FührungStrategische Ausrichtung des Unternehmens beeinflussen als Führungskraft

Um die strategische Ausrichtung eines Unternehmens effektiv beeinflussen zu können, müssen Führungskräfte die richtigen Fragen stellen. Hier finden neue Führungskräfte anschauliche Beispiele und eine praxisnahe Hilfestellung.

Warum die Beantwortung strategischer Fragen auch Führungssache ist

Unabhängig von der strategischen Ausrichtung eines Unternehmens stehen neue Führungskräfte unter besonderer Beobachtung. Sie müssen die offenen und versteckten Anforderungen erkennen und systematisch aufnehmen, Quick-Wins identifizieren und einen Masterplan für das weitere Vorgehen erarbeiten.

Weiter sollten sie eine Strategie entwickeln, ihr Fach- und Branchenwissen demonstrieren, die aktuelle Situation richtig einschätzen sowie die individuellen Ziele und Befindlichkeiten der Führungskräfte-Kollegen und Mitarbeitenden berücksichtigen und Maßnahmen initiieren.

Doch wie gehen sie dabei am besten vor? Indem sie Fragen zur strategischen Ausrichtung beantworten.

Wie soll der Bereich oder das ganze Unternehmen künftig aussehen?

Hier geht es darum, ob die Strategie kontinuierlich und anhand der Markttrends und Entwicklungen fortgeschrieben wurde oder veraltet ist. Gerade in volatilen Zeiten ist es wichtig, Ziele regelmäßig zu überprüfen, die Strategie kontinuierlich weiterzuentwickeln und die Organisation, die Prozesse sowie die IT entsprechend anzupassen.

Wer sind die Schlüsselkunden?

Kundenorientierung ist grundsätzlich einer der kritischen Erfolgsfaktoren für Unternehmen und Fachabteilungen. Nur wer seine Produkte und Leistungen an den Bedürfnissen der Kunden ausrichtet, ist langfristig erfolgreich.

Es gilt, die Kundenbedürfnisse zu kennen und die eigene Ausrichtung am Wert der Kunden zu priorisieren. Dazu sollte der „Customer Value“ ermittelt werden: Welche Kunden sind „wertvoll“? Deren Bedarfe müssen analysiert und die eigene Ausrichtung dementsprechend angepasst werden.

Wo besteht der größte Handlungsdruck?

Mitarbeiter, Kunden und Lieferanten haben unterschiedliche Wünsche und Ideen, wie das Unternehmen besser werden sollte. Doch nicht, wer am lautesten schreit, ist am wichtigsten. Der tatsächliche Nutzen muss am Wertbeitrag der Verbesserung für das Unternehmen gemessen werden und die Maßnahmen müssen auch zur Strategie passen. Auf diese Weise lassen sich die größten Erfolge erzielen.

Basis hierfür ist ein ganzheitliches Portfoliomanagement (Projektpriorisierung). Dieses berücksichtigt neben harten, monetären auch weiche Faktoren.

Beispiele für weiche Faktoren:

Qualität
Zeit
Flexibilität
Image
Implementierungseignung

Laufen die richtigen Projekte?

Eine Projektübersicht, die sich am Erfolgshebel ausrichtet, schafft Transparenz bei der Beantwortung der Frage, ob die richtigen Projekte laufen. Nun müssen die wichtigen Projekte hinsichtlich Zeit und Budget geprüft werden, zum Beispiel anhand eines einfachen Ampelsystems. An Stellen, an denen Projekte auf „Rot“ oder „Orange“ stehen, müssen die Ursachen analysiert und Probleme behoben werden.

Wo können die schnellsten Erfolge erzielt werden?

Wer Veränderungen anstrebt, muss sie kommunizieren und den Umsetzungswillen deutlich zeigen. Der Mehrwert der Veränderungen lässt sich anhand von Maßnahmen demonstrieren, die kurzfristig umsetzbar sind und einen spürbaren Nutzen haben. Dies hält die Motivation bei den Betroffenen aufrecht und macht sie zu Beteiligten.

Wie gut sind die Produkte und Leistungen für die Kunden und das Unternehmen?

Neben den Projekten und Maßnahmen müssen die erbrachten Dienstleistungen und Produkte ebenfalls auf den Prüfstand gestellt werden. Neben dem Wertbeitrag für das Unternehmen – bei interner Leistungserbringung für den jeweiligen Fachbereich – geht es hier auch um Kriterien der Kundenorientierung.

Stimmt die Kostenstruktur und gibt es Optimierungspotenziale?

Bei historisch gewachsenen Unternehmen und Fachbereichen entwickeln sich die Kosten zum Teil anders als der Markt es ermöglichen würde. Die Ist-Kosten werden oft als gegeben angesehen und nicht periodisch verifiziert. Um die größten Kostentreiber zu überprüfen, sollten diese grob erfasst und entlang der Marktpreise überprüft werden.

Gibt es für die neue strategische Ausrichtung das richtige Personal?

Schließlich sollten auch die Mitarbeiter hinsichtlich ihrer Eignung überprüft werden. Gibt es Entwicklungsbedarfe? Muss neu rekrutiert werden? Im Hinblick auf den demografischen Wandel sollten Führungskräfte auch das Thema „Employer Branding“ nicht vernachlässigen.

Erfolgreich ist, wer auf die richtigen Mitarbeiter setzt und deren Leistungsfähigkeit und Leistungsbereitschaft hoch hält.