VertriebsstrategieVerkaufsplan erstellen in vier Schritten

Mitarbeitern im Vertrieb ist oft unklar: Was sollten wir in den kommenden Monaten tun, um die Vertriebsziele zu erreichen? Zwischen der Vertriebsstrategie und dem Vertriebsalltag klafft eine Planungslücke. Der Verkaufsplan schließt diese Lücke.

Warum erstellt man einen Verkaufsplan?

Der Verkaufsplan hilft, definierte Ziele zu erreichen. Er ist für das Planen und Steuern des Vertriebserfolgs im B2B-Vertrieb unabdingbar, weil er ermöglicht:

• auf neue Marktchancen und Marktrisiken reagieren
• noch nicht ausgeschöpfte Marktpotenziale erkennen
• neue Kundengruppen erschließen

Damit Vertriebsmitarbeiter sich auf eine solche Marktanalyse und Maßnahmenplanung einlassen, muss die Abfolge der Planungsschritte in sich logisch sein. Ihr Nutzen ist für die Mitarbeitenden dann unmittelbar nachvollziehbar.

Außerdem müssen die benötigten Daten leicht zu beschaffen sein oder bereitgestellt werden. Bleibt der Planungs- und Zeitaufwand überschaubar, sind das optimale Voraussetzungen, um die operativen Aufgaben im Vertrieb anzugehen.

Praxisbeispiel: Verkaufsplan erstellen

In einem Produktionsunternehmen sendet die Geschäftsleitung jedes Jahr einen „Planungsbrief“ mit den Vertriebszielen für das kommende Jahr an alle Vertriebsmitarbeiter. Im Brief werden die künftigen Vertriebsziele erläutert. Es wird dargelegt, auf welchen Planungsdaten sowie Markteinschätzungen die Ziele beruhen.

Außerdem informiert das Unternehmen die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter darüber, welche abgeleiteten operativen Ziele sich für sie ergeben. So vorinformiert beginnen die Mitarbeitenden damit, für ihr Vertriebsgebiet individuelle Selling-Pläne zu entwerfen.

Das Vorgehen wird in vier Phasen eingeteilt:

1. Markt analysieren
2. Prognose formulieren
3. Ziele festlegen
4. Maßnahmen definieren

Schritt 1: Markt analysieren

In der Analysephase identifizieren die Vertriebsmitarbeiter externe Faktoren, die ihre Arbeit aktuell oder künftig (voraussichtlich) beeinflussen. Hierbei handelt es sich um folgende Aspekte:

• gesamtwirtschaftliche
• politische
• rechtliche
• technologische
• branchenbezogene
• das eigene Vertriebsgebiet betreffende

Anschließend schätzen sie ein, ob sich hieraus Chancen oder Risiken für ihre Arbeit ergeben.

Nachdem die Vertriebsmitarbeiter sich einen Überblick über ihren Markt verschafft haben, befassen sie sich gezielt mit den beiden aus ihrer Sicht „härtesten“ Wettbewerbern. Von ihnen sollen sie die Stärken und Schwächen im technischen, ablauf-organisatorischen, sozial-kommunikativen sowie kaufmännisch-wirtschaftlichen Bereich benennen.

Das Ziel: Den Vertriebsmitarbeitern soll bewusst werden, auf welchen Faktoren die aktuelle Marktposition der Wettbewerber beruht. Hieraus können sie ableiten, wo sie den Hebel ansetzen könnten, um Wettbewerbern Kunden oder Marktanteile abzujagen.

Die von den Verkäufern so identifizierten Chancen und Risiken fließen in eine SWOT-Analyse ein.

Schritt 2: Prognosen formulieren

Nun sollen die Vertriebsmitarbeiter kunden- und gebietsbezogen Annahmen formulieren – zum Beispiel darüber, wie sich das Verhalten ihrer Kunden aufgrund geänderter Vergabevorschriften verändern wird. Oder wie sich Produktneueinführungen oder anstehende Großprojekte auf die Kundenbeziehungen auswirken.

Auf diese Weise führen sich Vertriebsmitarbeiter vor Augen, welche Besonderheiten und Entwicklungen sie in ihrem Gebiet und bei ihren Kunden bei der Ziel- und Maßnahmenplanung berücksichtigen sollten.

Schritt 3: Ziele festlegen

So präpariert formulieren Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter in Phase 3 die Ziele für ihre eigene Arbeit – differenziert nach Finanz-, Markt- und Prozesszielen. Außerdem halten Sie fest, was ihre persönlichen Ziele sind.

Mitarbeitende identifizieren in ihrem Vertriebsgebiet Zielkunden, die

• ein hohes Zuwachspotenzial haben und
• bei denen aufgrund des Mehrwerts, den ihnen das Unternehmen bieten kann, eine hohe Chance zur Realisierung von Mehrumsatz besteht.

Bei diesen Zielkunden sollen sie genau aufschlüsseln,

• welches Umsatzpotenzial in den einzelnen Produktsegmenten besteht,
• wie viel Umsatz sie dort im vergangenen Jahr bereits realisieren konnten und
• welchen Umsatz sie dort im kommenden Jahr erzielen möchten.

Die Vertriebsmitarbeiter definieren selbst, wo und womit sie den angestrebten Umsatz erzielen möchten. Die geplanten Umsätze werden erneut aufsummiert und grafisch aufbereitet. So sehen die Vertriebsmitarbeiter sofort, welchen Umsatz sie in den einzelnen Produktgruppen sowie insgesamt erzielen, wenn alles wie geplant läuft.

Schritt 4: Maßnahmen definieren

Es folgt die strategie- und kundenkonforme Maßnahmenplanung. Zunächst formulieren die Vertriebsmitarbeiter bezogen auf die Zielkunden Einzelmaßnahmen zur Umsatzerzielung und sie terminieren diese Maßnahmen.

Danach überlegen sie, wie sie das gesamte Vertriebsgebiet weiter erschließen können. In der hierfür vorgesehenen Computermaske sind die den Vertriebsmitarbeitern vorgegebenen operativen Ziele ähnlich wie in einer Balance-Scorecard aufgelistet. Verkäufer formulieren bis zu fünf Maßnahmen, die sie ergreifen, um das Ziel zu erreichen. Auch diese werden terminiert.

Zum Schluss werden die Maßnahmen definiert, die sich aus speziellen Vertriebsschwerpunkten ergeben – zum Beispiel aufgrund der geplanten Attacke eines Wettbewerbers.

Im Jahresverlauf dokumentieren Vertriebsmitarbeiter, inwieweit sie bestimmte Aufgaben bereits erfüllt und die damit verbunden Ziele erreicht haben, damit sie sofort sehen:

• Bin ich auf dem richtigen Weg, meine Jahresziele zu erreichen?
• Wo sollte ich noch etwas tun, um diese Ziele zu erreichen?

Welche Vorteile bietet der Verkaufsplan für Unternehmen?

Der Verkaufsplan genießt bei den Vertriebsmitarbeitern eine hohe Akzeptanz. Mitarbeitergespräche sind effektiver, weil eine systematisierte Gesprächsgrundlage existiert. Die Vertriebsmitarbeiter bearbeiten ihren Markt strukturierter als früher.

Zudem können Vertriebsmitarbeiter aufgrund ihrer Marktübersicht und strukturierten Planung agiler auf Marktveränderungen reagieren. Sie lassen sich bei ihrer Arbeit weniger von einem diffusen Bauchgefühl und mehr von strategischen Überlegungen leiten. Das schlägt sich in den Zahlen nieder.