Budgetplanung11 Schritte für Budgetplan, Budgetfreigabe und Budgetkontrolle

Ziele zeitgemäßer Budgetplanung

Greift man Methoden wie Zero Based Budgeting, Advanced Budgeting oder Kaizen Budgeting auf, um die traditionelle Budgetplanung zu verbessern oder ganz aufzugeben, dann treten andere Aspekte in den Vordergrund als das jährliche Ringen mit anderen Abteilungsleitern um Budget und Renommee.

Für die Unternehmensplanung und die Budgetierung sind zwei Ziele maßgeblich:

• enger Bezug der Aktivitäten und der dafür notwendigen Budgets zu den strategischen Zielen des Unternehmens
• Dynamisierung und Flexibilisierung der Zuweisung von Ressourcen und Budgets durch eine rollierende Planung

11 Schritte der modernen Budgetplanung

Die Budgetplanung muss, wie jede andere Planung im Unternehmen auch, unmittelbaren Bezug zu den strategischen Zielen des Unternehmens und den Bereichszielen haben. Budgets werden nicht vorgegeben, sondern aus den Zielen und geplanten Aktivitäten abgeleitet (vergleiche das Zero Based Budgeting oder das Activity Based Budgeting).

Das sind die wichtigen Schritte, um diese Zielorientierung sicherzustellen:

1. Unternehmensziele festlegen

Das Unternehmen und das Topmanagement müssen die strategischen Ziele vorgeben. Was soll insgesamt erreicht werden? Das lässt sich in Form einer Balanced Scorecard sehr gut darstellen.

2. Bereichsziele ableiten

Die untergeordneten Organisationseinheiten müssen diese in ihre strategischen Bereichsziele übersetzen. Die Unternehmens-Balanced-Scorecard wird auf mehrere Bereichs-Balanced-Scorecards heruntergebrochen. Mit den Zielen wird deutlich, welche Ergebnisse bis zu einem Zeitpunkt X vorliegen sollen.

3. Aktivitäten und Maßnahmen planen

Die Budgetverantwortlichen klären, welche Aktivitäten und Maßnahmen am besten geeignet sind, um diese Ziele zu erreichen. Diese werden in Aktivitätsplänen zusammengefasst und beschrieben.

Das entspricht dem Aktionsplan, wie er in der Balanced Scorecard eingesetzt wird. Genauso können die Aktivitäten mithilfe der OKR-Methode geplant werden. Ein Team gibt sich Ziele (Obejctives) vor und misst den Erfolg der geplanten Aktionen mit passenden Kennzahlen (Key Results).

4. Dafür notwendige Investitionen und Kosten ermitteln

Sie ermitteln, welche Kosten und Investitionen für die Ausführung der Aktivitäten anfallen und welche Auszahlungen damit verbunden sind. Die Investitionen und Kosten werden in ihrer voraussichtlichen Höhe so gut es geht abgeschätzt.

5. Zeitplan erstellen

Sie hinterlegen einen Zeitplan, wann die Aktivitäten durchgeführt werden, wann die Kosten anfallen und wann es zu den Auszahlungen kommt. Das bedeutet: Im rollierenden Plan werden die Aktivitäten auf dem Zeitstrahl quartalsweise verortet.

6. Budgetbedarf formulieren

Sie leiten daraus den Bedarf an finanziellen Mitteln oder an anderen Ressourcen ab und formulieren den Budgetbedarf für das jeweilige Quartal und den gesamten Zeitraum, bis die Aktivität abgeschlossen werden kann und die Ziele oder Ergebnisse erreicht sind.

7. Entscheidungsvorlage erstellen

Dafür wird eine Entscheidungsvorlage für das Topmanagement und für die Entscheider erarbeitet. Darin wird genau begründet, wofür es ein Budget braucht, warum es richtig eingesetzt ist und wie hoch es in der Summe ausfallen soll. Details sind meist nicht notwendig.

8. Entscheidungsvorlage und Budgetbedarf prüfen

Das Topmanagement prüft diesen Bedarf und wägt die Wirksamkeit und Wirtschaftlichkeit der Maßnahmen soweit wie möglich ab.

9. Budget freigeben

Die Entscheider weisen den Organisationseinheiten die Budgets zu durch die schriftliche Erlaubnis, entsprechende Kosten oder Auszahlungen verursachen zu dürfen. Diese ist im Budgetplan dokumentiert.

10. Budgets bei Bedarf anpassen

Die Budgetpläne werden bei Bedarf angepasst. Wenn sich bei der Detailplanung oder bei der Umsetzung einer Aktion ein zusätzlicher Bedarf an Geld und anderen Ressourcen ergibt, müssen diese begründet werden.

