Schlanke UnternehmenWas Lean Management bedeutet
Was ist Lean Management?
Bei Lean Management steht die Arbeitsqualität der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter im Fokus, denn nur die können gute Produkte herstellen. Ein Credo des Autobauers Toyota lautet: „Die meisten Autohersteller bauen gute Autos. Wir ‚bauen‘ gute Leute und die bauen gute Autos.“ Toyota gilt mit seinem „Toyota Production System“ (TPS) als Benchmark für Lean Production und Lean Management. Als Kernelemente von TPS gelten:
- Synchronisierung und Standardisierung der Prozesse
- Vermeiden von Fehlern
- Verbessern der Produktionsanlagen
- Systematische Qualifizierung der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter
Dahinter steckt das Ziel einer kontinuierlichen Verbesserung (Kaizen). Dieses wird auch in der Unternehmensphilosophie von Toyota formuliert: „Wir wollen langfristig als Unternehmen überleben, indem wir verbessern und weiterentwickeln, wie wir gute Produkte für den Kunden produzieren.“
Lean Management heißt Kundenorientierung und Kostensenkung
Lean Management bezeichnet die Gesamtheit der Methoden, Denkprinzipien und Verfahrensweisen zur effizienten Gestaltung der gesamten Wertschöpfungskette industrieller Güter. Aber wird diese sehr nüchterne Beschreibung Lean Management überhaupt gerecht? Ist Lean Management nicht vielmehr eine Philosophie und damit keine reine Anwendung von Lean-Tools und Lean-Methoden?
Lean Management verfolgt das Ziel, unternehmensübergreifend und unternehmensintern eine starke Kundenorientierung bei konsequenter Kostensenkung für die komplette Wertschöpfungskette zu erreichen. Die grundlegenden Gedanken beziehen sich dabei auf die Lösung von Problemen, verbunden mit einer kontinuierlichen Verbesserung.
Lean Management zielt deshalb darauf ab, Probleme sichtbar zu machen, anstatt sie zu verstecken. Doch wo Probleme identifiziert und analysiert werden, werden auch Fehler benannt, und wer gibt schon gerne Fehler zu? Welches Unternehmen „belohnt“‘ Mitarbeiter, die Fehler machen und Probleme aufdecken?
Lean Management sieht Fehler als Chance zur Verbesserung
Der Kern von Lean Management ist, eine Unternehmenskultur zu schaffen, die Fehler nicht, wie allgemein oft üblich, verurteilt, sondern, ebenso wie die erkannten Probleme, als Möglichkeit der Weiterentwicklung und Verbesserung sieht. Das Vermeiden von Verschwendung und die damit einhergehende Steigerung der Wertschöpfung entlang der Supply Chain lässt sich, wie viele Beispiele aus der Praxis zeigen, mittels der bekannten Lean-Methoden und Lean-Tools gut managen.
Ein typisches Beispiel für Lean Management und ein Lean-Tool ist die rote Reißleine. Jeder Mitarbeiter im Unternehmen kann sie ziehen und den Prozess anhalten, wenn er einen Fehler oder einen Mangel erkennt. Bevor es weitergeht, muss der Fehler abgestellt werden. Und dabei geht man akribisch den Ursachen des Fehlers nach.
Schwierig wird es aber immer dann, wenn Unternehmen die Art und Vorgehensweise dabei zum Arbeitsalltag machen wollen, wenn Lean-Methoden also zum integralen Bestandteil des Arbeitens in der Organisation werden sollen. Dann kommt es oft zu Widerständen bei den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern.
Lean Management erfordert eine neue Einstellung
Der US-Amerikaner Mike Rother, ein Guru der Lean-Szene und Autor des Buchs „Die Kata des Weltmarktführers: Toyotas Erfolgsmethoden“, beschreibt den Zusammenhang zwischen Lean-Tools beziehungsweise Lean-Methoden und Lean Management gerne mit der Eisberg-Analogie. Dabei stellen die Lean-Tools und -Methoden den sichtbaren Teil des Eisbergs dar und das Lean Management dessen größeren, unsichtbaren Teil, der sich unter der Wasseroberfläche befindet.
Viele Unternehmen lassen beim Einführen eines Lean-Programms den unsichtbaren Teil des Eisbergs entweder völlig außer Acht oder sie verschieben seine Bearbeitung. Dabei vergessen sie, dass es bei der Lean-Philosophie vor allem um die Bereitschaft geht, Verhaltensweisen grundlegend zu überdenken, gegebenenfalls zu ändern und damit einen grundlegenden Kulturwandel im Unternehmen herbeizuführen.
Das oft im Zusammenhang mit „Lean“ zitierte „weniger ist mehr“ kann man auch so interpretieren, dass es weniger um die Tools als um die richtige Einstellung geht, um Lean Management und Lean Production dauerhaft und mit Erfolg in Unternehmen einzusetzen. Ein Schraubenschlüssel allein reicht nicht; mindestens ebenso wichtig sind der Kopf, der ihn drehen möchte, und die Hand, die ihn dreht.
Lean Management verlangt flexibles Verhalten
Beim Lean-Gedanken stehen die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter als Menschen im Fokus. Sie müssen für ein Überprüfen und gegebenenfalls Revidieren ihrer Einstellungen und Gewohnheiten gewonnen werden. Der Lean-Gedanke beziehungsweise die Lean-Philosophie mit Lean Production als Umsetzungsvehikel kann nur dauerhaft Erfolge bringen, wenn es dem Management und der Belegschaft gelingt, das „Mindset“ und Verhalten anzugehen und neue, flexible, angepasste Verhaltensweisen im Unternehmen zu verankern.
Basierend auf dieser neuen Einstellung, die im Wesentlichen auf dem Lösen von Problemen und kontinuierlicher Verbesserung beruht, kann aus der Anwendung von erprobten Lean-Methoden eine wichtige Stütze der Kundenorientierung, Flexibilisierung, Steigerung des Outputs und somit letztendlich des andauernden Erfolgs eines Unternehmens werden.
Bei Lean Management ist der Weg das Ziel
Bei der Einführung von „Lean“ sollte das Management also überzeugt werden, dass Lean Management nur funktionieren kann, wenn im Unternehmen ein Geist herrscht, der Fehler zulässt und Probleme sichtbar macht, statt sie zu verstecken. Es geht auch darum aufzuzeigen, dass dauerhafte Erfolge bei der Einführung von „Lean“ nur durch eine grundlegende Änderung der Einstellung und des Verhaltens der Mitarbeiter erreicht werden können.
Und schlussendlich geht es um die Überzeugung, dass bei der Einführung von „Lean“ der Weg das Ziel ist und es sich hierbei nicht nur um ein weiteres Management-Projekt handelt, das irgendwann abgeschlossen sein wird.
So verstanden kann Lean Management eine wichtige Säule im Unternehmen sein, um sich auf ständig ändernde Marktanforderungen und immer neue interne und externe Herausforderungen flexibel, schnell und effektiv einstellen zu können. Denn jeder Mitarbeiter und das ganze Unternehmen können so aus Fehlern lernen und scheinbar Selbstverständliches und Unabänderliches hinterfragen. Es entwickelt sich sozusagen eine Routine darin, sich ständig zu verbessern.
