Projektcontrolling mit KennzahlenBalanced Scorecard im Projektmanagement einsetzen

Controlling-Aufgaben im Projektmanagement

Wer im Projektmanagement Controlling-Instrumente einsetzt, legt den Fokus meist nur auf die Kosten, die Einhaltung von Terminen oder die Qualität des Projektergebnisses.

Notwendig ist jedoch ein ganzheitliches System, das nach einem Projektstart alle wesentlichen überwachenden und steuernden Funktionen für ein einzelnes Projekt oder für ein Multiprojektmanagement berücksichtigt. Hier bietet sich Balanced Scorecard im Projektmanagement an.

Folgende Handlungsschritte sind zu beachten:

Soll-Vorgaben erfassen

Die Projekte werden zunächst auf der Basis der Planungsdaten in Angriff genommen. Insbesondere für eine Projektsteuerung zahlt es sich aus, wenn plausible Pläne und sorgfältig aus den Zielen abgeleitete Soll-Vorgaben existieren.

Ist-Daten erfassen

Um Steuerungsmaßnahmen richtig einleiten zu können, müssen zu vorgegebenen Zeiten die Ist-Daten erfasst werden. Das sind insbesondere:

• Ist-Termine
• geleistete Stunden
• Ist-Kosten
• Grad der Fertigstellung der vereinbarten Projektergebnisse oder der definierten Produkte

Damit erfolgt die fortlaufende Überwachung der Projektfortschritte.

Plan- und Ist-Daten vergleichen

In jedem Projekt ergeben sich Kursabweichungen. Abweichungen von dem Projektplan (Termine, Kosten, Leistung, Qualität) müssen frühzeitig erkannt und analysiert werden. So gilt es aus dem Vergleich von Plan- und Ist-Daten zu überlegen, ob und welche Steuerungsmaßnahmen notwendig sind, um das Projekt „auf Kurs“ zu halten.

Ziele im Projektcontrolling

Projekte, deren Status in Bezug auf Zielerreichung und Ressourcenverbrauch nicht transparent sind, kann sich heute keine Projektleitung mehr leisten. Damit gewinnen straffes Projektmanagement und insbesondere stringentes Projektcontrolling eine besondere Bedeutung. Projektcontrolling ist somit die „Lebensversicherung von Projektverantwortlichen“.

Zu diesem Zweck muss das Projektcontrolling folgende Ziele verfolgen:

• Transparenz schaffen über den Projektstatus in Hinblick auf Ressourcen, Kosten, Qualität, Ergebnisse, Termine und Ziele eines Projektes.
• Standards etablieren für Berichtsstrukturen, Datenerfassung und Datenerhebung und der dazugehörigen Projektcontrolling-Prozesse.
• Frühzeitig Abweichungen im Projektverlauf, Handlungs- und Koordinationsbedarfe, Ressourcenkonflikte und dazugehörige Lösungsansätze erkennen und aufzeigen.
• Projektleitung bei der Steuerung externer Dienstleister beispielsweise beim Vertragsmanagement oder Change-Request-Management unterstützen.
• Einen übergreifenden und konsolidierten Projektstatus in Multiprojekt-Umgebungen darstellen.
• Projektleitung beraten, unterstützen und entlasten.

Project Scorecard im Rahmen der Controlling-Aktivitäten

Das Projektmanagement muss vor allem dann aktiv werden, wenn sich gravierende Abweichungen ergeben und die angestrebten Projektziele grob verfehlt werden (bezogen auf die Plandaten zu den Projekten). Den Zusammenhang bezüglich des Ergreifens von notwendigen Koordinationsentscheidungen und Anpassungsmaßnahmen zeigt die folgende Abbildung 1.

© Ernst Tiemeyer – www.business-wissen.de

Abbildung 1 verdeutlicht, dass Projektziele sowie geeignete Messgrößen die entscheidenden Objekte sind, um ein effektives Projektcontrolling realisieren zu können. Hier setzen die weiteren Überlegungen an, wenn über Projektplanungen oder Kontroll-Aktivitäten die Ergebnisse von Soll-Ist-Vergleichen zu Steuerungsmaßnahmen führen.

Projektcontrolling mit Balanced Scorecard realisieren – wichtige Kennzahlen

Balanced Scorecard (BSC) meint ein ausbalanciertes Kennzahlensystem. Entwickelt wurde dieses Modell Anfang der 1990er-Jahre an der Harvard Business School von den beiden Controlling-Experten Robert S. Kaplan und David P. Norton. Wesentlich für die Balanced Scorecard ist dabei eine Konkretisierung des Phänomens Erfolg und die Integration nicht monetärer Kennzahlen in die Gesamtstrategieformulierung.

Danach gelten allein finanzielle Kennzahlen als ungeeignet, um zukünftige Werte durch Investitionen in Technologien, Beschäftigte und Prozesse zu schaffen. Die Balanced Scorecard ergänzt deshalb klassische finanzielle Kennzahlen vergangener Leistungen um die treibenden Faktoren zukünftiger Leistungen. Die Ziele und Kennzahlen werden dabei von der Vision und Strategie der Organisation und des Projektes abgeleitet (vgl. Abbildung 2).

© Ernst Tiemeyer – www.business-wissen.de

Die vier Perspektiven der Balanced Scorecard im Projektmanagement

Bei der Balanced Scorecard handelt es sich um einen methodischen Ansatz für die strategische Steuerung von Organisationen oder von organisatorischen Teilbereichen wie etwa Projekten. Unterschieden werden vier Perspektiven:

Finanzielle Perspektive

Welche finanziellen Aspekte und Kennzahlen (zum Beispiel Budgetentwicklung im Projekt, Rendite des Projektes) werden benötigt?

Kunden-Perspektive

Welche Meinungen, Einstellungen und Erwartung haben die Kunden oder Zielgruppen gegenüber dem Projekt oder der Organisation?

Interne Prozess-Perspektive

Wie gut oder schlecht laufen Projektprozesse bezogen auf die Faktoren Kosten, Zeit und Qualität?

Personal-Perspektive

Wie zielgerichtet werden die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter im Projekt eingesetzt? Wie motiviert oder engagiert ist das Projektteam? Wie stark erfolgt eine Orientierung an zukünftige Entwicklungen zum Projektmanagement im Unternehmen?

Diese vier Perspektiven schaffen den Rahmen für die Balanced Scorecard. Die Dimensionen werden dann in logischen Ursache-Wirkungs-Ketten miteinander verknüpft.

Elemente zur Definition der Balanced Scorecard

Je Teilbereich der Balanced Scorecard (Perspektive) werden Ziele, Kennzahlen, Vorgaben und Maßnahmen mit aussagefähigen Grunddaten festgelegt. Hierdurch kann ein mehr oder weniger komplexes Kennzahlensystem entwickelt werden, das die wichtigsten Steuerungsbereiche einer Organisation oder eines Projektes darstellt. Die Dimensionen werden dann in logischen Ursache-Wirkungs-Ketten miteinander verknüpft (vgl. Abbildung 3).