ProjektleitungProjekt ablehnen – wie Projektleiter clever vorgehen

Je verheißungsvoller das Vorhaben, desto blauäugiger scheinen die Beteiligten zu sein. Wunschdenken verdrängt den Realitätssinn und schnell wird ein Projekt aufgelegt, das kaum Aussicht auf Erfolg hat und daher abgelehnt werden sollte.

Wenigstens einer sollte dann einen kühlen Kopf bewahren: der Projektleiter. An ihm liegt es jetzt, Argumente zu sammeln, die Diskussion zu versachlichen und so ein Fiasko zu verhindern.

Als Projektleiter für eigene Werte eintreten

Manche Topmanager verhalten sich nach dem Motto „Es kann nicht sein, was nicht sein darf“. Sie wollen einfach nicht akzeptieren, dass ein Projekt mit unrealistischen Vorgaben aufgelegt ist. Einer solchen Haltung ist nur schwer beizukommen. Sich nun – selbst als sehr erfahrener Projektleiter – nur auf sein Bauchgefühl zu berufen, dürfte den Auftraggeber kaum daran hindern, das aussichtslose Projekt durchzudrücken.

Doch wie reagieren? Generell hat sich die Regel bewährt, das „Nein“ mit einem „Ja“ zu etwas Größerem zu verbinden. Für Sie als Projektleiter heißt das, dass Sie ein klares Nein zu einer krassen Fehlplanung glaubwürdig vertreten können, wenn Sie damit ein starkes Ja zu persönlichen Werten verbinden, zum Beispiel Zuverlässigkeit und Termintreue.

Das setzt natürlich voraus, über ein stabiles Wertesystem zu verfügen. Wenn Sie wissen, was Ihnen wichtig ist, kommt Ihnen das Nein so bestimmt über die Lippen, dass Widerspruch nur noch schwer möglich ist.

Beispiel: Begründung für das Ablehnen eines Projekts

„Für unser Unternehmen ist die Termintreue unseren Kunden gegenüber besonders wichtig. Das gilt auch für Projekte, die ich leite. Bei diesem Vorhaben sehe ich keine Möglichkeit, dass wir den Endtermin einhalten können.“

Eigene Einschätzung zum Projektrisiko solide begründen

Um mit einem Nein gegenüber dem Management bestehen zu können, benötigen Sie Zahlen, Daten und Fakten. Sie müssen belegen und nachvollziehbar darstellen, warum dieses Projekt zum Scheitern verurteilt ist. Entscheidend ist es deshalb, das Gespräch sorgfältig vorzubereiten.

Versammeln Sie hierzu einige ausgewiesene Expertinnen und Experten und besprechen Sie gemeinsam die Situation. Schätzen Sie möglichst präzise Aufwand, Kosten und Zeiten für das Projekt ab, erarbeiten Sie einen ersten groben Projektplan und führen Sie eine detaillierte Risikoanalyse durch.

So vorbereitet können Sie selbstbewusst vor Ihren Auftraggeber treten. Achten Sie jedoch darauf, keine verbrannte Erde zu hinterlassen – bekanntlich sieht man sich immer zweimal im Leben. Bewahren Sie deshalb einen kühlen Kopf und gehen Sie bei Ihrem Nein behutsam vor. Beispiel:

„Wir sind im Expertenkreis die einzelnen Aufgaben im Projekt durchgegangen. Für dieses Projekt benötigen wir drei Software-Entwickler, die wir derzeit nicht haben. Wir suchen schon seit Monaten nach entsprechenden Personen. Ich habe mit der Personalabteilung gesprochen: Die Chancen stehen schlecht.“

Legen Sie nicht nur dar, warum das Projekt zu scheitern droht, sondern beschreiben Sie auch die Bedingungen, unter denen sich das Vorhaben Ihrer Ansicht nach erfolgreich umsetzen ließe. Sollte der Auftraggeber das Projekt weiterhin unbedingt durchziehen wollen, besteht nun immerhin die Chance, dass er auf Ihre Bedingungen eingeht.

Kriterien für den Projektabbruch festlegen

Wenn Ihre Ausführungen und Argumente erfolglos bleiben und der Auftraggeber weiterhin unverändert am Projekt festhält, bleibt Ihnen noch eine wichtige Vorkehrung zu treffen: Vereinbaren Sie klare Ausstiegskriterien. Nur so können Sie das Projekt noch stoppen, wenn die geschätzten Zeit- und Kostenaufwände später tatsächlich aus dem Ruder laufen. Beispiel:

„Dann sollten wir nach Arbeitspaket 2 genau prüfen, ob die Projektziele noch erreicht werden. Wenn der Prototyp bis dahin nicht fertig ist, wird der Endtermin nicht mehr eingehalten. Es drohen Konventionalstrafen. Dann sollten wir das Projekt abbrechen.“