PMO einführenVier Schritte zum Projekt Management Office

Wie wird ein PMO eingeführt? Wie bindet man Stakeholder frühzeitig ein? Und wie lassen sich die Aufgaben des PMO begrenzen? Lernen Sie außerdem die vier Phasen des Projekt Management Offices kennen.

Wenn Unternehmen ein Project Management Office (PMO) einführen wollen, sind die Fragen immer die gleichen: Welche Aufgaben soll das PMO übernehmen? Welche Ziele soll es verfolgen? Welche Prozesse soll es verändern? Die Antworten auf die Fragen fallen aber in jedem Unternehmen anders aus.

Was ist ein Projekt Management Office (PMO)?

Das Projekt Management Office oder Projektbüro ist eine zentrale Stelle im Unternehmen, die die Projekte, die Projektleitungen und das Multiprojektmanagement bei allen Aufgaben unterstützt – insbesondere bei administrativen und standardisierbaren Aufgaben. Diese Aufgaben drehen sich rund um die Themen:

Projektvorbereitung
Projektplanung
Projektkontrolle
Projektdokumentation
Projektnachbereitung

Es sorgt auch für Erfahrungsaustausch und dafür, dass technische und organisatorische Methoden und Werkzeuge zur Verfügung stehen.

Wie das Management die Einführung des PMO unterstützt

Bei der Einführung eines PMO muss das Management als Promotor auftreten. Obwohl ein PMO die Funktion eines „Dienstleisters“ hat und die Mitarbeiter unterstützen soll, wird es von den Mitarbeitern nur selten begrüßt. Das kann gegebenenfalls zu Blockadehaltungen führen.

Der Grund dafür liegt auf der Hand: Die Einführung eines Projekt Management Office bedeutet einen klareren Auftrag für mehr Transparenz und Kontrolle. Obwohl es als Dienstleister oft auch Services zur Entlastung der Mitarbeiter aus den Projekten anbietet, wird besonders häufig die Kontrollfunktion wahrgenommen.

Ein PMO kann unter diesen Voraussetzungen nur erfolgreich agieren, wenn das Management hinter den Maßnahmen steht und die neue Unternehmenskultur fördert.

Stakeholder frühzeitig einbinden

Veränderungen verlangen Mehrarbeit und die Bereitschaft, alte Strukturen und Prozesse über Bord zu werfen. Deshalb sollten alle Phasen der Einführung eines Projekt Management Office von einem Change Management begleitet werden. Das bedeutet, alle wichtigen Stakeholder frühzeitig in den gesamten Prozess einzubinden und zu hören. Letztendlich ist das PMO ein Dienstleister, dessen Erfolg davon abhängt, wie zufrieden die Stakeholder als deren „Kunden“ sind.

Ziel ist es, mit dem PMO nachhaltig Zufriedenheit zu schaffen. Um dies zu erreichen, braucht es zunächst kurzfristige Erfolge. Das kann beispielsweise die vollständige Übersicht über alle Projekte sein.

Gerade in der typischen Phase der Verunsicherung, die mit der Einführung neuer Strukturen und Kompetenzen einhergeht, helfen „Quick Wins“, die Stakeholder bei Laune zu halten. Hier gilt: Werden die Vorteile des Projekt Management Office immer wieder ins Bewusstsein gerufen, nimmt auch die Bereitschaft zu, konstruktiv zusammenzuarbeiten.

Abbildung: Während und vor der PMO-Einführung wird Nutzen betont

Aufgaben des PMO eingrenzen

Als Drehscheibe für verschiedene Interessengruppen wird das PMO schnell zum Ansprechpartner für viele zusätzliche Themen, die erst nicht angedacht waren. Damit steigt die Gefahr der Überlastung. Gerade weil der Umgang mit dem PMO im Unternehmen erst noch gelernt werden muss, ist es unerlässlich, seine Aufgabenbereiche genau und praxisnah abzustecken. Nur so lassen sich die Erwartungen klarstellen und die angebotenen Dienstleistungen entsprechend bewerben.

Die klare Kommunikation der Aufgabenfelder des Projekt Management Office ist elementar. Hier empfiehlt es sich, eine PMO-Website im firmeneigenen Intranet einzustellen. Darin sollten Informationen zum PMO-Team, die Dienste des PMO sowie die Prozessabläufe im Projektmanagement aufgeführt werden.

