ProjektmanagementPersonalplanung für Projekte – wie Sie den Personalbedarf abstimmen
Probleme bei der Ressourcenplanung für Projekte
Einerseits will die Projektleitung die Zusagen zu Ressourcen von der Teamleitung oder der Abteilungsleitung als Linienverantwortliche möglichst schnell, sodass sie damit in ihren Projekten planen kann. Andererseits sollen diese Zusagen aber auch verlässlich sein. Vor diesem Hintergrund sind die Probleme für Linienverantwortliche:
- Von mehreren Projektleiterinnen und Projektleitern kommen zu unterschiedlichen Zeiten immer wieder Anfragen an dieselben Teamleiter und Teamleiterinnen.
- Daher hat die Teamleitung kaum eine stabile Basis für ihre Entscheidungen.
- Die Abstimmung von gestern ist vielleicht mit einer Anfrage von heute schon wieder überholt.
- Teammitgliedern werden häufig Aufgaben außerhalb von Projekten zugeteilt. Das beeinträchtigt die Produktivität in den Projekten.
Gemeinsam einen Planungstakt vereinbaren
Der Schlüssel zum Erfolg liegt daher im Vereinbaren eines Planungstaktes für die Projektressourcen. Dieser kann wesentlich zur Beruhigung des Planungsprozesses beitragen. Passend zu den Projektlaufzeiten in Ihrem Unternehmen sind Länge und Dauer des Taktes zu definieren.
Planung und Abstimmung müssen organisatorisch dauerhaft leistbar sein. Es gilt: Je länger der Takt, desto stabiler das System. Zu lang bedeutet aber auch zu starr. Taktlängen von ein bis vier Wochen sind üblich und sinnvoll.
Ressourcenbedarf einmal monatlich abstimmen
Starten Sie mit einem monatlichen Planungstakt. So überfordern Sie die Organisation nicht und sichern die Akzeptanz. Verkürzen Sie auf drei oder zwei Wochen, wenn die Dynamik es erfordert und das System funktioniert.
Dabei sollten Sie beachten: Einigen Sie sich mit allen Beteiligten darauf, die Ressourcenplanung für den aktuellen und den nächsten Takt nur in Notfällen zu ändern.
Es sollte immer nur der Ressourceneinsatz für die darauffolgenden Takte neu geplant werden. Das spart Ihnen im Unternehmen viel Koordinationsaufwand. Denn so wird nicht ständig modifiziert, sondern die Umplanungen erfolgen nur im festgelegten Takt.
Dieses Vorgehen zwingt alle Beteiligten zur besseren Abstimmung. Ad-hoc-Änderungen gibt es nur im äußersten Notfall. Und die Effizienz in der Umsetzung wird gefördert, weil jeder Mitarbeiter länger störungsfrei arbeiten kann.
Die folgende Abbildung 1 stellt eine Prozesstaktung über die Ebenen der beteiligten Rollen dar. Der Abteilungsleiter in der Grafik entspricht dem Teamleiter und Linienverantwortlichen.
Ressourcen Schritt für Schritt planen
Die einzelnen Schritte zur Abstimmung aus der Praxis sind (vergleiche Abbildung 1):
- Erst müssen die Rückmeldungen der Mitarbeiter bis Freitag erfolgen.
- Diese müssen von der Projektleitung bis Montagabend angenommen und die resultierenden Restaufwände neu verplant werden.
- Daraus ergeben sich eventuell Ressourcenkonflikte, die erst am Dienstag sichtbar werden, wenn alle Projektleiter und Projektleiterinnen ihre Planungen überarbeitet haben (rotes Quadrat).
- Die Konflikte können mit der Teamleitung bis Dienstagabend oder Mittwoch gelöst werden (roter Kreis). Besonders wichtig ist, dass der Strategie entsprechend Prioritäten gesetzt wurden und diese bekannt sind, damit sie hier berücksichtigt werden können.
- Schließlich findet – je nach Kompetenzen des Projekt Management Office (PMO) – dann noch ein Meeting mit einem Steuerungskreis oder mit der Geschäftsführung (GF) statt. Dort erfolgen die Beschlüsse zu allen restlichen Entscheidungen, die aus Konflikten resultieren.
Ressourcenplanung in der Linien- und in der Matrixorganisation
Die Planung der Teamleitung und Projektleitung unterscheidet sich je nach Organisationsform, die im Unternehmen gelebt wird: Linienorganisation oder Matrixorganisation.
In der Linienorganisation bekommen Projektleiterinnen und Projektleiter Ergebnisse aus den Teams geliefert. Die Personal- und Ressourcenplanung bleibt in diesem Fall überwiegend bei der Teamleitung.
Die Aufgaben der Projektleitung in der Linienorganisation sind hauptsächlich die Terminplanung und die Abstimmungen mit der Teamleitung über die Lieferergebnisse.
