UnternehmenskulturWie Sie eine individuelle Unternehmenskultur entwickeln

Ob eine Firma die Zukunft erreicht, ist auch eine Frage der Unternehmenskultur. Nur dort, wo es Selbstorganisation und umfassende Wirkungsspielräume für jeden Einzelnen gibt, gelingt in Hochgeschwindigkeitszeiten der Sprung nach vorn. Wie kommen Sie zu einer eigenen, authentischen und zukunftsträchtigen Unternehmenskultur?

Wozu braucht man eine Unternehmenskultur?

Der Wettbewerb der Zukunft wird auf dem Marktplatz der Unternehmenskulturen geführt. Die Unternehmenskultur prägt den Charakter einer Organisation, verleiht ihr Persönlichkeit, bestimmt Handlungsweisen und durchtränkt interne Prozesse.

Damit bestimmt sie auch, wie Ergebnisse zustande kommen. Sie ist das Resultat eines kollektiven Lernprozesses, dessen Pflege nie nachlassen darf. Sie umfasst das Sichtbare und das Unsichtbare, also auch Tabus, geheime Regeln und Normen. Sie determiniert:

wie die Menschen im Unternehmen miteinander umgehen,
wie das Verhältnis zu Kunden und Partnern ist,
wer eingestellt und wer wie befördert wird,
wie man sich vernetzt und miteinander kommuniziert,
wie Entscheidungsprozesse ablaufen,
wie Probleme angepackt werden,
wie man mit Fehlern und Versagen umgeht,
wie Ideen entstehen und was man aus ihnen macht,
wie Konflikte und Krisen gemeistert werden,
was wie kontrolliert wird,
nach welchen Leistungsmaßstäben man beurteilt wird,
wie Erfolge gefeiert werden.

Wie beeinflusst Führungsverhalten die Unternehmenskultur?

Nicht am Werteplakat und in Sonntagsreden, sondern am täglichen Verhalten der Führungskräfte lesen die Beschäftigten ab, welche Unternehmenskultur gilt. Mitarbeitende nehmen sehr sensibel wahr, worauf die Oberen „abfahren“, was sie gar nicht mögen, was sie schätzen, fördern und belohnen – und wie sie mit kritischen Situationen umgehen.

Zudem vervielfältigt sich das Verhalten der Führungscrew durch ihr Tun. Dabei unterschätzen die Leitenden oft, welch katastrophale Folgen schon eine einzige Bemerkung haben kann. Einmal, auf einer Managementtagung, stellte sich der CEO eines Messeanbieters vor seine Leute und sagte mit Nachdruck: „ICH WILL EINE 0-FEHLER-KULTUR!“ Seitdem macht dort jeder nur noch Dienst nach Vorschrift.

Haufe-Quadrant: Wo stehen Sie heute?

Bei der Arbeit an der Unternehmenskultur geht es zunächst um eine Standortbestimmung: „Wo stehen wir heute?“ Um dem ein Bild zu geben, nutze ich gerne den Haufe-Quadranten, weil er einfach, plausibel und überschaubar ist.

Formen der Unternehmenskultur (in Anlehnung an den Haufe-Quadranten)

Zunächst eine kurze Erklärung zu den einzelnen Feldern:

Command & Control

Solche Organisationen sind hierarchisch dominiert. Von oben nach unten fließen Befehle, von unten nach oben Berichte. Eigeninitiativen sind unerwünscht. Betreutes Arbeiten nennen wir das. Aufgabe der Vorgesetzten ist es dabei vor allem, dafür zu sorgen, dass die Leute den Vorgaben folgen. Das macht Führen zwar einfach, aber auch sehr gefährlich, weil es Lethargie und Jasagertum produziert.

Die Kundinnen und Kunden bekommen ein Serviceverhalten, das eher dürftig ausfällt, weil man überholten Prozessen gehorcht. Wo Mitdenken verpönt ist, macht man es sich mit Nichtdenken bequem. Das autoritäre Kommandieren-Kontrollieren-Prinzip ist selbst heute noch gar nicht so selten.

Für die junge Generation ist es völlig inakzeptabel. Wer sich zukunftsfit machen will, muss es komplett hinter sich lassen.

Die Schattenkultur

In solchen Organisationen gibt es zwei Vorgehensweisen: eine offizielle und eine inoffizielle. Auf der Vorderbühne spielt man das offiziell gewünschte Spiel, folgt also den Unternehmensvorgaben. Auf der Hinterbühne tun die Mitarbeitenden das, was sie in einer gegebenen Situation für wirklich richtig halten, um Dinge schnell voranzubringen oder Prozesse effizienter zu machen.

Richtlinien werden beherzt zurechtgebogen, um etwa den Kunden unbürokratisch zu helfen. Dieses Phänomen hat sogar einen Namen: Brauchbare Illoyalität wird es genannt.

Statt aber das Übel bei der Wurzel zu packen und ein derart verkorkstes System von Grund auf zu transformieren, zwingt man die Mitarbeitenden, sich in eine Grauzone zu begeben. Sie vertuschen das Vernünftige, das sie tun, weil es nicht den Vorschriften entspricht. Damit gehen sie sogar persönliche Risiken ein, denn jederzeit kann das Ausscheren aus den Vorgaben zur Kündigung führen.

Die Chaos-Kultur

In solchen Organisationen sind die Mitarbeitenden sich selbst überlassen. Verlässliche Strukturen und robuste Prozesse, an denen man sich orientieren kann, gibt es nicht. Das überfordert, verunsichert und führt zu dummen Fehlern. Führung findet nicht statt. Oder sie ist entscheidungsschwach.

