Objectives & Key ResultsVeränderungen für Teams und Führungskräfte durch OKR
New Work und Agilität sind Begriffe, die für immer mehr Unternehmen an Bedeutung gewinnen. Viele Unternehmen verbinden sie vielleicht mit Methoden wie Scrum, die vor allem in IT-Projekten zum Einsatz kommt, oder mit Kanban, das sich für Fertigungsprozesse eignet.
Doch es gibt da auch noch das Framework Objectives & Key Results (OKR), das sich von allen anderen dadurch unterscheidet, dass es sich für alle Bereiche eines Unternehmens eignet und all diese Bereiche integrieren kann – wenn man dies wünscht.
Aber was bedeutet OKR für die Teams und Führungskräfte?
OKR – Objectives and Key Results
OKR steht für Objectives and Key Results. Bei OKR handelt es sich um ein Steuerungsinstrument für die Teamarbeit, das sich je nach Unternehmenskontext kurzfristig und situativ anpassen lässt. OKR basiert auf qualitativen Zielen (Objectives), die allen im Team zeigen, in welche Richtung es gehen soll. Und auf messbaren Kennzahlen (Key Results), die sichtbar machen, ob man auf diesem Weg vorankommt. Ursprünglich wurde OKR von Andy Grove, dem Mitbegründer des Halbleiterherstellers Intel, entwickelt.
Mehr Entscheidungsspielraum für Führungskräfte und Mitarbeitende durch OKR
Viele Unternehmen sind heute in sehr wechselhaften und unsteten Umgebungen aktiv. Geschäftsprozesse sind komplexer denn je und neue Technologien und Wettbewerber können traditionelle Geschäftsmodelle innerhalb kürzester Zeit verändern.
Anschauliche Beispiele dafür gibt es viele. Mit dem iPhone fegte Apple den bisherigen Marktführer Nokia aus dem Markt. Tesla setzt auf Elektromobilität und treibt die Automobilindustrie vor sich her. Im Bankensektor übernehmen Dienstleister wie PayPal und Fintechs die Arbeit von Banken und Sparkassen.
Unternehmen, die auf OKR setzen, können schnell auf neue Entwicklungen reagieren. Egal, wodurch Entwicklungen ausgelöst werden – ob neue Technologien am Markt auftauchen, ob ein trockener Sommer die Binnenschifffahrt lähmt oder auch wenn eine Pandemie wie Corona alles durcheinander bringt: OKR befähigt Organisation und Mitarbeiter, agil darauf zu reagieren.
Es gibt den betroffenen Stellen im Unternehmen die Möglichkeiten und die Macht, selbst massive Marktimpulse zu interpretieren und proaktiv darauf zu reagieren.
Während Entscheidungen traditionell in der Führungsetage getroffen werden und von den Mitarbeitern an der Basis umgesetzt werden müssen, passiert dies bei OKR genau dort, wo die Expertise und die Erfahrung vorhanden sind. In unterjährigen Zyklen analysieren Teams die aktuelle Situation und nehmen sich langfristige qualitative Ziele (Objectives) vor, um dann quantitativ messbare Key Results, die auf diese visionären Objectives hinarbeiten, daran auszurichten und in kurzen Zyklen zu erfüllen.
Geschieht nun etwas Unerwartetes, kann schnell und genau an der betroffenen Stelle reagiert werden. Einfach dadurch, dass die Key Results der Situation angepasst und gezielt verfolgt werden, statt mit dem Versuch zu scheitern, weiterhin einem starren vorgegebenen Plan zu folgen.
Das heißt, die Mitarbeiter mit Kundenkontakt, in der Entwicklung, im Marketing oder im Vertrieb können ihr Erfahrungswissen und ihre Ideen effektiv einbringen und umsetzen. OKR ermöglicht und fördert das Mitdenken und die Eigeninitiative.
Was sich nach der Einführung von OKR nicht ändert
In fast jedem Unternehmen gibt es Bereiche, in denen Agilität und OKR kontraproduktiv sind. Das ist immer dann der Fall, wenn Prozesse und Geschäftstätigkeiten ganz eindeutig definiert, einheitlich und skalierbar sind. In der Lohnbuchhaltung etwa, bei der Reisekostenabrechnung oder auch am Fließband ist Kreativität kaum notwendig und ein ständiges Hinterfragen und Ändern von Aufgaben würde bewährte und geschmiert laufende Prozesse eher ins Stocken bringen als sie zu verbessern.
Natürlich können auch solche Prozesse optimiert werden. Doch weil die Rahmenbedingungen sich kaum ändern und weitgehend bekannt sind, wäre die Förderung von Flexibilität durch ein agiles Betriebssystem wie OKR in diesen Bereichen reine Zeitverschwendung.
Teams probieren mehr aus
Mit OKR wird eine Kultur des Ausprobierens gefördert. Den Mitarbeitern wird Verantwortung übertragen. Sie dürfen und sollen Antworten geben, anstatt bloß dafür geradezustehen, falls etwas nicht wie vorgegeben funktioniert.
OKR setzt das Mitdenken und die Eigeninitiative der Mitarbeiter voraus. Das funktioniert nur, wenn Fehler nicht sanktioniert, sondern überhaupt erstmal zugelassen werden. So wie Kinder häufig hinfallen, wenn sie das Laufen lernen, so werden auch Mitarbeiter nicht für jedes neue Problem gleich die richtige Lösung entwickeln. Sie machen Fehler, gehen Umwege, scheitern. OKR lässt Fehler zu – es fordert sogar zum Experimentieren auf.
Ohne eine solche Fehlerkultur sitzen Mitarbeiter Fehler lieber aus, trauen sich nicht, Fehler von Vorgesetzten anzusprechen und verstecken sich lieber hinter einem „dafür bin ich nicht zuständig“. Dank OKR wird aus einer Kultur, in der Mitarbeiter die Vorgaben und Pläne der Vorgesetzten umsetzen, eine Kultur, in der man gemeinsam ausprobiert und dann ohne Strafen bewertet und Konsequenzen zieht.
Denn zum Lernen gehört das Ausprobieren – und das geht nur, wenn Fehler ohne Angst vor negativen Konsequenzen zugelassen werden. Natürlich dürfen sich auch bei OKR Fehler nicht wiederholen und natürlich muss auf festgestellte Fehler schnellstmöglich reagiert werden.
Wie sich OKR auf Führungskräfte auswirkt
Grundvoraussetzung für einen solchen Kulturwandel ist, dass Vorgesetzte OKR verstehen und selbst überzeugt umsetzen. OKR kann nicht einfach als Management-Methode verordnet werden. Sie muss verinnerlicht und gelebt werden.
Die Rolle der Führungskraft ändert sich vom Takt- und Richtungsgeber zum Vorangehenden, zum Leader, zu jemandem, der inspiriert, ermöglicht und seinem Team vertraut. Eben darum ist OKR das agile Betriebssystem für das gesamte Unternehmen und die ganze Organisation.
