Personalentwicklungskonzept erstellenBeispiele für Pläne und Schwerpunkte zur Personalentwicklung

Planung und Evaluation von Projekten der Personalentwicklung

Wir planen und evaluieren jedes Jahr zwei bis drei Projekte, um unsere Personalentwicklung permanent zu professionalisieren und die gesetzten Ziele effizient und nachhaltig zu erreichen. Dieses Jahr sind es:

• Mobile Learning
• Förderung und Integration älterer Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter – ein für uns besonders aktuelles Thema
• Aufbau und Probelauf eines Inhouse-Trainings-Modells

Mobile Learning

Immer mehr Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter sind mobil, arbeiten nach flexiblen Arbeitszeiten, sind im Homeoffice oder haben lange Arbeitswege, die sich für kurze und entspannte Lernaktivitäten eignen. Mobile Endgeräte können als Zugang zur persönlichen Lernumgebung mit diversen Lernmöglichkeiten und Lerntools dienen. Der Lernprozess kann so selbst gewählt, organisiert und gesteuert werden.

Hier wollen wir dieses Jahr erste Versuche und Tests der Konzepte und der Akzeptanz durchführen. Einige konkrete Anwendungen könnten für uns beispielsweise sein:

• Spiele zu neuen Technologien, neuen Geräten oder Kommunikationsthemen
• Smartphone als Arbeitsmittel für Projektlernen und Projektorganisation
• Zusammenfassungen und Kernaussagen aus Lernveranstaltungen
• Videocasts von Rollenspielen aus Seminaren, um Gelerntes zu vertiefen

Vor allem im Bereich des Mobile Learnings ist das Lernen in kleinen Lerneinheiten und Lernsequenzen, auch Microlearning genannt, eine interessante und geeignete Lernform. Dabei werden kleine Informationseinheiten wie Test- oder Handling-Fragen über Laptop, Smartphone und andere Lerngeräte von einem Server abgerufen.

Das Mobile Learning fördert zudem das informelle Lernen, denn mit der erhöhten Zeit- und Ortsflexibilität kommen Lernprozesse einfacher und häufiger in Gang. Der spontane Zugriff auf Ressourcen, beispielsweise während Bahnfahrten oder bei Ausübung einer bestimmten Aufgabe, sind weitere Vorteile. Allerdings ist uns klar, dass Mobile Learning eine Ergänzung, aber kein Ersatz für andere Lernformen ist.

Förderung und Integration älterer Beschäftigter

Aufgrund der demografischen Entwicklung nimmt bei uns die Förderung und Integration älterer Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, der Generation 50+, eine wichtige Rolle ein. Beschäftigte ab 50 Jahren verfügen über viel Erfahrung, langjährig gepflegte und breit gefächerte Netzwerke, Disziplin, ein ausgeprägtes Verantwortungsbewusstsein und Loyalität – also Eigenschaften, die Teams ideal ergänzen und stärken.

Soziale Kompetenzen wie Empathie, Teamfähigkeit, Lebensreife, Konflikt-Handling und Pflichtbewusstsein sind weitere Stärken, die für das Arbeitsklima und die Kommunikation ein Gewinn sind.

Dafür müssen die Prozesse für Personalbeschaffung, Personalbindung, Personalentwicklung und Personaleinsatz den Bedürfnissen und Anforderungen älterer Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter gerecht werden. Von größter Bedeutung ist die Akzeptanz und Integration älterer Mitarbeiter in Teams. Dies muss von Mitarbeitergruppen auf verschiedenen Ebenen und mit unterschiedlichen Instrumenten und Maßnahmen erreicht werden.

