VertriebWie Sie eine Vertriebsstrategie entwickeln

Eine Vertriebsstrategie entwickeln heißt, die richtigen Fragen zu stellen und zu beantworten. Was Sie vorab über Zielkunden, Wettbewerber, passende Kanälen und die Stärken Ihres Unternehmens herausfinden sollten.

Warum brauchen Sie eine Vertriebsstrategie?

Die Verkäufer sind schlecht und das Marketing ineffizient. So klagen häufig Geschäftsführer und Vertriebsleiter. Doch oft liegt es nicht an der Qualität des Vertriebs und des Marketings, sondern am Fehlen einer schlüssigen Vertriebsstrategie.

Wenn Unternehmens- oder Vertriebsziele definiert werden, wie etwa die Marktführerschaft bei einem Produkt oder eine allgemeine Umsatzsteigerung, bleibt meist offen, wie das Unternehmen diese Ziele erreichen möchte. Welche Produkte tragen zur Zielerreichung bei? Welche Kundinnen und Kunden sind relevant?

Verkaufende und das Marketing bleiben orientierungslos und die von ihnen ergriffenen Maßnahmen verpuffen nahezu wirkungslos.

Anforderungen an eine Vertriebsstrategie

Eine gute Vertriebsstrategie gibt den am Vertriebsprozess direkt und indirekt beteiligten Personen konkrete Antworten auf folgende Frage:

Was (Produkt oder Leistung) verkaufen wir
wem (Zielkunden)
mit welchen Argumenten (Positionierung)
wie (Vertriebsweg) und
zu welchen Konditionen (Preis)?

Bleibt nur ein Teil dieser Frage unbeantwortet, ist die Vertriebsstrategie ineffektiv. Für eine gute Vertriebsstrategie gilt zudem, dass sie diese Frage nicht nur für die nächsten Monate stellt, sondern für mehrere Jahre. So kann das Unternehmen die erforderlichen Kompetenzen und Strukturen entwickeln, und die Mitarbeitenden erhalten die nötige Orientierung.

Schritte stehen in Wechselbeziehung

Beim Entwickeln einer Vertriebsstrategie lassen sich mehrere Schritte unterscheiden, die in Wechselbeziehung zueinander stehen. Denn die Frage „worin sind wir stark?“ kann beispielsweise nicht losgelöst von der Frage nach den Zielkunden beantwortet werden. Ebenso kann die Frage „wer sind unsere Kunden?“ nicht unabhängig von der Frage „was sind unsere Stärken?“ beantwortet werden, da ansonsten keine überzeugende Verkaufsargumentation aufgebaut werden kann.

Reflexionsschleifen einbauen

Deshalb müssen in den Prozess der Strategieentwicklung Reflexionsschleifen einbaut werden, in denen sich die Prozessbeteiligten zum Beispiel überlegen, ob die definierten Stärken des Unternehmens tatsächlich Stärken sind oder ob die Zielkunden andere Bedürfnisse haben. Oder ob die Mitbewerber bestimmte Dinge ebenso gut können oder gar noch besser.

Was kann unser Unternehmen gut?

Die Kompetenzen des eigenen Unternehmens zu kennen, ist eine Grundvoraussetzung für das Entwickeln einer Vertriebsstrategie. Produzierende Unternehmen haben bei dieser Analyse meist nur ihre technische Kompetenz im Blick.

Sie übersehen gern, dass die Kunden ein ganzes Bündel von Erwartungen an ihre Lieferanten haben, wie etwa

einen guten Service,
weltweite Produktionsstätten oder
eine permanente Lieferfähigkeit.

Bei der Kompetenzanalyse sollten folglich auch solche Faktoren untersucht werden. Für die Analyse ihres Marktes benötigen Unternehmen zunächst Fakten:

Welche Produkte verkauften sich in den zurückliegenden Jahren gut?
Bei welchen Produkten sowie Kundengruppen wurden die größten Zuwachsraten und Gewinnmargen erzielt?

Wichtige Fragen für die Marktanalyse

Entsprechendes Datenmaterial benötigen sie auch bezogen auf den Gesamtmarkt, um zu erkennen, wo es noch Potenzial gibt. Oft betrachten Unternehmen bei der Analyse des Marktes primär die aktuelle Ist-Situation. Dabei muss die Vertriebsstrategie vor allem klären, womit und mit wem künftig Geld verdient werden soll. Also müssen in die Marktanalyse auch Fragen einfließen wie:

Welche neuen (technischen) Problemlösungen sind in drei, fünf oder gar zehn Jahren aufgrund der technischen Entwicklung voraussichtlich möglich?
Wie entwickelt sich vermutlich der Markt – auch aufgrund geänderter gesetzlicher Vorgaben?
Wie verändern sich die Kundenbedürfnisse, zum Beispiel aufgrund steigender Energiekosten?

Wer sind unsere Mitbewerber?

