Unternehmenskultur verstehenDie drei Ebenen der Organisationskultur

Was sind Grundannahmen der Organisationskultur?

Die Grundannahmen der Menschen in einer Organisation sind die Basis der Unternehmenskultur (Ebene 1) und unsichtbar. Sie sind im „Unterbewussten“ der Gruppe von Menschen verankert, die Teil der Organisation sind, zum Beispiel bei den Mitarbeitenden des Unternehmens.

Die Grundannahmen drücken aus, welche Annahmen diese Menschen haben – zumindest der größere Teil von ihnen – beispielsweise in Bezug auf:

• Was ist Wahrheit?
• Welche Bedeutung hat die Zeit?
• Welchen Stellenwert haben Einzelne?
• Wie gehen wir miteinander um?
• Welchen Bezug haben wir zu anderen Menschen und Gruppen außerhalb der Organisation?
• Wie sollen wir (in bestimmten Situationen) handeln?
• Was ist fair?

Merkmale von Grundannahmen

Die Grundannahmen sind bei den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern besonders stark verankert, sodass sie nicht mehr hinterfragt werden. Sie gelten als selbstverständliche Annahmen, Wahrnehmungen, Gedanken, Gefühle und Glaubenssätze. Die dazugehörigen Einstellungen und Verhaltensweisen haben sich in der Organisation über eine lange Zeit bewährt. Sie werden von den anderen Organisationsmitgliedern positiv sanktioniert.

Die Grundannahmen können von den Beschäftigten selbst meist nicht erklärt werden. Sie liegen im Verborgenen, im „Unterbewusstsein der Organisation“. Manchmal lässt sich durch Beobachtung von außen durch Organisationspsychologen, Ethnologen oder Unternehmensberater ein Teil der Grundannahmen sichtbar machen.

Die Rolle der Führungskräfte für die Werte der Organisation

Eine besondere Bedeutung für die Grundannahmen der Organisationskultur haben Vorgesetzte und Führungskräfte. Sie leben die Kultur vor, indem sie Anweisungen geben und selbst Vorbild sind – im guten wie im schlechten Sinn.

Eine Führungskraft hat zwar Einflussmöglichkeiten auf die Organisationskultur, aber nur in einem begrenzten Maße. Dennoch ist es eine originäre Führungsaufgabe, die Organisationskultur innerhalb der engen Grenzen zu entwickeln. Das setzt voraus, dass die Führungskraft eine Sensibilität für die Organisationskultur hat.

Gleichzeitig wird die Führung auch von der Organisationskultur beeinflusst, manchmal sogar wesentlich geprägt. Die Grundannahmen und Werte finden sich im Führungsstil der Vorgesetzten wider.

Abbildung 2 zeigt beispielhaft, auf welche Bereiche sich die Grundannahmen bei einzelnen Personen im Unternehmen beziehen können. In diesen Bereichen können die Werte, Glaubenssätze und Einstellungen auch mal sichtbar werden.

Wie Veränderungsprozesse auf Grundannahmen wirken – und umgekehrt

Von besonderer Bedeutung sind die Grundannahmen der Organisationskultur, wenn es um Veränderungsprozesse in der Organisation geht – beim Change-Management. Die Richtung der Veränderung sowie die Veränderungen selbst sollten zur Organisationskultur passen. Anders ausgedrückt: Beide müssen sich miteinander und aufeinander abgestimmt entwickeln.

Das ist insofern schwierig, als Veränderungen der Grundannahmen der Organisationskultur sehr viel Zeit benötigen. Sie müssen sich über mehrere Stufen im „Unterbewusstsein“ der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter verankern, müssen dort also bestehende Grundannahmen auflösen und durch überzeugende neue Grundannahmen ersetzen.

Bei tiefgreifenden Veränderungen, die nicht zur Organisationskultur passen, kann es bei den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern zu Orientierungslosigkeit, zu einer Sinnkrise, zum Verlust von Identifikation, Motivation und Engagement kommen. Außerdem werden der Zusammenhalt zwischen den Mitarbeitenden, das Zusammenwirken und das Aushalten und Austragen von Konflikten beeinträchtigt.

Die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter verlieren ihr Vertrauen in die Organisation und ihre Führungskräfte. Es werden nicht mehr die Organisationsziele, sondern nur noch Einzelinteressen verfolgt. Das ist oft der Grund, wenn Projekte zum Change-Management einschlafen oder manchmal sogar boykottiert werden.

Die Grundannahmen der Organisationskultur spielen auch eine besondere Rolle, wenn sich zwei (oder mehrere) Organisationen zusammenschließen. Beim Zusammenschluss oder Kauf (Merger & Acquisition) müssen meist zwei (unterschiedliche) Unternehmenskulturen zusammengeführt werden.

