Balanced Scorecard (BSC)Wie lässt sich BSC mit OKR kombinieren

Was unterscheidet die Methoden BSC und OKR?

Balanced Scorecard (BSC) und Objectives and Key Results (OKR) sind beides Methoden zur Planung und Steuerung im Unternehmen. Sie unterscheiden sich aber in ihrer Struktur und Anwendung.

BSC (Balanced Scorecard):

• Fokus auf langfristige strategische Ziele des Unternehmens
• verbindet finanzielle und nicht finanzielle Kennzahlen in vier Perspektiven: Finanzen, Kunden, Prozesse und Lernen/Innovation
• wird meist top-down entwickelt und gilt für das gesamte Unternehmen
• eignet sich gut für die Überwachung der Gesamtleistung des Unternehmens über längere Zeiträume

OKR (Objectives and Key Results):

• Fokus auf kurzfristigen Zielen (quartalsweise)
• definiert qualitative Objectives (Ziele) und messbare Key Results (Schlüsselergebnisse), um die Zielerreichung zu messen
• wird häufig agil von den Mitarbeitenden entwickelt und gilt für das jeweilige Team
• eignet sich besonders für agile Teamarbeit und ermöglicht schnelle Anpassungen

Zusammengefasst: Die Methode BSC ist strategisch und langfristig orientiert, während die Methode OKR agil, flexibel und kurzfristig ausgerichtet ist. Beide werden im Folgenden genauer beleuchtet – mit dem Fokus auf einer möglichen Kombination von BSC und OKR.

BSC für die langfristige Strategie

Die Balanced Scorecard ist ein strategisches Instrument für die Planung, die Steuerung und das Controlling eines Unternehmens. In ihr sind die langfristigen Ziele benannt, die das Unternehmen erreichen will.

Um zu erkennen, ob die Ziele erreicht werden und ob man auf dem richtigen Weg ist, sind in der Balanced Scorecard die passenden Kennzahlen dargestellt. Diese Kennzahlen werden erfasst, in der BSC aufbereitet und bewertet.

Meist gelten die Ziele und Kennzahlen für ein bis fünf Jahre. Sie werden dann ausgetauscht, wenn sich die Strategie des Unternehmens ändert, neue Geschäftsbereiche hinzukommen, andere strategische Schwerpunkte verfolgt werden oder die Rahmenbedingungen und der Wettbewerb sich maßgeblich ändern.

Eine Balanced Scorecard kann auch für einzelne Unternehmensbereiche, Geschäftseinheiten, Abteilungen oder Teams erstellt werden. Die jeweilige BSC leitet sich immer aus der Unternehmens-BSC ab. Die Ziele müssen also zusammenpassen und die gleiche Stoßrichtung haben.

Aber auch für diese Balanced Scorecards gilt: Es geht um langfristige Ziele und Strategien, wie sie „top-down“ von der Unternehmensleitung vorgegeben werden.

OKR für die kurzfristige Taktik

OKR ist ein Steuerungsinstrument, das auf kürzere Zeiträume ausgerichtet ist. Meist auf ein bis zwölf Monate. Zudem werden die Objectives (Ziele) und Key Results (dazu passende Kennzahlen) nicht für das Unternehmen, sondern für ein einzelnes Team festgelegt.

Mindestens einmal pro Quartal kommen die Teammitglieder zusammen und besprechen:

• Was sind unsere drängenden Probleme?
• Was erwartet die Unternehmensleitung von uns?
• Welche Ziele sollten in der nächsten Zeit im Fokus stehen?
• Was genau wollen wir erreichen?

Aus den Antworten werden die Objectives and Key Results abgeleitet, die alle Mitarbeitenden für die nächste Zeit im Blick behalten und verfolgen sollten. Daraus leiten sie wiederum ab, welche Aktivitäten sie nun angehen und wie sie ihre Aufgaben erledigen wollen.

Die Objectives and Key Results sind für das Team meist sehr ambitioniert. Es geht vor allem darum, einen echten Leistungsanreiz zu schaffen – wie eine sportliche Herausforderung.

Ist eines der Ziele erreicht und der Leistungsprozess dafür stabil, dann kommen bei der nächsten Quartalsbesprechung andere Ziele in den Fokus und gegebenenfalls auf das OKR-Tableau. So ist die OKR-Methode geeignet für die agile Planung auf Teamebene.

Wie werden BSC und OKR zusammen eingesetzt?

Beide Planungs- und Steuerungsmethoden können zusammenspielen, wenn sie aufeinander abgestimmt sind. Das kann in folgender Weise erfolgen:

