Change-ManagementNeue Denkmuster im Team etablieren

„Das haben wir schon immer so gemacht.“ Diesen Satz hört man oft von Mitarbeitenden, die Veränderungen ablehnen. Damit wollen sie eigentlich sagen: Es gibt Routinen und Vorgehensweisen, die sich bewährt haben und die nicht verändert werden sollen. Die Aufgaben werden gut erledigt, es passieren wenige Fehler und alle wissen, worauf sie sich verlassen können. Die Einstellung, nichts zu ändern, ist also erst einmal richtig.

Wenn bewährte Routinen nicht mehr gültig sind

Doch bewährte Routinen können plötzlich nicht mehr funktionieren, wenn mit ihnen das gewünschte Ziel nicht mehr erreicht wird. Das Unternehmen gibt neue Ziele und Strategien vor, die Rahmenbedingungen ändern sich: andere Kunden, neue Märkte, Wechsel der Technologie oder eine andere Führungscrew.

Dann müssen sich die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter bewegen und ihr Verhalten ändern. Alte Strukturen müssen aufgebrochen werden, Verhaltensmuster müssen sich ändern.

In der Gehirnforschung wird seit vielen Jahren untersucht, wie Überzeugungen und Werte, etablierte Denk- und Verhaltensmuster und das Festhalten an Routinen im Gehirn der Menschen „verdrahtet“ sind.

Die Erkenntnisse sind für Führungskräfte wichtig, um Mitarbeitende auf Veränderungen vorzubereiten, mit neuen Rahmenbedingungen vertraut zu machen und sie auf dem Weg zu neuen Verhaltensweisen positiv. Führungskräfte übernehmen im Zuge des Change-Managements auch eine Vorbildfunktion.

Wie das Gehirn Bewährtes verarbeitet und Veränderungen bewertet

Veränderungsmanagement kann so angelegt werden, dass es mit den Eigenschaften und den Möglichkeiten des Gehirns arbeitet und nicht gegen sie. Dazu muss man aber zunächst verstehen, wie unser Gehirn mit Veränderungen umgeht.

Gewohnheiten kann der Mensch nur sehr schwer ändern, weil das Gehirn sie auf eine bestimmte Art und Weise managt. Sie werden in Bereichen abgelegt, die ansonsten für halbautomatische Abläufe wie Gehen oder Radfahren, für besondere Gefühle wie Angst und Ärger oder für Instinkte wie Hunger und Durst zuständig sind.

Alle Routinen im Unternehmen, die regelmäßig gepflegt werden und die positiv besetzt sind, führen dort zu starken Verbindungen, die sich nur sehr schwer wieder lösen lassen.

Denn: Menschen verbinden organisatorische Veränderungen mit Gefühlen der Angst, mit großem Risiko und mit Ärger. Sollen diese Verbindungen aufgelöst werden, führt das zu Belastungen, die Betroffenen empfinden Stress.

Gewohnheiten lassen sich ändern

Trotz dieser tiefen Verankerung von Gewohnheiten können Menschen diese auch ändern. Sie sind in der Lage, über das zu reflektieren, was sie automatisch und routiniert tun. Sie können ihre Überzeugungen und damit ihr Verhalten anpassen, wenn es ihnen nützlich erscheint. Voraussetzung: Sie erkennen und sehen ein, dass das bisherige Verhalten nicht mehr angebracht ist.

Dazu müssen die Betroffene den Sinn und Zweck der Veränderung verstehen. Sie müssen praktische Vorteile für sich und ihre Gruppe erkennen. Wenn die Mitarbeitende verstehen, warum das Unternehmen nun anders tickt und wenn sie das Positive daran sehen und erleben können, dann ändern sie ihre Denk- und Verhaltensmuster.

Verhalten der Mitarbeitenden positiv verstärken

Um eine solche Veränderung anzustoßen, muss die Aufmerksamkeit der Mitarbeiter auf die neuen Bedingungen gelenkt werden. Sie brauchen Orientierung hin zum gewünschten Denken und Verhalten und den neuen Zielen, die das Unternehmen und die Führungskräfte propagieren. Dann brechen sie ihre alten Routinen nach und nach auf und bilden neue Verhaltensmuster, die besser zu den neuen Gegebenheiten passen. Schließlich werden diese wieder zu Routinen.