In der Matrixorganisation werden den Projektleiterinnen und Projektleitern Personen aus den Teams zur Verfügung gestellt. Die Projektleitung ordnet den detaillierten Vorgängen in ihren Projekten die gewünschten Personen oder Fähigkeiten zu.
Die Teamleitung benötigt eine eigene Grobplanung, um die geforderten Ressourcen auswählen und zusichern zu können.
Der Planungsprozess in der Linienorganisation
In der Linienorganisation wird nicht über Personen, sondern über Termine für Liefergegenstände verhandelt. Die Projektleitung plant, welche Liefergegenstände sie bis wann benötigt. Diese Anforderungen gibt sie an die Teamleitung weiter. Die Detailplanung erfolgt dann in der Linie. Die Projektleitung hat mit der Ressourcenplanung auf der Ebene von Personen nichts zu tun.
In der Linienorganisation hat die Projektleitung hauptsächlich mit der terminlichen Koordination von Projekten, Teilprojekten und Arbeitspaketen zu tun. Die Koordination der Ressourcen findet innerhalb der Linie, in den Abteilungen und Gruppen, statt und wird von der Teamleitung erledigt. Hier können Sie mit stabil getakteten Prozessen und klassischen Projektmanagement-Werkzeugen, die eine transparente Multiprojektverwaltung erlauben, gute Ergebnisse erzielen.
Die Teamleitung kann bei einer Linienorganisation auch mit Werkzeugen für das Projektmanagement arbeiten. Schließlich muss sie die Details wie Vorgänge und Zeiten samt Abhängigkeiten für ihr Team selbst planen (siehe Abbildung 2).
Neben den Projektaufgaben können auch Linientätigkeiten im Projektplan für das Team verwaltet werden. Somit muss der Teamleiter nur einen einzigen Plan pflegen, der alle Aufgaben des Teams beinhaltet: Aufgaben aus Projekten, Abwesenheiten, allgemeine und individuelle Linientätigkeiten.
Der Abstimmungsprozess in der Linienorganisation
Damit die Planung der Projektleitung mit der Planung der Teamleitung zusammenpasst, braucht es gemeinsame Abstimmungen. Der Abstimmungsprozess sieht in einer Linienorganisation etwa so aus:
- Die Projektleitung plant grobe Arbeitspakete – ohne deren Details und ohne Ressourcen, aber mit geplanten Aufwänden und Budgets.
- Die Projektleitung übergibt ihre Grobplanung und die Meilensteine an die Teamleitung.
- Die Teamleitung übernimmt diese Grobplanung und Meilensteine in ihre Planung.
- Die Teamleitung untergliedert die Arbeitspakete in den eigenen Plänen in Vorgänge. Sie ordnen diese dann ausschließlich Personen aus dem eigenen Team oder externen Ressourcen zu.
- Die Planung der Teamleitung lässt sich mit der Planung der Projektleitung auf Ebene der übergebenen Arbeitspakete hinsichtlich Terminen und Aufwänden vergleichen (siehe gelbe Balken in Abbildung 2 links).
- Die Abweichungen werden auf beiden Seiten sichtbar. Diese können dann im persönlichen Gespräch fundiert abgestimmt und beseitigt werden.
Wichtig ist hier, dass sowohl Projektleitung als auch Teamleitung in ihren eigenen Plänen arbeiten. Diese werden dann miteinander verglichen.
Projektleitung und Teamleitung planen ohne Eingriff des anderen
Achten Sie darauf, dass niemand die Daten des anderen ändern kann! Auf diese Weise können Projekt- und Teamleitung unabhängig voneinander planen. Trotzdem sollten die Planungen technisch miteinander verbunden sein. So kann ein Datenaustausch zur gegenseitigen Information stattfinden und als Grundlage für die Abstimmung über die Ressourcen dienen.
Der Planungsprozess in der Matrixorganisation
In einer Matrixorganisation funktionieren Planungs- und Abstimmungsprozesse ganz anders.
Projektleitung plant Ressourcenbedarf
Die Projektleitung plant ihre Projekte traditionell mit detaillierten Vorgängen. Diesen ordnet sie dann Personen oder Fähigkeiten und Skills (generische Ressourcen) zu. Welche Personen sie als Projektleitung zugesprochen bekommt und in welchem Umfang, entscheidet aber die Teamleitung der jeweiligen Teams.
Teamleitung plant Verfügbarkeit von Ressourcen
Die Teamleitung muss alle Anfragen von verschiedenen Projektleiterinnen und Projektleitern, aber auch Abwesenheiten und Linientätigkeiten betrachten, um die möglichen Zusicherungen auszuloten. Allerdings ergibt es meist keinen Sinn, diese Zusagen auf Ebene der einzelnen Vorgänge zu geben. Die Teamleitung muss in der Regel nicht wissen, welchen Vorgängen ihre Mitarbeiter zugeordnet sind. Für sie ist interessant, welche Personen ihres Teams wann in welchen Projekten engagiert sind. Dazu reicht die Abstimmung mit der Projektleitung auf der Ebene der Projekte.