Zur Marktanalyse zählt auch die Beschäftigung mit der Frage, wer die Mitbewerber sind. Der Blick sollte aber nicht nur auf die aktuellen Mitbewerber gerichtet werden, sondern auch auf solche Unternehmen, die sich zu Mitbewerbern entwickeln könnten. Das können auch branchenfremde Unternehmen sein.

Oft analysieren Unternehmen beim Entwickeln ihrer Vertriebsstrategie zwar ihre Kompetenzen, fragen sich aber nicht hinreichend genug, welche Stärken sich daraus bezogen auf den Markt ergeben. Dies ist aber wichtig, denn nicht aus jeder Kompetenz ergibt sich unmittelbar ein Kundennutzen. Dementsprechend wenig interessieren sich potenzielle Kunden für die jeweilige Kompetenz.

Hinzu kommt: Stärken resultieren meist aus der Kombination mehrerer Kompetenzen, über die ein Unternehmen verfügt. Es nützt zum Beispiel wenig, einerseits sehr innovativ zu sein, andererseits aber keine marktfähigen Produkte zu entwickeln.

Das Gleiche ist der Fall, wenn ein Unternehmen zwar über marktfähige Produkte verfügt, seinen Kunden aber nicht den gewünschten Service bietet.

Was sind unsere Stärken?

Hilfreich beim Ermitteln der Stärken ist vielfach ein Blick in die Vergangenheit:

Warum haben sich wichtige Kunden für uns entschieden und nicht für unsere Mitbewerber?
Warum haben sich Zielkunden für Mitbewerber entschieden?

Aus den Antworten ergeben sich handfeste Hinweise darauf, was die wahren Stärken des Unternehmens sind, die es auszubauen gilt. Und es wird deutlich, welche Kompetenzen das Unternehmen noch aufbauen muss, damit es seinen Mitbewerbern attraktive Kunden abjagen kann.

Wer sind unsere Zielkunden?

Die Vertriebsstrategie muss die Zielkunden definieren.

Bei welchen potenziellen Kundinnen und Kunden haben wir aufgrund unserer Stärken und Nutzen eine realistische Chance, sie als feste Kunden zu gewinnen?
Auf welche Kundengruppen sollten wir folglich unsere Marketing- und Vertriebsaktivitäten fokussieren?

Wichtig ist die Definition der Zielkunden auch, weil nicht bei allen potenziellen Kunden dieselben Umsätze und Gewinnmargen erzielt werden können. Also sollte auch aus dieser Warte analysiert werden, wo sich ein Engagement lohnt.

Über welche Kanäle erreichen wir unsere Zielkunden?

Nicht selten sind in neuen Märkten auch andere Vertriebswege nötig. Gründe können sein: Die Kunden haben dort andere Kaufgewohnheiten, die Märkte sind umstrukturiert oder es fehlt schlicht das nötige Kapital, um ein ähnlich dichtes Vertriebsnetz wie im Heimatmarkt aufzubauen.

Für das Definieren der Vertriebswege ist zunächst eine Analyse nötig, welches Kaufverhalten die verschiedenen Kundengruppen zeigen und wie sich dieses entwickelt. Zudem gilt es zu analysieren, welche Bedürfnisse die Zielkunden haben – zum Beispiel hinsichtlich der Beratung, der Liefergeschwindigkeit oder des After-Sales-Services. Hierauf aufbauend kann dann ermittelt werden, inwieweit sich diese Bedürfnisse über die verschiedenen Vertriebswege befriedigen lassen und welche Kosten damit verbunden sind.

Beispiel für ein neues Vertriebskonzept

Am Ende dieser Überlegungen kann ein Vertriebskonzept stehen, das beispielsweise folgendermaßen aussieht:

Business-Kunden im deutschsprachigen Raum betreuen wir mit einer eigenen Vertriebsmannschaft. Im B2C-Bereich setzen wir auf den Fachhandel. In den USA suchen wir einen Vertriebspartner und forcieren den Online-Handel, um nicht zu viel Kapital zu binden.

Mit welchen Argumenten gewinnen wir unsere Zielkunden?

Selbst wenn die Produkte oder Leistungen eines Unternehmens einzigartig sind, müssen die Zielkunden erst davon überzeugt werden.

Warum lohnt sich der Kauf?
Warum sollten sie sich nicht für ein Wettbewerber-Produkt entscheiden?

Die Antwort auf diese Fragen fällt Marketingfachleuten und Vertriebsmitarbeitern oft schwer, weil sie häufig zu wenig mit dem Geschäft und dem Markt ihrer Kunden vertraut sind. Folglich gelingt es ihnen auch nicht, das eigene Unternehmen und seine Leistungen den Zielkunden überzeugend zu präsentieren.

Also lautet eine weitere Aufgabe, für das Marketing und den Vertrieb gezielt Argumente zu entwickeln, warum sich Kunden für die Produkte beziehungsweise Leistungen des Unternehmens entscheiden sollten. Immer ausgehend von deren spezifischen Bedürfnissen.