Damit das funktioniert, sollten sich Führungskräfte einen Leitsatz merken: Sage den Mitarbeitern nicht, was sie falsch machen, sondern hebe hervor und lenke die Aufmerksamkeit auf das, was sie richtig machen. Erst dadurch verblasst die Aufmerksamkeit für das falsche, weil überkommene Verhalten, und erst dann können sich die neuen Muster etablieren und verfestigen.

Wichtig ist also die positive Verstärkung des Mitarbeiterverhaltens für den neuen, gewünschten Zustand der Organisation. Das kann dadurch erreicht werden, dass die Prozesse, die Aufgaben und die Rahmenbedingungen genau darauf ausgelegt werden. Die Botschaft lautet also: „So wollen wir das in Zukunft machen“. Nicht: „Das wollen wir in Zukunft vermeiden.“

Schritte zur Veränderung des Mitarbeiterverhaltens

Wenn Führungskräfte, Organisationsentwickler oder Change Manager die grundlegenden Denk- und Verhaltensmuster der Mitarbeitenden aufbrechen und verändern und so allmählich ein anderes Verhalten etablieren wollen, dann sollten sie einen Prozess durchlaufen, mit dem die Aufmerksamkeit der Mitarbeitenden gelenkt wird. Die einzelnen Schritte des Prozesses:

1. Notwendigkeit der Veränderung deutlich machen

Führungskräfte, die den Wandel anstoßen und vorantreiben wollen, müssen erklären, warum die alten Routinen nicht mehr taugen. Eine Vision davon, was besser ist, gibt den Betroffenen Orientierung und erleichtert es ihnen, das Alte loszulassen und sich dem Neuen zuzuwenden. Sie verstehen den Sinn der Veränderung. Gleichzeitig muss das Verhalten der Führungskräfte bereits auf dieses Neue ausgerichtet und stimmig mit den neuen Zielen sein.

2. Veränderungen positiv besetzen

Die Mitarbeitenden sollten erkennen, dass das neue Verhalten positiv ist, weil es einen Vorteil bringt oder etwas Gutes bewirkt. Dazu werden Veränderungen, die stark mit den Gefühlen und Instinkten der Menschen verbunden sind, mit sachlich nüchternen Informationen verknüpft.

3. Zum Nachdenken anregen, was zukünftig sein soll

Führungskräfte sollten die Mitarbeitenden dazu anregen, über die Zukunft nachzudenken. Was sollte sein, damit sich deren Rahmenbedingungen verbessern oder die Arbeit leichter wird? Ein Vergleich zwischen dem Ist-Zustand und einem besseren Soll-Zustand erleichtert es für die Mitarbeitenden, das Bestehende loszulassen.

Die Reflexion und das sachlich-nüchterne Nachdenken wirken auf das Gehirn wie ein Placebo. Sie verringern das Leiden, wenn liebgewonnene Routinen aufgebrochen werden sollen. Es wird sichtbar, welcher erste Schritt der richtige ist.

4. Verhaltensänderungen umsetzen

Erst wenn klar ist, wohin die Reise geht, kann sich das Verhalten aller Betroffenen entsprechend ändern. Die neuen Prozesse werden definiert, Aufgaben verteilt und allen ist klar, welche Verhaltensweisen dazu passen. Die Aufmerksamkeit aller wird auf die neuen Strukturen gerichtet. Schulungsmaßnahmen, Trainings und Hilfe durch Vorgesetzte unterstützen diesen Schritt.

5. Verhaltensänderungen immer wieder wiederholen

Das neue Verhalten kann das alte im Unterbewusstsein nur dann ersetzen, wenn es oft genug wiederholt wird. Das bedeutet: Die Führungskräfte müssen ihren Mitarbeitenden immer wieder vormachen, wie das neue, gewünschte Verhalten aussieht. Dabei dürfen sie selbst nicht in die alten Strukturen zurückfallen.

Führungskräfte sind Vorbilder und die Mitarbeiter beobachten genau, ob das Verhalten des Chefs zu dem passt, was das Unternehmen als Wandel propagiert. Das gilt bis hin zur Geschäftsleitung.

6. Verfestigung des neuen Verhaltens im Alltag prüfen

Erst wenn ausreichend viele Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter das neue Verhalten als das bessere und selbstverständliche akzeptiert und in ihrem Unterbewusstsein verankert haben, ist das gewünschte Ziel erreicht. Der typische Reflex, „das haben wir schon immer so gemacht“, ist verschwunden. Jetzt heißt es: „Das haben wir früher so gemacht, aber jetzt machen wir das besser.“