Auch in diesem Fall sind die Grundannahmen direkt betroffen. In dem Moment, da eine Kulturform die Oberhand gewinnt, werden die Anhänger der anderen Kultur vermutlich resignieren, Widerstand leisten, boykottieren oder kündigen.

Was sind Werte der Organisationskultur?

Die Werte der Organisation oder des Unternehmens (Ebene 2) sind schon leichter zu erkennen und zu beschreiben. Sie sind oft in Form von Visionen, Leitbildern, Strategien und Zielen der Organisation formuliert. Anders ausgedrückt: Die Werte zeigen sich in der Unternehmenspolitik. Beispiele sind: Das Unternehmen versteht sich als …

• Global Player
• Innovationsführer
• Marktführer
• Discounter
• Trendsetter
• Traditionsunternehmen
• Service-Weltmeister

Diese Schlagworte sind in der Regel Teil der kommunizierten Visionen, Strategien und Ziele des Unternehmens. Wenn die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter diese mittragen und in ihren Entscheidungen und Handlungen umsetzen, prägen sie die Werte der Organisationskultur.

Merkmale von Werten im Unternehmen

Nach innen beeinflussen die Werte die Organisationsgrundsätze (Ebene 1). Aus ihnen werden notwendige Strukturen, Aufgaben und Prozesse abgeleitet. Sie beeinflussen auch die Einstellung in der Organisation zu Leistung, Innovation und Service. Gegebenenfalls können sogar Entlohnung und Belohnungsmodelle von ihnen geprägt sein.

Die Werte der Organisation hängen auch mit den Grundannahmen der Organisation zusammen – gemäß dem Drei-Ebenen-Modell von Edgar H. Schein. Zum einen können diese Werte aus den Grundannahmen abgeleitet werden.

Zum anderen können die Werte selbst zu Grundannahmen werden, wenn sie sich über einen langen Zeitraum bewährt haben und von den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern getragen werden. Der Wert sinkt dann gewissermaßen vom Bewussten ins Unbewusste ab. Er wird nicht mehr hinterfragt.

Oft zeigen sich Werte auch in Glaubenssätzen, die die Beschäftigten gelegentlich äußern. Zum Beispiel:

• „Ohne Fleiß kein Preis.“
• „Kritisiere niemals einen Kollegen vor anderen.“
• „Ohne Zahlen keine Entscheidung.“
• „Es zählt, was im Protokoll steht.“
• „Gut Ding will Weile haben.“
• „Entscheidend ist, was am Ende rauskommt.“
• „Das haben wir noch nie so gemacht.“
• „Das haben wir schon immer so gemacht.“

Wenn die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter ihre Handlungen und Äußerungen so vermitteln, zeigt dies ebenfalls indirekt das Wertemuster der Organisation.

Was sind Artefakte der Organisationskultur?

Artefakte (Ebene 3) sind direkt sichtbare Symbole und Zeichen, die eine Organisationskultur abbilden und ausdrücken. Hierfür gibt es viele Beispiele:

• Das Firmengebäude und seine Architektur
• Büroeinrichtungen
• Kleidung der Beschäftigten
• Türschilder
• Titelbezeichnungen
• das Logo und das Corporate Design einer Organisation
• Firmenwagen
• Auszeichnungen

Zu den Artefakten gehören aber auch symbolische Akte der Mitglieder, wie zum Beispiel:

• Gegenseitige Ansprache (Sie/Du)
• Rituale wie der gemeinsame Gang in die Kantine
• Legenden oder Geschichten, die immer wieder erzählt werden

Merkmale von Artefakten im Unternehmen

Auch die Artefakte stehen in einer engen Beziehung zu den Werten (Ebene 2) und Grundannahmen (Ebene 1). Sie bilden diese ab, sind also direkter Ausdruck und Folge der Werte und Grundannahmen einer Organisation. Gemeinsam bilden sie die Kultur der Organisation.

Möglicherweise sind Eingriffe bei den Artefakten eine Möglichkeit, die Werte und Grundannahmen zu beeinflussen und zu ändern. Gerade hier ist ein Ansatzpunkt für Veränderungsmanagement, das auf die Kultur abzielt. Eine neue Architektur, offene Büros, mehr Glas, Abschaffung veralteter Titel können im ersten Moment irritieren; im zweiten Moment unterstreichen sie die (neue) Organisationskultur: Offenheit, Transparenz, Kommunikation, Kooperation.

Wenn die Veränderung der Artefakte gut umgesetzt wird, können solche Aktivitäten bei den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern eine Reflexion der tiefer liegenden Werte und Grundannahmen nach sich ziehen. So können sich diese dann – von den Artefakten beeinflusst – verändern.