Objectives and Key ResultsOKR-Methode im Unternehmen einführen

Lohnt sich die Einführung der OKR-Methode? Welche Probleme werden vermieden? Wie legt man Objectives fest? Und wie die Key Results? Die Autorin erläutert, wie man OKRs entwickelt. Sie klärt auch die Frage: Wie wird die Zielerreichung gemessen?

OKR ist eine agile und praktikable Planungs- und Führungsmethode in Unternehmen. Entscheidend sind die wichtigen Ziele (Objectives) und die Erfolgsmessung (Key Results).

Klassische Zielsysteme und Kennzahlen basieren hingegen auf dem Konstrukt einer Jahresplanung. Zur Erstellung fallen Organisationen jedes Jahr in eine Starre – Budgetierungsphase genannt. In aufwendiger Feinabstimmung werden unternehmensweite Zielvorgaben für das kommende Geschäftsjahr erstellt und dann auf Quartale, Monate, Bereiche, Teams und Einzelpersonen verteilt.

OKR-Methode einführen und diese Probleme vermeiden

Das Problem klassischer Planungsprozesse: Für diese Ratespiele, Wetten auf die Zukunft genannt und von Wunschdenken geleitet, verlangt die Geschäftsleitung am Ende eine Punktlandung. Einen Bonus erhalten diejenigen, die diese Vorgaben punktgenau erreichen.

Insgesamt ist dies ein Vorgehen,

das viel kostet,
viel Zeit verschlingt,
Geld in falsche Kanäle lenkt,
Lug und Trug unterstützt,
neue Ideen unterdrückt und
in Zeiten der agilen Unternehmensführung unbrauchbar ist.

Sind Ziele und Pläne rein effizienzgetrieben, von Oben verordnet und nur pro forma mit den Mitarbeitern abgestimmt, dann fehlt zudem die innere Anteilnahme. Im Abarbeitungsmodus wird das, was zu tun ist, „at target, on budget, in time“ erledigt, nicht weniger, aber auch nicht mehr.

Wer bei Evaluierungen punktet und bonifizierte Anerkennung dafür erhält, dass er vorgezeichneten Verfahrensweisen akribisch folgt, wird sich niemals an Neues wagen.

Warum sich die Einführung von OKR lohnt

Das ganze Drumherum eines traditionellen Budgetierungsprozesses, das in klassischen Unternehmen Monate dauert, kann in wenigen Tagen erledigt werden.

Zudem kann die mit einem stark verschlankten Planungs- und Budgetierungsprozess eingehende Zeit- und Kostenersparnis dazu genutzt werden, Wert für das Unternehmen zu generieren.

Stichwort

OKR – Objectives and Key Results

OKR steht für Objectives and Key Results. Bei OKR handelt es sich um ein Steuerungsinstrument für die Teamarbeit, das sich je nach Unternehmenskontext kurzfristig und situativ anpassen lässt. OKR basiert auf qualitativen Zielen (Objectives), die allen im Team zeigen, in welche Richtung es gehen soll. Und auf messbaren Kennzahlen (Key Results), die sichtbar machen, ob man auf diesem Weg vorankommt. Ursprünglich wurde OKR von Andy Grove, dem Mitbegründer des Halbleiterherstellers Intel, entwickelt.

Merkmale der OKR-Methode

Planungsperioden von einem Jahr mit festen Zielvorgaben sind von der Wirklichkeit schnell überrollt. Mit OKR wird deshalb nur ein Zeitraum von ein bis drei Monaten geplant. Agil und flexibel passt man sich den jeweiligen Umständen an.

So wird eine hochdynamische Vorwärtsbewegung erzeugt. Dazu werden regelmäßig im Unternehmen besprochen und geklärt:

Objectives

Wo will ich hin? Sie geben eine inspirierende Stoßrichtung vor. Dies ist wichtig, denn wer ankommen will, muss wissen, wohin die Reise gehen soll. Gerade selbstorganisierte Teams brauchen Orientierungspunkte, denen sie folgen.