Mögliche Maßnahmen zur Integration von Mitarbeitenden über 50 in heterogenen Teams sind:

• Altersgerechte und ganzheitliche Weiterbildungsangebote
• Individuelle Förderung älterer Beschäftigter mit Einzelcoachings
• Bewusste Zusammenstellung und Förderung altersgemischter Teams
• Anforderungsprofile und Neuausrichtungen in der Personalrekrutierung
• Individuelle und altersgerechte Gesundheitsförderung
• Motivations- und Anreizsystem zur Wissens- und Erfahrungsweitergabe
• Spezifische Maßnahmen zur Arbeitsergonomie und Arbeitszeitmodelle
• Instrumente zum Erfahrungs- und Know-how-Transfer
• Schulung, Training und Sensibilisierung der Führungskräfte
• Altersspezifische Maßnahmen zur Mitarbeiterbindung

Zur Nachhaltigkeit und Akzeptanz eines solchen Konzepts müssen alle Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter sowie Führungskräfte bei solchen Maßnahmen eingebunden, diese vonseiten der Personalentwicklung federführend organisiert und vom Management mitgetragen werden.

Eine Schlüsselrolle kommt aber in der täglichen Umsetzung und Führungsweise den Vorgesetzten zu, die aufgerufen sind, Vorurteile abzulegen und die Integration nachhaltig zu fördern und voranzutreiben.

Aufbau eines Inhouse-Trainings-Modells

Damit Lernen in unserem Unternehmen nachhaltig greift, müssen Führungskräfte stärker in die Lernprozesse eingebunden und eine bewusste Lernkultur gefördert werden. Das ist ein besonders wichtiges und zentrales Anliegen unserer Personalentwicklung. Deshalb werden wir dieses Modell versuchsweise einführen und testen.

Hohe Flexibilität und besserer Transfer

Der Vorteil dieses Vorgehens: Unsere Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter können nah am Arbeitsplatz und zeitnah geschult werden. Fehlt Wissen oder besteht Unsicherheit in der Ausführung einer Tätigkeit, ist ein sofortiges Training on the Job mit fundiertem Betriebs- und Praxis-Know-how möglich.

Auf diesem Weg können auch größere Mitarbeitergruppen wie Teams oder Abteilungen in kurzer Zeit weiter qualifiziert und Defizite nicht nur gezielt, sondern auch schnell beseitigt werden.

Die internen Trainerinnen und Trainer stehen den Mitarbeitenden, im Gegensatz zu externen, auch beim Umsetzen des Gelernten zur Verfügung. Die Kenntnis der Unternehmenskultur und der Mitarbeitenden sowie der starke Praxisbezug zu Zielen, Strategien und Anforderungen sind weitere wichtige Vorteile.

Förderung des selbstorganisierten Lernens und Steigerung der Lernmotivation

Haben unsere Mitarbeitenden, die zu Trainerinnen und Trainern ausgebildet wurden, einmal Erfahrung damit gesammelt, Wissen zu vermitteln, dann können wir auf diese Kompetenz bei Bedarf regelmäßig zurückgreifen. Das hilft bei der Planung, Konzipierung und Entscheidung von Personalentwicklungsaktivitäten.

Zudem wird die Lernmotivation beträchtlich gesteigert. Denn von vertrauten Personen unterrichtet zu werden, welche die Betriebspraxis, die Stärken und die Anforderungen kennen und meistens auch den Respekt der Lernenden genießen, haben einen sehr positiven und nachhaltigen Einfluss.

Der Einsatz in Social-Media-Bereichen macht das Aufbieten interner Trainer sogar noch einfacher oder erweitert mit Transferaufgaben oder Brush-up-Aktivitäten Tätigkeitsfelder.

Inhouse-Training verbessert Nachwuchsförderung

Mit eigenen Inhouse-Trainern kommen weitere Vorteile hinzu: Zeitaufwendige Suche nach dem anforderungsgerechten Weiterbildungsangebot entfällt ebenso wie die Schwierigkeit, die externe Seminarleitung auf unternehmensspezifische Ziele und Gegebenheiten auszurichten und sie aufwendig dafür zu briefen.

Wesentlich und ein weiterer interessanter Aspekt ist zudem, dass auf diesem Weg der Schulterschluss mit Nachwuchsförderung, Talent-Früherkennung und sogar Laufbahnplanung auf kontinuierliche Weise verbessert werden kann.

