Key-Account-ManagementVorbereitende Aufgaben des Key-Account-Managements

Pflicht des Key-Account-Managers: Ein Account-Profil erstellen

Im ersten Schritt muss der Key-Account-Manager eine Potenzialanalyse durchführen. Diese beinhaltet:

• mögliche Umsätze mit dem Kunden (im Zeitverlauf)
• Deckungsbeiträge und Gewinne
• Anforderungen des Kunden
• Analyse der Prozesse
• Ansätze für eine Partnerschaft
• bisherige Zusammenarbeit mit dem Kunden

Dann werden die einzelnen Personen des Kunden identifiziert, die für den Key-Account-Manager relevant sind. Das sind nicht nur die Einkäufer, mit denen das Unternehmen direkt zusammenarbeitet, sondern auch Personen, die deren Verhalten und Entscheidungen beeinflussen können. So entsteht ein umfassendes Profil des Buying-Centers und der einbezogenen Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter.

Dabei müssen die Anforderungen dieser Personen genau ermittelt werden. Der Key-Account-Manager analysiert, welche Faktoren für einzelne Mitarbeitende des Buying-Centers und die Kaufentscheidung wichtig sind. Sind es:

• die Qualität der Produkte?
• die Marke?
• die besondere Technologie?
• der erstklassige Service?
• der Produktpreis?
• die persönliche Beziehung und die Gespräche?
• die Zuverlässigkeit und Freundlichkeit?

Was sind die „Türöffner“? Für jeden einzelnen Ansprechpartner und Mitarbeiter beim Kunden und für sein Buying-Center gibt es entscheidende Faktoren, warum sie dem Key-Account-Manager zuhören und ihn als Partner auf Lieferanten-Seite akzeptieren. Diese Faktoren gilt es zu erkennen und zu nutzen. Diese Faktoren zu ermitteln, ist eine besonders schwierige Aufgabe für das Key-Account-Management.

Key-Account-Manager sammeln Informationen zum Key Account

Informationen sind die Grundlage der Key-Account-Arbeit. Folgende Daten und Informationen zum Key-Account-Kunden sollten (mindestens) einmal jährlich erhoben und aktualisiert werden. Dazu muss geklärt werden, welche Quellen dafür geeignet sind und wie die Daten ermittelt werden können:

• Absatz
• Umsatz
• Distribution
• Marktanteile
• Deckungsbeiträge
• Mindestpreise
• Sonderpreise
• Sortimente
• durchschnittliche Kundenumsätze
• Auftragsstruktur
• Artikelstruktur
• Aktionsartikel
• Mindestauftragsgröße
• Umschlaggeschwindigkeit
• Retouren
• Aktionen
• Betreuungsumfang
• Bearbeitungsintensität
• Kooperationsbereitschaft

Diese Liste an wichtigen Informationen kann um weitere Aspekte ergänzt werden. Die Informationen lassen sich nach Kriterien wie Produktgruppen oder Regionen differenzieren.

Die erhobenen Ist-Daten können mit den Zielen (Soll-Daten) abgeglichen werden. Denn der Key-Account-Manager muss wissen, welche Ziele seine Kunden verfolgen und wie er dazu beitragen kann, dass sie diese auch erreichen.

Key Accounts nach bewerten und einteilen

Nicht alle großen und wichtigen Kunden werden in der gleichen Weise betreut und gepflegt. Hier empfiehlt sich eine Typisierung. Christina Behle und Renate vom Hofe unterscheiden in ihrem „Handbuch Außendienst“ vier Gruppen von Key Accounts (siehe Abbildung 4):

1. Wachstumskunden: Die Beziehung mit diesen Kunden ist etabliert. Die Umsätze wachsen, die Kennzahlen entwickeln sich positiv, Markt und Firmenstrategien passen zusammen.
2. Angriffskunden: Diese Kunden brauchen Entwicklungshilfe. Die Attraktivität dieser Kunden ist für die Zukunft sehr groß, aber die Potenziale werden noch nicht ausgeschöpft. Aus diesem Grund müssen diese Kunden besonders intensiv gepflegt werden.
3. Konsolidierungskunden: Bei diesen Kunden stagniert das Geschäft, ist aber insgesamt noch zufriedenstellend.
4. Deinvestitionskunden: Hier entwickelt sich das Geschäft negativ. Umsätze oder Gewinne gehen zurück. Weitere Investitionen oder Bemühungen, die Beziehung als Key Account aufrechtzuerhalten, lohnen sich nicht.

Strategien für die Bearbeitung der Key Accounts entwickeln

Je nach Kundengruppe sollte der Key-Account-Manager eine passende Strategie entwickeln:

1. Mit Wachstumskunden gilt es mitzuwachsen. Hier stehen im Kundengespräch Steigerungsraten im Vordergrund. Dazu muss das Vertrauen ausgebaut werden. Der Kunde wird umfassend unterstützt und betreut.
2. Die Angriffskunden sollen in ihren Bemühungen unterstützt werden, die eigene Marktposition zu stärken; man hilft bei der Gewinnung von Marktanteilen und Umsätzen. Dazu werden beispielsweise Mitbewerbervergleiche durchgeführt, gezielte Werbeaktionen unterstützt oder Sonderkonditionen vereinbart.
3. Bei Konsolidierungskunden wird die Position ausgebaut oder gesichert, ohne dass der Zeitaufwand zur Betreuung zu hoch ist. Unterstützung erfolgt nur nach Bedarf. Im Einzelfall wird die Effizienz der Zusammenarbeit verbessert.
4. Bei Deinvestitionskunden wird das bestehende Geschäft mitgenommen, aber nicht weiter investiert. Diese Kunden erhalten keine Extras.