Key Results

Was muss ich tun, um das angepeilte Ziel zu erreichen und wie kann ich dies messen? Sie sorgen für Fokus. Sie sollen die anvisierten Schlüsselresultate in messbare Zahlen fassen. Dabei sollte jedes Objective drei bis fünf Kennzahlen haben, die gemeinsam im Team erarbeitet werden.

Die Ziele sind also der Traum und demnach qualitativ, die Ergebnisse sind greifbar und somit quantitativ. Der überschaubare Zeitraum macht das Ganze agil.

Wie Ziele und Kennzahlen nach der OKR-Methode festgelegt werden

Die Ziele und ihre Kennzahlen von OKR werden im Unternehmen innerhalb der einzelnen Teams im Rahmen von Kurzmeetings besprochen und dann definiert. Alles bleibt in der Eigenverantwortung der Teams. Die anvisierten Ziele werden nicht von oben vorgegeben und Ergebnisse auch nicht von oben kontrolliert. OKRs sind zudem nicht gehaltsrelevant und werden nicht incentiviert.

Angesprochen wird nicht die extrinsische, sondern die intrinsische Motivation. Mit OKRs können die Teams Bedeutsamkeit in ihre Arbeit bringen, Sinn erleben und Selbstwirksamkeit spüren. Für eigene Vorgaben legt man sich mit Freude ins Zeug. Wer hingegen für die Ego-Ziele anderer schuften soll, fühlt sich wie ein Lakai des Systems.

OKRs entwickeln für das gesamte Unternehmen

Ziele und ihre Kennzahlen werden nicht nur für einzelne Mitarbeiter, Teams und Bereiche, sondern gemeinsam auch für die ganze Firma entwickelt. Alle Beschäftigten können dazu beitragen.

Zum Beispiel über folgende Frage: Auf welche drei großen Ziele sollte sich das Unternehmen im nächsten Quartal konzentrieren?

Aus den Antworten werden passende OKRs gebildet und priorisiert, die dann für alle gelten. Ein Gremium, das aus ausgewählten Vertretern besteht, definiert die dazugehörigen messbaren Key Results, die herausfordernd, aber nicht unerreichbar sind. Daraus können dann OKRs für die einzelnen Teams abgeleitet werden.

Objectives und Key Results einführen im Unternehmen

Ein zentrales Element: Alle OKRs und ihr Fortschritt werden bereichs- und hierarchieübergreifend im gesamten Unternehmen veröffentlicht und die regelmäßige Aktualisierung auf einem digitalen oder physischen Statusboard sichtbar gemacht. So soll unter anderem sichergestellt werden, dass die Ziele nicht widersprüchlich sind.

Gemeinsame Workshops sorgen dafür, dass jeder die Ziele der anderen kennt und mitunterstützt. Wöchentlich gibt es kurze Status-Updates. Nach jedem Zyklus, also zwischen ein und drei Monaten, erfolgt ein Status-Meeting, um zunächst Erfolge und Lernfelder zu sichten und auf dieser Basis dann die folgenden OKRs zu definieren.

Zielerreichung nach Einführung der OKR-Methode messen

Bei 70 bis 90 Prozent Zielerreichung gelten OKRs als erfüllt. Somit ist immer Luft nach oben. Dies sorgt für Ansporn zum Übererfüllen und schafft Raum für aufkommende Möglichkeiten. Am Ende der gewählten Periode beginnt der Vorgang von vorn.

Die dazugehörigen Budgets werden rollierend, also bei der jeweiligen Zielerreichung nach vorne hin freigegen. Man bekommt nicht einfach so einen Batzen Geld für ein ganzes Jahr, sondern muss sich stets beweisen, um erneut Geld zu erhalten.

Die erreichten Ziele gehen nicht in die Mitarbeiterbewertung ein und sind nicht an Bonus-Malus-Systeme gekoppelt. Sie werden vielmehr als Lernerfolge gesehen. Neben einem kurzzyklischen iterativen Anpassungsvermögen an neue Gegebenheiten und einer deutlich höheren Produktivität entsteht so auch ein starkes Gemeinschaftsgefühl.