Führungsschulung und Führungstrainings

Die Führungsqualifikation, die Sozial- und die Kommunikationskompetenz haben in Unternehmen einen besonders hohen Stellenwert. Schulungen und Trainings sollen die Kommunikationsfähigkeit, die Pflege und Kultivierung des in unserem Hause praktizierten kooperativen Führungsstils und die zielorientierte Führungsweise sicherstellen.

Die folgenden Maßnahmen und Plattformen zur Erreichung dieser Ziele sind wichtig:

• Interne Führungs-Workshops mit externen Trainern
• Führungs- und Karriere-Coaching für besondere Anforderungen
• Seminarzyklen nach verschiedenen Hierarchiestufen und Anforderungen
• Halbjährlicher Erfahrungsaustausch mit externen Referenten und Experten
• Besondere Beachtung der Führungskompetenz in den Qualifikationsbewertungen

Bedarfsermittlung und Entscheidungen in der Führungsschulung

Die Personalabteilung führt jeden zweiten Monat mit Führungskräften Gespräche, bei denen aktuelle Fragen, Anforderungen und Probleme der Führung behandelt werden und konkrete Anregungen aufgrund praktischer Erfahrungen zur Sprache kommen.

Diese Informationen werden festgehalten und quartalsweise in Klausuren mit dem Management und mit der Geschäftsleitung besprochen und analysiert. Aus diesen Erkenntnissen heraus wird dann halbjährlich der Personalentwicklungsplan erstellt, aktualisiert und vertieft. Damit stellen wir eine bedarfs- und praxisorientierte Personalentwicklung sicher.

Personalentwicklung zur Professionalisierung von Führungsqualitäten

Personalentwicklung reicht von der Personalauswahl über die Mitarbeiterbindung bis zur Unternehmenskultur. Dazu gehört: Passende Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter finden, fördern, qualifizieren und ans Unternehmen binden, Lernen und Wissensaustausch forcieren und steuern. Wir sind überzeugt, dass Investitionen in diese Aktivitäten lohnenswert sind und der Nutzen für alle Beteiligten so am größten ist.

Unser besonderes Augenmerk gilt den Führungskräften. Sie sind die Schlüsselpersonen, die maßgeblich zum Erfolg des Unternehmens beitragen. Dafür brauchen wir zuweilen externe, qualifizierte und engagierte Experten, da mit gezielter Personalentwicklungsarbeit die Professionalität unserer Führungskräfte steigt. Sie zu entwickeln heißt, mittelbar auch ihre Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter zu entwickeln.

Kompetenzbedarfsplanung

Das Personalmanagement sorgt gemeinsam mit den Führungskräften unseres Unternehmens dafür, dass geeignete Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter mit den notwendigen Qualifikationen und Kompetenzen zur Verfügung stehen. Das sichert ein erfolgreiches Bestehen im Wettbewerb und unsere Unternehmenskompetenzen.

Neben den fachlichen Kompetenzen hat methodische und emotionale Intelligenz einen gleich hohen Stellenwert. Weiterhin sind alle Faktoren, die das Kompetenzprofil unseres Unternehmens verstärken können, von großer Bedeutung, so zum Beispiel Schlüsselqualifikationen in bestimmten technologischen Bereichen.

Nachwuchsförderung für Führungspositionen

Die Führungskräfteentwicklung hat bei unserer Personalentwicklung eine große Bedeutung. Nicht zuletzt deshalb, weil wir den Zusammenhang von Führung und Unternehmenserfolg erkennen und stark gewichten. Zusammen mit den Auswirkungen der aktuellen und zukünftigen demografischen Entwicklung rückt die Rekrutierung und Bindung von Führungskräften durch gezielte Entwicklungsmaßnahmen immer mehr in den Mittelpunkt.

Die Bedeutung der Nachwuchsförderung

Mit der Nachwuchsförderung legen wir für unser Unternehmen wichtige Grundsteine für die Zukunft. Damit werden der Erhalt und die Weiterentwicklung der Führungskompetenz mit aus den eigenen Reihen stammenden Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern sichergestellt. Diese Menschen kennen unser Unternehmen, sind oft mit ihm verbunden und arbeiten durch solche Förderungen äußerst zielbezogen und motiviert.