Problem: Terminverschiebungen
In der Matrixorganisation hat die Teamleitung die unangenehme Aufgabe, sich um die Zusicherung der benötigten Ressourcen für verschiedene Projekte zu kümmern. Dies ist mit klassischen Werkzeugen für Projektmanagement meist nicht hinreichend erfüllbar. Der Grund ist, dass die Zusicherung der Teamleitung nicht als eigener Datenbestand geführt wird. Meist ist er nur kenntlich gemacht als Status am Projekt oder Vorgang.
Das Problem, das sich daraus ergibt: Bei Verschiebungen im Projekt werden die nur mit einem Status versehenen Personenzusagen einfach mit den Vorgängen mit verschoben. Zusicherungen werden von der Teamleitung aber immer nur für bestimmte Zeiträume gegeben. Schließlich müssen dieselben Ressourcen auch an anderen Projekten arbeiten. Verschiebungen führen also normalerweise zu Ressourcenkonflikten, die neu diskutiert werden müssen.
Lösung: Plandaten miteinander vergleichen und abstimmen
Für die Abstimmung ist es nötig, dass Projektleitung und Teamleitung eigene Plandaten auf Ebene der Projekte führen. Diese sind dann zu vergleichen (siehe Abbildung 3).
Existiert nur die Planung der Projektleitung, ist die Teamleitung der Projektleitung zumindest datentechnisch völlig ausgeliefert. Sie kann keine eigenen Vorschläge zur Lösung erarbeiten, ohne dass sie die Planung der Projektleitung ändert. Sie kann auch nicht mit allen Projektleiterinnen und Projektleitern gleichzeitig verhandeln.
Für Zusicherungen an die Projekte braucht die Teamleitung vorher noch die Planung der Abwesenheiten und der Linientätigkeiten. Nur auf dieser Basis kann sie die echte Projektverfügbarkeit eines Mitarbeiters ermitteln. Die eigene Planung der Teamleitung ist also nötig.
Der Abstimmungsprozess in der Matrixorganisation
Und so sieht der Abstimmungsprozess in der Matrixorganisation aus:
- Die Projektleitung plant ihre Projekte im Detail auf Vorgangsebene.
- Die Projektleitung ordnet den Vorgängen entweder gewünschte Personen oder Skills zu.
- Die Teamleitung ermittelt die Verfügbarkeiten ihrer Teammitglieder aus deren Kapazitäten abzüglich Abwesenheiten und Bedarf für Linientätigkeiten.
- Die Teamleitung analysiert die Ressourcenanfragen aus den verschiedenen Projekten und sichern ihre Teammitglieder für freie Zeiträume zu.
- Die Projektleitung übernimmt diese Zusicherungen als zeitlichen Rahmen auf Projektebene. Innerhalb dieses Rahmens kann sie sich mit der Planung der Vorgänge flexibel bewegen.
- Durch den Vergleich der beiden Planungen werden Abweichungen beidseitig sichtbar und lassen sich im persönlichen Gespräch fundiert neu abstimmen.
Die Teamleitung braucht eine eigene Ressourcenplanung
Sorgen Sie dafür, dass die Teamleitung in der Matrixorganisation eine eigene Planung hat, in der sie auch Abwesenheiten und Linientätigkeiten verwaltet. Nur auf dieser Basis lässt sich eine fundierte Aussage zur Projektverfügbarkeit geben, mit der die Projektleitung dann zuverlässig rechnen kann.
Fazit: Prozesstaktung ermöglicht Planungssicherheit
Für die Linien- und die Matrixorganisation sollten Sie sicherstellen, dass Sie eine geeignete Prozesstaktung etabliert haben. Denn Ihre Teamleiterinnen und Teamleiter können nicht jeden Tag mehrfach Ressourcenanfragen für die nächste Woche sicher beantworten. Anfragen für den übernächsten und die darauffolgenden Takte müssen während der aktuellen Taktlaufzeit gesammelt und erst zum Stichtag beantwortet werden.
Sorgen Sie dafür, dass die Zusicherungen des aktuellen Taktes so stabil wie möglich bleiben und nur in Ausnahmefällen geändert werden dürfen. Dieses Vorgehen ermöglicht allen Beteiligten eine verlässliche Abstimmung im Hinblick auf Personal und andere Ressourcen. Zudem wird die Effizienz in der Umsetzung gefördert, weil jeder Mitarbeiter länger störungsfrei arbeiten kann.
