BudgetplanungWie Sie den Budgetplan erstellen und Budgets festlegen

Engpassfaktor ermitteln

Jede Unternehmens- und Budgetplanung sollte mit dem Engpassfaktor beginnen. Was am knappsten oder am schwierigsten zu bekommen ist, wird zuerst geplant. Alle weiteren Pläne leiten sich dann daraus ab. Mögliche Engpassfaktoren können sein:

• Absatzmarkt und Kunden: Die Planung beginnt mit der Absatz- und Umsatzplanung.
• Personal: Die Planung beginnt mit der Personaleinsatzplanung.
• Lieferteil: Die Planung beginnt mit dem Beschaffungsplan für knappe Produktkomponenten.
• verfügbares Kapital: Die Planung beginnt mit der Finanz- oder Cashflowplanung.

Absatz- und Umsatzplanung als Grundlage des Budgetplans

Für die meisten Unternehmen ist der Absatz der relevante Engpassfaktor: Im Wettbewerb um Kunden kann nur eine bestimmte Zahl an Produkten und Dienstleistungen verkauft werden. Märkte sind begrenzt.

Deshalb ist der Absatz eine besonders wichtige Kennzahl, um den Unternehmenserfolg zu beschreiben. Aus dem Absatzplan und den Verkaufspreisen beziehungsweise Straßenpreisen lässt sich der Umsatzplan ermitteln. So plant das Unternehmen den möglichen Absatz und Umsatz in den kommenden Jahren. Im Vertrieb werden dazu spezielle Prognosen erstellt. Es wird geschätzt, welche Kunden wie viele Produkte kaufen werden.

Der Absatz- und der Umsatzplan sind die Grundlage für viele weitere Pläne im Unternehmen – insbesondere auch für den Budgetplan.

Ressourcenplan erstellen

Im Absatzplan ist festgehalten, wie viele Produkte und Dienstleistungen im betrachteten Jahr oder pro Quartal, pro Monat, pro Woche erstellt werden sollen. Daraus werden im nächsten Schritt der Produktionsplan und der Beschaffungsplan abgeleitet, allgemein: der Ressourcenplan.

Im Produktionsplan ist aufgeführt, welche Ressourcen zur Leistungserstellung notwendig sind. Ressourcen können sein:

• Personal
• Räume
• Maschinen, Anlagen, Computer
• Einrichtungen, Möbel, Geräte
• Betriebs- und Hilfsstoffe
• Material und Bauteile

Die Angaben in diesen Teilplänen der Produktionsplanung ergeben sich aus Berechnungsverfahren, die technische und organisatorische Zusammenhänge berücksichtigen. Die Parameter dieser Berechnungsverfahren sind bestimmt durch:

• das zu erstellende Produkt
• die eingesetzte Technologie
• die Kompetenz der Mitarbeitenden
• die verfügbare Zeit
• und viele mehr …

Solche Zusammenhänge müssen ermittelt (beobachtet, gemessen, geschätzt) werden. In Produktionsunternehmen sind sie in Stücklisten und Arbeitsplänen hinterlegt.

Dann wird geprüft, ob die verfügbaren Ressourcen ausreichen, um die prognostizierte Absatzmenge herzustellen. Es wird ermittelt, welche Ressourcen durch Verschleiß (Maschinen) oder Fluktuation (Personal) ersetzt werden müssen.

Reichen die bestehenden Ressourcen für den geplanten Absatz nicht aus, müssen zusätzliche Ressourcen oder solche, die produktiver sind, beschafft werden. Die Alternative ist: Der Absatzplan wird korrigiert.

Die einzelnen Teilpläne werden also (ständig) aufeinander abgestimmt und miteinander verknüpft.

Marketingplan und Vertriebsplan erstellen

Um die Absatzziele zu erreichen, muss das Unternehmen Marketing betreiben. Was es genau dafür plant, wird im Marketingplan festgehalten. Dort sind die Marketingaktionen beschrieben und begründet, mit denen der Vertrieb unterstützt und der Absatz angekurbelt werden soll (Aktionsplan). Das können beispielsweise sein:

• Werbung in Fernsehen, Zeitung oder im Internet
• Public Relation
• Sponsoring
• Brief- oder E-Mail-Marketing
• Kundenzeitschrift
• Messeauftritt
• Kundenveranstaltungen

Konkrete Verkaufsaktivitäten sind in einem Vertriebsplan formuliert. Das können sein:

• Kunden besuchen
• Telefonverkauf (Outbound Call) intensivieren
• Promotionen durchführen
• Rabatte einräumen
• Referenzprojekte erstellen

Kostenplan, Erlösplan und Finanzplan aufstellen

Der Einsatz von Maschinen und Material in der Produktion, die Mitarbeitenden in Produktion, Marketing und Vertrieb, externe Dienstleistung für Werbung – alle damit verbundenen Aktivitäten führen zu Aufwand und Kosten. Diese werden in einem Kostenplan zusammengestellt. Kosten, die zu Auszahlungen führen, sowie die Auszahlungen für Investitionen gehen in den Finanzplan ein.