In vier Phasen zum Projekt Management Office

Da sich das Projekt Management Office wie ein klassisches Projekt einführen lässt, empfiehlt sich der Beginn mit einer Ist-Analyse. Fragen dabei:

Welche Methoden, Prozesse und Tools sind im Einsatz und wo muss angesetzt werden?
Was wird als Projekt definiert und was bleibt in der Linie?
Wie gut sind die betroffenen Personen ausgebildet?
Welche Projekte haben Priorität und wie sinnvoll sind bisher eingeforderte Statusberichte?

Vier-Phasen-Modell zur Einführung eines PMO

Phase 1: Ist-Analyse

Um die Ziele und Aufgabenbereiche des Projekt Management Office optimal abzustecken, folgt eine genaue Betrachtung der einzelnen Stakeholder:

Wer ist der Auftraggeber für das PMO?
Mit welchen Interessengruppen wird das PMO eng zusammenarbeiten
Welche Erwartungshaltung besteht gegenüber dem PMO?
Wer sind die Förderer und wer die Blockierer?

Bei der Ist-Analyse gilt es, Probleme und Schwachstellen aufzudecken beziehungsweise zu hören. Bestehende Projektmanagement-Prozesse, aber auch die entsprechenden Tools und Methoden sollten überprüft werden:

Wie effektiv beziehungsweise effizient wird gearbeitet?
Welche Rolle spielt die Organisationsform (Matrix/Linie) oder der Ausbildungsgrad der Projektmanager im gesamten Gefüge?

Die Ergebnisse der Ist-Analyse helfen, den Projektmanagement-Reifegrad im Unternehmen zu definieren und den Entwicklungsprozess so besser festhalten zu können.

Auf Basis der zuvor definierten Ziele für das PMO dient die Gap-Analyse dazu, den genauen Fahrplan vorzubereiten. Durch die Gegenüberstellung des Ist-Zustandes mit dem gewünschten Stand des Projektmanagements lässt sich so ein Projektmanagement-Reifegradmodell definieren, das Schritt für Schritt wachsen kann. Zudem lassen sich aus der Gap-Analyse Handlungsempfehlungen, aber auch Sofortmaßnahmen für die Konzeptionsphase ableiten.

Beispiel einer Projektwürdigkeitsanalyse

Phase 2: Konzeption

In der Konzeptionsphase geht es darum, welche Aufgaben und Kompetenzen dem Projekt Management Office übertragen werden und in welcher Position es fungiert. Die Funktionen und Einsatzmöglichkeiten sind dabei so vielfältig wie die individuellen Anforderungen im Unternehmen.

So kann das PMO beispielsweise eine reine Serviceeinheit zur Toolunterstützung sein. Aber es kann auch für die Prozesseinhaltung, Personalentwicklung, für die Planung beziehungsweise das Controlling oder für strategische Aufgaben im Bereich Projektportfoliosteuerung verantwortlich sein.

Mögliche Aufgabenbereiche eines (strategischen) PMO

Aus den definierten Schwerpunkten in der Dienstleistungspalette des Projekt Management Office lässt sich sein Ressourcenbedarf ermitteln. Fragen dabei: Welche Kompetenzen werden gebraucht, und an welcher Stelle in der Unternehmenshierarchie soll es angesiedelt sein? Das Aufgabenprofil des PMO gibt vor, welche Mitarbeiter benötigt werden.

Grundsätzlich sollte ein PMO-Leiter langjährige Erfahrung im Projektmanagement und eine hohe Sozialkompetenz mitbringen. Dabei gilt für alle Mitarbeiter: Wichtig ist die richtige Mischung aus Dienstleistungsmentalität und Durchsetzungsvermögen. Wer nur schwer Nein sagen kann, der wird im täglichen Gerangel der Interessen schnell aufgerieben.

Phase 3: Implementierung

Wurden die Projektmanagement-Prozesse und Methoden definiert, folgt die Implementierungsphase. Um die Mitarbeiter sowie das PMO-Team nicht zu überfordern, erfolgt die Umsetzung Schritt für Schritt. Aber auch Tools werden nachgerüstet und die passende IT-Infrastruktur bereitgestellt.

Das Eigenmarketing läuft jetzt auf Hochtouren: Die beteiligten Mitarbeiter müssen auf ihre neue Aufgabe vorbereitet und der Nutzen des Projekt Management Office noch einmal verstärkt in den Mittelpunkt gestellt werden. Das sorgt für einen reibungslosen Start.

Phase 4: Regelbetrieb

Nach dem Abschluss der Implementierungsphase arbeiten die am PMO beteiligten Mitarbeiter eigenständig. Je nach Reifegrad und der Ausbildung der PMO- und Projekt-Mitarbeiter können auch während des Regelbetriebs noch weitere Qualifikationsmaßnahmen ratsam sein.