11. Budgetverbrauch prüfen und gegebenenfalls eingreifen

Das Management vergleicht die tatsächlich angefallenen Kosten und die getätigten Auszahlungen mit den Angaben im Budgetplan und greift bei Abweichungen ein. Diese Aufgaben muss es dazu erfüllen: Ursachen erforschen, Gegenmaßnahmen ergreifen, Sanktionen aussprechen, zusätzliche Mittel beschaffen.

Nachteil der flexiblen Budgetplanung

In dieser flexiblen Vorgehensweise zur Budgetplanung gibt es aber auch ein Problem:

• Entweder werden die Budgets schon bei der Grobplanung sehr großzügig kalkuliert und doch nicht benötigte Mittel werden trotzdem ausgegeben.
• Oder die Budgets sind zu knapp kalkuliert, dann müssen Nachforderungen begründet und beantragt werden, was den Ablauf der Aktionen bremsen kann.

Hilfreich ist, wenn mit Puffern gearbeitet wird und gleichzeitig Kaizen-Aktivitäten gestartet werden. Das bedeutet: Es wird zu Beginn (Schritt 6) ein möglichst realistisches Budget geplant und ein Risikozuschlag wird zusätzlich eingeplant.

Wenn alles planmäßig abläuft, wird dieser Budgetzuschlag nicht gebraucht und er kommt in den Topf „freies Budget“ für das Gesamtunternehmen. Wenn falsch geschätzt oder unvorhersehbare Ereignisse eingetreten sind, kann er ohne großen bürokratischen Aufwand abgerufen werden.

Budgets in Kaskaden planen

Dieser Prozess findet zwischen Unternehmen und den direkt untergeordneten Bereichen statt – also zwischen Geschäftsleitung und Vorstand einerseits und den Bereichsverantwortlichen oder den Abteilungsleitungen als Budgetverantwortlichen andererseits.

Der Prozess kann auch auf weitere Unternehmensebenen heruntergebrochen werden: Wenn das Budget der gesamten Abteilung auf einzelne Gruppen oder Teams verteilt werden soll, werden die gleichen Schritte durchlaufen.

Dies entspricht der Vorgehensweise Top-down: Ausgehend vom Gesamtbudget des Unternehmens werden die Teilbudgets bis auf die gewünschte hierarchische Ebene des Unternehmens erarbeitet.

In Ergänzung dazu können die Budgets auch Bottom-up erarbeitet werden. Die einzelnen Bereiche formulieren ihren jeweiligen Budgetbedarf, der dann für das gesamte Unternehmen zusammengefasst wird. Gibt es Abweichungen, müssen die Ursachen identifiziert und Lösungen zum Ausgleich gefunden werden.

Rollierende, dynamische und flexible Budgetplanung

Mit einer rollierenden Planung und einem rollierenden Forecast lösen Sie sich vom Gedanken der Jahresplanung oder vom Geschäftsjahr. Stattdessen wählen Sie einen Zeithorizont, den Sie im Auge haben sollen und können.

Sie können den Budgetplan auf der Basis der Monate oder Quartale erstellen. Das hängt von Ihren Rahmenbedingungen, der Aufgabenstellung und der Dynamik in Ihrem Bereich ab. Bekannt sind solche Planungen aus der Finanz- und Liquiditätsplanung, die meistens ebenfalls monatlich und rollierend erfolgen.

Je weiter ein Quartal vom heutigen Zeitpunkt entfernt ist, desto weniger detailliert muss das Budget dafür geplant werden. Für Aktionen in einem siebten oder achten Quartal genügen grobe Schätzwerte oder Zielvorgaben. Aber das nächste anstehende Quartal wird so genau wie nötig geplant.

Alle bekannten Informationen fließen in die Planung ein. Dazu gehören insbesondere:

• Welche Aktivitäten oder Projekte sind geplant?
• Was sind die einzelnen Schritte? Welche konkreten Maßnahmen werden durchgeführt? Welche Aufgaben stehen an?
• Welche Kosten und Auszahlungen sind damit verbunden?
• Was muss investiert werden?
• Welche anderen Ressourcen werden dafür gebraucht?
• Was sind dabei die Ziele und die Soll-Vorgaben?
• Mit welchen Kennzahlen werden Zielerreichung und Erfolg gemessen?
• Was sind die zentralen Erfolgsfaktoren und Schlüsselkennzahlen (Key Performance Indicators oder Key Results)?
• Wie sollen sich diese durch den Budgeteinsatz verbessern?
• Welche Risiken existieren?
• Was sind die Unbekannten bei der Berechnung der Budgets?

Ist das Quartal abgeschlossen, wird ein Soll-Ist-Vergleich angestellt und das darauffolgende Quartal genauer geplant. Wenn verlässliche Informationen vorliegen, werden auch die weiteren Quartale zunehmend genau geplant.

Gleichzeitig wird das neue „letzte Quartal“ der Vorausschau angehängt. Diese regelmäßige rollierende Planung ist eine kontinuierliche Führungsaufgabe der Budgetverantwortlichen!