Gleichzeitig werden die Erlöse (Umsatz) und Einzahlungen zusammengestellt, wie sie aus dem Absatzplan hergeleitet werden. Die Differenz aus Erlös und Kosten beziehungsweise Einzahlungen und Auszahlungen ergeben den Cashflow und den Bedarf an Geldmitteln.

Der Finanzbedarf muss durch ein entsprechendes Budget oder durch externe Kapitalzuflüsse (zum Beispiel Kredite) gedeckt werden. Wann dazu welche finanziellen Mittel benötigt werden, zeigt die Finanzplanung mit Einzahlungen und Auszahlungen.

Somit sind der Kosten-, der Erlös- und der Finanzplan die Grundlage für das Budget. Dort wird beschrieben, welche Geldmittel und andere Ressourcen in welchen Bereichen, für welche Investitionen oder für welche Projekte verwendet werden sollen.

Zeitrahmen für den Budgetplan festlegen

In allen Plänen sind die jeweiligen Aktionen dargestellt und um die damit verbundenen Zahlen wie Stückzahlen oder Geldbeträge ergänzt. Zudem haben alle Angaben einen zeitlichen Bezug. Es wird dargestellt:

• Wann werden die geplanten Aktionen durchgeführt?
• Wann ergeben sich welche Umsätze?
• Wann fallen welche Kosten an?
• Wann kommt es entsprechend zu Einzahlungen oder Auszahlungen?
• Wann sind die verfügbaren Geldmittel (Kapital) aufgebraucht?
• Wie lange reicht das verfügbare Budget?

Die entsprechenden Angaben werden während einer definierten Zeitperiode zusammengefasst. Die entsprechenden Pläne gelten also für ein Jahr, ein Quartal oder einen Monat. Welche Zeitperiode sinnvoll ist, hängt von den Rahmenbedingungen ab.

Manche Unternehmen erstellen einen Marketingplan nur einmal im Jahr. Ihren Finanzplan pflegen sie wöchentlich. In jedem Plan muss deutlich werden, auf welche Zeitperiode er sich bezieht. Das gilt auch für das Budget. Jeder Budgetplan hat also einen Zeitbezug.

Budgetierung gilt für eine definierte Organisationseinheit

Die einzelnen Pläne haben für die unterschiedlichen Bereiche eines Unternehmens eine jeweils andere Bedeutung. Die Produktion interessiert sich nicht für den Marketingplan. Sie muss nur wissen, wann sie welches Produkt in welcher Stückzahl herstellen und abliefern muss. Das Marketing ist nicht an den Kosten für die EDV-Abteilung interessiert.

Um die Pläne den jeweiligen Unternehmensbereichen oder Abteilungen zuordnen zu können, müssen diese voneinander abgegrenzt werden. Es müssen die Organisationseinheiten (Abteilungen, Teams, Kostenstellen) ausgewiesen werden, für die ein Budget gelten soll – der Budgetbereich. So erhält jeder Bereich einen eigenen Budgetplan.

Detaillierung und Vollständigkeit der Budgetplanung

Wie detailliert und differenziert die Budgets vergeben werden, hängt davon ab, wie selbstständig die einzelnen Bereiche arbeiten können. Meist entsteht ein hierarchisches System der Budgetpläne:

• Die Geschäftsleitung gibt ein Budget für das Marketing vor.
• Die Marketingleitung verteilt dieses Budget auf die einzelnen Produktbereiche.
• Das Produktmanagement verteilt das Budget auf unterschiedliche Aktionen.

Das Beispiel macht deutlich, dass auch der Detaillierungsgrad der Budgetplanung bestimmt werden muss. Bis auf welche Ebene des Unternehmens soll geplant werden? Zum Beispiel:

• Ebene von Kostenstellen, Teams, Abteilungen
• einzelne Kundensegmente
• Produktgruppen
• Projekte oder Aktionen

Das ist eine Frage der organisatorischen Gliederung im Unternehmen und des Aufwands, den man für die Planung betreiben will – im Verhältnis zum Nutzen dieser Planung.

Wie werden die Zahlen im Budgetplan ermittelt?