Förderung als Entwicklungsziel des Unternehmens definieren

Die gewünschten Erfolge erzielen wir, indem es uns gelingt, die Entwicklungsziele für den Führungsnachwuchs, die Unternehmensziele, die Ziele der Vorgesetzten und die Ziele der zu fördernden Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter in Einklang zu bringen.

Entwicklungsziele werden oft nur dann mit dem nötigen Nachdruck verfolgt, wenn sie die Ziele der Nachwuchsführungskraft und der Vorgesetzten widerspiegeln. Es muss ein motivierendes und gemeinsames Interesse und Bewusstsein bestehen, sich dieser Aufgabe konsequent zu widmen. Nur so kann man sicherstellen, dass beide Seiten engagiert zusammenarbeiten, um die Umsetzung der Förderungsziele zu gewährleisten.

Im Zentrum einer unserer Nachwuchsförderung und Führungskräfteentwicklung sollten folgende Aufgaben, Maßnahmen und Ziele stehen:

• Regelmäßige Orientierungs-, Planungs- oder Fördergespräche
• Leistungs- und Potenzialanalyse der jeweiligen Führungskraft
• Entscheidung über eine Fach- oder eine Führungslaufbahn
• Passende, individualisierte Entwicklungspläne mit den entsprechenden Entwicklungsmaßnahmen
• Kurz-, mittel- und langfristigen Planungshorizont angehen
• Erfolg und die Zielerreichung der Entwicklungsmaßnahmen in einem Bildungscontrolling sicherstellen
• Nachwuchsförderung in Zielvereinbarungen messbar thematisieren
• Budgetierung eines Förderplanes, eventuell mit Weiterbildungsvereinbarungen
• Defizite und neu entstehende Kompetenzen sofort angehen

Laufbahn- und Karriereberatung

Eine persönliche Laufbahnberatung und Laufbahnplanung betrachten wir als ein hervorragendes Instrument zur Motivation. Sie leisten einen wesentlichen Beitrag zur Mitarbeiterbindung und Kompetenzerhaltung.

Erkennt eine Mitarbeiterin oder ein Mitarbeiter konkrete Aufstiegs- und Weiterentwicklungsmöglichkeiten, steigert dies die Arbeitsqualität und Zukunftsaussichten. Der betreffenden Person wird damit Wertschätzung entgegengebracht dafür, dass ihre Entwicklung für uns einen Wert darstellt und wir an ihre Zukunft und Leistungsfähigkeit glauben.

Dabei gewichten wir Fachlaufbahnen und Führungslaufbahnen gleichwertig und fördern beide.

Voraussetzungen und mögliche Maßnahmen für die Laufbahnberatung und Laufbahnplanung

Die Laufbahnberatung und Karriereberatung sollten in der Personalentwicklung verankert, in Mitarbeitergesprächen thematisiert und in Zielvereinbarungen integriert werden, um nur einige wenige Voraussetzungen zu nennen. Weitere Punkte, die wir für eine nachhaltige und wirksame Laufbahnentwicklung und Karriereplanung besonders beachten, sind:

• Umfassende Potenzialanalysen interessierter Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter
• Kommunikation der Bedeutung der Laufbahn- und Karriereplanung
• Standortbestimmungen und mittel- und langfristige Bedürfnisse
• Aktionspläne mit Zielen, Terminen und Begründungen
• Mentoring-Einsatz für Nachwuchstalente und Schlüsselpositionen
• Förderung von Mitarbeiter-Netzwerken zur Laufbahnentwicklung
• Gemeinsam Maßnahmenplan für Aus- und Weiterbildung erstellen

Wichtig sind für uns dabei Sozialkompetenzen wie emotionale Intelligenz und ein positives Menschenbild. Sie befähigen unsere Führungskräfte, die Talente von Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern zu erkennen und zu fördern und ihnen solche Aufgaben zu bieten, mit denen sie sich Herausforderungen stellen und ihre Fähigkeiten unter Beweis stellen können.