1. Die Unternehmensleitung legt die langfristigen Ziele und Strategien fest und beschreibt diese zusammen mit den dazugehörenden Kennzahlen in der Balanced Scorecard.
2. Die Abteilungs- und Teamleitungen bekommen den Auftrag, für ihren jeweiligen Verantwortungsbereich eigene Balanced Scorecards zu entwickeln. Sie können dazu einige Ziele direkt übernehmen, andere werden für den eigenen Fachbereich angepasst.
3. Einmal pro Halbjahr bespricht die Unternehmensleitung mit der Abteilungs- und Teamleitung, was die Unternehmens-BSC zeigt. Ziele und Kennzahlen, die in der BSC-Ampel auf „Gelb“ oder „Rot“ stehen, kommen in den Fokus.
4. Die Abteilungs- und Teamleitung vergleicht das Ergebnis mit ihrer jeweiligen Abteilungs-BSC: Wo stehen dort Ziele und Kennzahlen auf „Gelb“ oder „Rot“?
5. Die kritischen Kennzahlen der Unternehmens-BSC und der Abteilungs-BSC werden mit den Teammitgliedern im OKR-Meeting einmal im Quartal besprochen.
6. Die Mitarbeitenden entscheiden mit der Führungskraft, welche Schwerpunkte man aufgrund dessen für die nächsten Monate sieht und welche Ziele im Fokus stehen. Dafür werden spezielle und passende Objectives and Key Results definiert.
7. Um diese OKR geht es dann in der täglichen Arbeit des Teams.
8. Alle drei Monate wird geprüft: Was zeigt die OKR-Übersicht? Wie weit sind wir mit der Zielerreichung? Wie zeigen sich die Effekte in der Abteilungs-BSC?
9. Im nächsten Meeting mit der Unternehmensleitung berichten die Abteilungs- und Teamleitungen, was sie unternommen haben, um die kritischen Ziele und Kennzahlen der Unternehmens-BSC wieder auf „Grün“ zu stellen. Grundlage dieser Berichterstattung ist das, was jedes Team mit seiner OKR verfolgt hat.

Nach und nach sollte dieser Prozess mit den neun Schritten etabliert und akzeptiert sein. In der BSC stehen die Zielvorgaben der Unternehmensleitung, die von allen Mitarbeitenden verstanden und akzeptiert werden. Die Inhalte der OKR-Übersicht werden von den Mitarbeitenden selbst festgelegt und bei Bedarf kurzfristig angepasst.

Beispiel für die Kombination von BSC und OKR

Für die Unternehmensleitung ist die Kundenbindung ein wichtiges strategisches Ziel. In der Unternehmens-BSC findet sich deshalb in der Perspektive „Kunden“ folgender Eintrag:

• Ziel: Kundenbindung verbessern
• Kennzahl: Anzahl der Vertragskündigungen pro Monat

Die Zahl der Kündigungen hat in den letzten Monaten deutlich zugenommen. Die BSC-Ampel steht auf „Gelb“. Die Unternehmensleitung fordert die Abteilungen auf, Maßnahmen zu ergreifen, um die Kundenbindung zu verbessern.

Das Team „Bestellannahme“ will einen Beitrag dafür leisten, weil es direkten Kundenkontakt hat und häufig mit den Kunden kommuniziert. Insbesondere, wenn es um die Abwicklung von Aufträgen im Rahmen der Kundenverträge geht.

Deshalb legt das Team für seine Team-OKR fest:

• Objective: Alle Kunden gewinnen Planungssicherheit, weil sie am Tag der Bestellung ihre Auftragsbestätigung von uns erhalten.
• Key Results: 100 Prozent aller Kundenbestellungen werden innerhalb von 24 Stunden mit einer Mengen-, Termin- und Preiszusage beantwortet. Die Zusagen werden dann zu 100 Prozent erfüllt.

Das Team ergreift dafür geeignete Maßnahmen. Prozesse werden angepasst, die Aufgaben anders zugeordnet, die Arbeitszeiten so verteilt, dass Bestellungen zwischen 7.00 Uhr morgens und 20.00 Uhr abends bearbeitet werden, wenn das Bestellvolumen besonders hoch ist.

Nach vier Monaten ist das Ziel erreicht. In den 30 Tagen zuvor, wurde jede Bestellung innerhalb von 24 Stunden beantwortet. Nun will das Team die neuen Prozesse noch verfestigen und standardisieren.

Die Teamleitung berichtet beim nächsten Meeting der Unternehmensleitung von dieser Maßnahme und von den gemessenen Erfolgen (Ergebnisse der Key Results). Gemeinsam mit anderen kundenorientierten Maßnahmen soll dies dazu beitragen, dass weniger Kunden ihre Verträge kündigen und die Kennzahl wieder in den Bereich „Grün“ kommt.

Müssen BSC und OKR zusammen eingesetzt werden?

Wer mit zu vielen Planungs- und Steuerungssystemen arbeitet, kann sich auch verheddern. Denn die Systeme müssen immer wieder aufeinander abgestimmt werden. Für Mitarbeitende ist es manchmal schwierig, zu entscheiden: Welche Ziele und Kennzahlen sind nun für mich maßgeblich?

Sie sollten deshalb prüfen, ob Sie in Ihrem Verantwortungsbereich mit BSC und OKR arbeiten wollen, oder ob eines der beiden Systeme für Ihre Zwecke ausreichend ist.

Eine Balanced Scorecard hilft insbesondere dabei, das Team und die Mitarbeitenden an die wirklich wichtigen und strategischen Ziele zu erinnern. Wenn die Frage auftaucht: „Wofür machen wir das eigentlich?“ Dann schauen Sie auf die Balanced Scorecard.

Kurzfristige Objectives and Key Results können auf das Team motivierend wirken. Sie sind ein Leistungsanreiz: „Bis Ende des Quartals wollen wir die Reklamationsquote halbieren!“ Alle legen sich ins Zeug.

Passen die Objectives zu den BSC-Zielen und gibt es dabei keine Widersprüche und Unklarheiten, dann kann ein kombinierter Einsatz von BSC und OKR sehr wirkungsvoll und nützlich für Ihr Team sein.