Blick in die Zukunft

Im Prozess der Budgetplanung besteht eine Schwierigkeit darin, die Höhe der erforderlichen Budgets (in Geldbeträgen) anzugeben. Sie basieren auf den geplanten Aktivitäten und auf den dadurch verursachten Kosten oder Auszahlungen.

Beide Faktoren sind nicht vorgegeben, sondern davon abhängig, was in Zukunft passiert. Sie können also nicht exakt berechnet werden – sie müssen geschätzt werden. Die zentralen Fragen dabei sind:

• Reichen die geplanten Aktivitäten aus, um das Ziel zu erreichen?
• Welche Aufwendungen und Kosten sind mit den Aktivitäten wahrscheinlich verbunden?

Schätzungen

Um mit einem vertretbaren Aufwand zu halbwegs plausiblen Schätzungen und Zahlen zu kommen, wenden Unternehmen meistens eines der folgenden Verfahren an:

• Sie schreiben die bekannten Ist-Zahlen der Vorperiode fort.
• Sie nehmen eine messbare Kennzahl ihres Unternehmens, zum Beispiel den Umsatz, und legen davon einen festen Anteil (x Prozent) als Budgetvorgabe für die nächste Periode fest.
• Sie entwickeln einen ausführlichen Businessplan, indem sie sich gedanklich intensiv mit der Zukunft befassen, die Einflussfaktoren identifizieren, unterschiedliche Szenarien entwerfen und dann die notwendigen Budgets abschätzen.

Fortschreibung

Die Ist-Zahlen der Vorperiode lassen sich im Allgemeinen gut ermitteln. Diese werden ergänzt um allgemeine Vorgaben wie „Steigerung um 10 Prozent“. Gründe für größere Budgetanpassungen und Veränderungen können sein:

• Produkt ist am Ende seines Lebenszyklus
• saisonale Schwankungen
• Wirtschaftskrise
• Auftritt eines neuen Wettbewerbers
• zusätzliche Marketingaktionen oder Einführung eines neuen Produkts

So entsteht eine dynamische Trendfortschreibung. Sie ist dann wiederum Basis für den Budgetplan.

Marktforschung und Businessplan

Will man sich nicht auf die Werte der Vergangenheit allein verlassen, dann müssen für die Absatz- und Umsatzplanung Marktstudien durchgeführt werden. Kunden werden befragt, Wettbewerber beobachtet und analysiert, allgemeine Trends interpretiert und oft auch einfach Annahmen getroffen oder starke Visionen formuliert.

Die Ergebnisse der Marktforschung und der Analysen werden in Businessplänen zusammengeführt.

Ziele und Visionen

Manche Unternehmen orientieren sich bei der Budgetplanung weniger an der Vergangenheit. Sie lösen sich von aktuellen Kundenwünschen und verlassen sich nicht auf die bisherige Entwicklung des Marktes. Sie gehen stattdessen mutig voran und schaffen sich ihre Märkte selbst.

Dazu entwickeln die Unternehmen ganz neue Produkte, treiben Innovationen voran und überraschen ihre Kunden mit echten Neuheiten. Ihr Antrieb ist eine eigene Vision. Und die Mittel zur Umsetzung stellen sie in entsprechenden Innovationsbudgets zur Verfügung. Oft nach dem Prinzip: klotzen, nicht kleckern.

Was steht im Budgetplan?

Schließlich steht im Budgetplan eine schriftliche Aussage darüber, welche Kosten eine einzelne Budgeteinheit (zum Beispiel Funktionsbereich, Abteilung, Profit-Center, Prozesseinheit, Projekt oder Produkt) und welche Auszahlungen sie verursachen darf. Das ist das Ergebnis der Budgetplanung.

Im Einzelnen steht im Budgetplan:

• Ziele, die verfolgt werden
• Liste aller Projekte, Aktivitäten und Maßnahmen, die geplant sind, um diese Ziele zu erreichen
• dafür notwendige Ressourcen
• Kosten für diese Ressourcen
• mögliche Erlöse aus den Aktivitäten
• Saldo aus Kosten und Erlösen
• das Budget, das zur Verfügung steht, um den Saldo auszugleichen

Diese Angaben werden differenziert nach der Zeit, also wann das Budget verfügbar sein soll. Das Budget kann für ein oder mehrere Jahre, für Quartale oder Monate angegeben werden.

Außerdem wird im Budgetplan die Organisationseinheit benannt, die dann selbstständig bestimmen kann, wann und wofür genau das Budget eingesetzt wird. Diese Organisationseinheit ist dann auch dafür verantwortlich, dass die zu Beginn definierten Ziele mit dem verfügbaren Budget erreicht werden.