Dies hat zur Folge, dass alles lang und breit ausdiskutiert werden muss, was unnötig Zeit verschlingt und frustriert. Jedes Veto, egal, aus welcher Ecke es kommt, führt zunächst zum Stillstand. Reibungslose, verlässliche Serviceleistungen sind unter solchen Umständen nicht möglich.

Viele Start-ups trudeln, wenn sie schnell wachsen, in diese Richtung. Damit man nicht im Chaos versinkt, braucht es ein Set von klaren Regeln der Zusammenarbeit. Zudem müssen die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter genügend Zeit und Raum bekommen, diese einzuüben.

Agile Netzwerke

Sie sind das favorisierte Zukunftsmodell, weil sie den ständig neuen, meist unvorhersehbaren Anforderungen der Zukunft besser gewachsen sind als Command & Control. Hier folgen die Mitarbeitenden den gemeinsam definierten Zielen und übernehmen Verantwortung für die erarbeiteten Ergebnisse.

Die Führung gibt nur die grobe Marschrichtung vor. Und sie schafft einen Rahmen, der kollegiale Selbstorganisation möglich macht. Leitplanken statt Handschellen, Empfehlungen statt Vorschriften und Mut zum Versuch sind die Devisen.

„Widersprechen Sie Ihrem Chef“ ist ein notwendiges Muss. Selbstmotivation, fortwährender Lernwille, hohe Freiheitsgrade, ein Höchstmaß an Flexibilität und umfangreiche Mitgestaltungsmöglichkeiten sind die Norm. Statt auf Entscheidungen von oben zu warten, berät man sich in operativen Belangen – das ist Pflicht – mit mindestens zwei kompetenten Kollegen und entscheidet dann selbst.

Was ist für agile Netzwerke typisch?

In agilen Netzwerken sind die Leistungen jedes Einzelnen transparent, werden in der Gruppe besprochen und von der Gruppe auch eingefordert. Das Missachten von gemeinsam erstellten Regeln wird kategorisch geahndet. Unterstützt durch passende digitale Tools und Methoden der Selbstorganisation arbeiten abteilungsübergreifende Teams an Zukunftsprojekten oder für Kundengruppen.

Man wird nicht für Einzelleistungen, sondern für gemeinsame Erfolge bonifiziert. Denn isolierte Leistungen gibt es nicht mehr. Alles hängt miteinander zusammen.

Einzelboni sind deshalb Unfug. Sie schüren nur Egoismen. In gut funktionierenden agilen Netzwerken sind die Mitarbeitenden hoch motiviert, weil sie gemeinsame Siege erringen, sich weiterentwickeln, Selbstbestimmtheit erfahren und den Sinn und Zweck ihrer Arbeit in einem Gesamtzusammenhang sehen.

Die Führungskräfte agieren als Ermöglicher, räumen Hürden beiseite und geben Rückenwind. Kundinnen und Kunden erleben in solchen Organisationen verlässlichen Service auf hohem Niveau.

Wie entwickeln Sie Ihre Unternehmenskultur?

Standortbestimmung und Wunschkultur entstehen am besten in einem abteilungsübergreifenden Workshop. Keinesfalls laden Sie, wie leider oft üblich, nur die Führungsriege zu einem Kultur-Workshop ein. Vielmehr werden Mitarbeitende aus allen Bereichen gebraucht, vor allem auch solche aus der jungen Generation. Sie sind am ehesten willens und in der Lage, den notwendigen Wandel anzupacken, und ziehen die anderen mit.

Beginnen mit dem Haufe-Quadranten

Und so geht’s los: Zeichnen Sie die Haufe-Grafik auf eine Pinnwand und erklären Sie die vier Felder schriftlich. Danach bitten Sie die Teilnehmenden, sich zu entscheiden, wo sie die eigene Organisation derzeit verorten.

Dazu verteilen Sie Klebepunkte. Dann drehen Sie die Pinnwand um und bitten darum, dass jeder seinen Punkt exakt auf die vorgedachte Stelle klebt, ohne sich von den Punkten der Kollegen beeinflussen zu lassen. So kann anonym abgestimmt werden, und der wahre Status quo wird sichtbar.

Gemeinsam können Sie nun diskutieren:

Wie funktionieren wir heute?
Wie geht es den Mitarbeitenden dabei?
Wie geht es den Kunden damit?
Wo wollen/müssen wir hin, um zukunftsfähig zu sein?
Wie können wir das gemeinsam schaffen?

Details mittels Worldcafé-Format herausarbeiten

Um dabei in die Tiefe zu gehen, eignet sich zum Beispiel das Worldcafé-Format. Dafür benötigt man für jede Frage einen Tisch. Auf dem Tisch breitet man eine beschreibbare Tischdecke oder Flipchart-Papier aus und legt Marker, Stifte, Klebepunkte und so weiter bereit. Die Workshop-Leitung erläutert den Teilnehmenden die Aufgabe und weist alle einem der Tische zu. Fünf bis sieben Personen pro Tisch sind optimal.

Jeder Tisch hat einen Gastgeber, der zugleich Moderator ist. Erlaubt ist alles, was konstruktiv zum Thema beiträgt, also Texte, Bilder, Collagen usw. Nach 20 Minuten ist die erste Runde beendet. Es ertönt ein Gong und die Gruppen ziehen jeweils einen Tisch weiter, um sich dem nächsten Thema zu widmen.

Nur die Gastgeber bleiben an ihren Tischen, begrüßen die Ankommenden, resümieren das bisher Gesammelte und starten einen erneuten Diskurs. Am Ende werden die Ergebnisse im Plenum vorgestellt. Im Anschluss daran werden die ersten Umsetzungsschritte beschlossen.