Die Laufbahnplanung als individuelle Entwicklungsplanung

Die Laufbahnplanung kann als individuelle Entwicklungsplanung für Mitarbeitende betrachtet werden. Sie bezieht sich auf die berufliche Weiterentwicklung und die damit verbundenen Zielsetzungen sowohl der Mitarbeitenden wie auch des Unternehmens oder der betreffenden Vorgesetzten.

Grundsätzlich legt eine Laufbahnberatung bei uns fest, welche Positionen und Aufgaben Mitarbeitende im Laufe ihrer beruflichen Entwicklung im Unternehmen voraussichtlich einnehmen könnten und welche Entwicklungsmaßnahmen dafür notwendig sind. Grundlage dazu ist die Mitarbeiterin oder der Mitarbeiter mit den eigenen Fähigkeiten und Entwicklungsbedürfnissen.

Laufbahnplanung, Karrieregespräche, Potenzialanalysen, Thematisierung in Zielvereinbarungen und ein professionelles Talentmanagement betrachten wir für eine Laufbahn- und Karriereberatung als besonders wichtig.

Fachlaufbahn als alternatives Karrieremodell            

Die Fachlaufbahn oder das Dual-Career-Modell ist für uns ein alternatives Karrieremodell, das Fachkompetenzen den Führungskompetenzen gleichwertig gegenüberstellt. Es ist eine Weiterentwicklung mit oder ohne Führungsaufgaben, bei der eine Fachaufgabe oder eine Expertenposition im Mittelpunkt steht.

Die Reputation und die Wertschätzung fördern wir, indem wir für fachliche Spitzenleistungen Auszeichnungen verleihen. Und wir kommunizieren und begründen für die gesamte Belegschaft nachvollziehbar, weshalb auch Fachkompetenz zum Unternehmenserfolg einen nützlichen und wertvollen Beitrag leistet.

Individuelle Personalentwicklungskonzepte für Schlüsselpersonen

In bestimmten Situationen – zum Beispiel bei systematischen Karriere- und Nachfolgeförderungen – entwickeln wir für Schlüsselpersonen und Schulungsziele mit hoher Priorität individuelle Konzepte. Damit kann der Gefahr der Nivellierung und großer Streuverluste von Gießkannen-Methoden entgegengetreten werden.

Für neu eintretende Führungskräfte in mit der Geschäftsleitung zusammen definierten Positionen werden individuelle Schulungs- und Einführungsprogramme entwickelt.

Kernkompetenzen, die in besonderem Maße zur Wertschöpfung in unserem Unternehmen und zur Erreichung wichtiger Ziele beitragen, werden bei Schlüsselpersonen individuell aufgrund ihres Persönlichkeitsprofils, ihrer Erfahrungsgrundlage und ihrer sonstigen Anforderungen aufgebaut, erweitert und vertieft.

Erarbeitung und Realisierung individueller Personalentwicklungskonzepte

Die Erarbeitung individueller Personalentwicklungskonzepte für Schlüsselpersonen bedarf einer besonders systematischen und schrittweise geplanten Vorgehensweise. Diese umfasst folgende Schritte:

• Begründung des individuellen Personalentwicklungskonzeptes
• Budgetierung der Kosten und zeitliche Inanspruchnahme
• Ziele und Umfeld abklären – was soll konkret erreicht werden
• Konzeptentwicklung mit der Geschäftsleitung, der HR-Abteilung und der Schlüsselperson
• Realisierung und operative Planung von Maßnahmen der Personalentwicklung
• Erfolgskontrolle und Nachbetreuung

Interessant sind dabei folgende Fragen zur Koordination geplanter und getroffener Maßnahmen:

• Die Ziele unseres Unternehmens: Was soll erreicht werden?
• Die Werte unseres Unternehmens: Wie soll es erreicht werden?
• Die Zielgruppen: Bei und mit wem soll es erreicht werden?
• Traineraufgaben: Welche Methode mit welcher Qualifikation?