das Gehirn will uns vor Überladung schützen und reduziert die aufgenommenen Informationen, soweit es nur irgendwie geht. Es entscheidet innerhalb von Sekundenbruchteilen, ob die Sinneswahrnehmung bekannt oder unbekannt, wichtig oder unwichtig ist. Unwichtiges wird dann nicht mehr weiterverarbeitet. Bekannte und wichtige Sinneseindrücke werden von vorbewussten Routinen abgehandelt.

Unbekannte und potenziell wichtige Wahrnehmungen dringen in das Bewusstsein vor; zum Beispiel eine starke Abweichung in einer Zahlenreihe. Bei unbekannten und wichtigen Sinneseindrücken wird das Langzeitgedächtnis eingeschaltet, weil beispielsweise in der Vergangenheit aufgrund einer starken Abweichung großer Schaden entstanden war. Was uns bekannt ist und wir als wichtig erachten, ist letztlich das Ergebnis unserer bisherigen individuellen Erfahrungen. Und so werden alle Informationen von jedem Menschen anders wahrgenommen und unterschiedlich bewertet.

Menschen entwickeln und Lernen fördern

In letzter Konsequenz können sich Menschen nur selbst entwickeln oder verändern. Man kann als Führungskraft daher nur beeinflussen, was die Mitarbeiter lernen, aber nicht, ob sie das auch tun.

Der Neurobiologe Gerald Hüther ist der Auffassung, dass wir nur das lernen, was für uns wichtig ist. Wenn einem etwas wirklich wichtig ist, strengt man sich an, um es zu erreichen. Was einen begeistert hat, will man wieder schaffen. Darauf richtet der Mensch sein Lernen aus und baut dort seine neuronalen Netzwerke aus.

Ist lebenslanges Lernen möglich? Es gibt im Erwachsenenalter vor allem zwei verschiedene Formen des Lernens:

• Kognitives Lernen durch Einsicht
• Prozedurales Lernen durch Imitation und Wiederholung

Kognitives Lernen hat seinen Höhepunkt im mittleren Lebensalter um die 30 Jahre. Danach lassen neben der Leistung der Sinnesorgane auch die Denk- und Gedächtnisleistungen sowie die Intelligenz langsam nach. Über lange Zeit können wir das mit Erfahrung und Routine kompensieren. Das prozedurale Lernen ist über ein langes Leben gut möglich, indem wir uns zum Beispiel Bewegungsabläufe antrainieren.

Loben und Leistungen anerkennen

Wie wirken Lob und Anerkennung bei gewünschtem Verhalten auf die Mitarbeiter? Eine Form des Lernens ist als operante Konditionierung bekannt. Es handelt sich dabei um das Lernen abhängig von den positiven oder negativen Folgen. Voraussetzung ist ein motivierendes Bedürfnis des Lernenden. Der Lernerfolg wird durch sogenannte Verstärker entscheidend beeinflusst.

Erfolgt nach jeder erwünschten Reaktion eine Belohnung, nimmt deren Effekt rasch ab, wenn die Belohnungen zu schnell aufeinanderfolgen. Am wirksamsten ist eine Belohnung, wenn sie in variablen Intervallen erfolgt.

Veränderungsbereitschaft fördern

Laut Hüther sind selbst im mittleren und zunehmenden Alter noch Veränderungen im Verhalten möglich, auch wenn viele alte Denkmuster für die Bewältigung neuer Herausforderungen hinderlich sind. Alte Denkmuster sind vertraut und suggerieren Sicherheit. Sich davon zu lösen, macht Angst.

Das einzige Gegenmittel gegen diese Verunsicherung ist Vertrauen in

• sich selbst
• die eigenen Fähigkeiten
• das eigene Wissen
• die eigenen Erfahrungen

Da Erfahrungen immer in Form von entsprechenden Denk-, Gefühls- und körperlichen Reaktionsmustern verankert werden, sollten im Coaching, Training und in der Fortbildung drei Bereiche gleichzeitig mit einbezogen werden:

• kognitiver Bereich (reine Wissensvermittlung)
• emotionaler Bereich (Gefühle, Einstellungen, Haltungen)
• körperlicher Bereich (Bewegung, Körperbeherrschung, Körperhaltung)

Gefühle wahrnehmen

Zum Schluss noch eine Anregung. Denken, Fühlen und Handeln gehören eng zusammen und bilden eine Einheit. Gefühle entstehen aus biochemischen Mechanismen und sind Indikatoren der Algorithmen im Gehirn. Solange Ihre Gefühle kein unerwünschtes Verhalten bei Ihnen auslösen, dürfen Sie sich ganz auf sie verlassen. Gefühle sind der beste Ratgeber. Suchen Sie, nachdem Sie zu einer Entscheidung für ein bestimmtes Handeln gekommen sind, nach logischen Erklärungen und teilen Sie diese Ihren Mitmenschen mit. So wird Ihre Verhaltensweise transparent und erzeugt Vertrauen.