Qualitätsmanagement ISO 9001Die Planungsabschnitte der ISO 9001 (PLAN)

Kontext der Organisation

Im Abschnitt 4 „Kontext der Organisation“ wird ein Grundprinzip des Qualitätsgedankens ausgeführt: das Bewusstsein über das Unternehmen, seine Tätigkeit und seine Einbindung in die Umwelt. Sie sollen sagen können: „Ich weiß, was wir machen“.

Der Unterabschnitt 4.1 „Verstehen der Organisation und ihres Kontextes“ legt fest, dass das Unternehmen die externen und internen Einflussfaktoren für sein Handeln bestimmen, überwachen und überprüfen muss, um eine Qualitätsproduktion zu sichern. Dies schließt auch Beteiligte und Betroffene hinsichtlich der (potenziellen) Auswirkungen der Unternehmenstätigkeit ein.

Unterabschnitt 4.2 „Verstehen der Erfordernisse und Erwartungen interessierte Parteien“ verlangt, solche Parteien und ihre Erwartungen zu definieren. In den vorhergehenden Normen-Fassungen waren damit Lieferanten und Kunden gemeint, jetzt wird der Blick nach dem Stakeholder-Konzept auf alle Beteiligten und Betroffenen erweitert.

Anwendungsbereich der ISO 9001 festlegen

Im Unterabschnitt 4.3 „Festlegen des Anwendungsbereichs des Qualitätsmanagementsystems“ wird verlangt, den Anwendungsbereich der Norm festzulegen und als dokumentierte Information verfügbar zu halten. Im definierten Anwendungsbereich müssen dann alle Anforderungen der Norm erfüllt werden.

Die Norm verlangt eine Begründung, wenn bestimmte Bereiche der Unternehmenstätigkeit vom Qualitätssystem ausgeschlossen bleiben. Dies muss begründet werden. Außerdem muss nachgewiesen werden, dass ein solcher Ausschluss nicht die Konformität mit der gesamten Qualitätsnorm beeinträchtigt.

Die Prozesse im Unternehmen kennen

Im Unterabschnitt 4.4 „Qualitätsmanagementsystem und seine Prozesse“ wird die abstrakte Forderung spezifiziert, dass jedes Qualitätssystems eine Prozessorientierung haben müsse.

Im Grunde wird hier klargestellt, dass nicht eine hinreichende oder gute Qualität das Ziel der Norm ist, sondern dass alle Prozesse klar definiert, geplant und durchgeführt werden. Man könnte auch sagen: Das Unternehmen muss sich seiner Prozesse bewusst sein. In einfachen Worten hört sich das so an:

• Ich weiß, was wir machen.
• Ich kann das erklären.
• Und ich kann es jederzeit wiederholen.

Das bedeutet, dass auch mit einem (zertifizierten) Qualitätsmanagementsystem ein schlechtes Qualitätsprodukt erzeugt werden kann, wenn es Kundenerfordernisse wie „niedriger Preis“ oder „schneller Verschleiß“ befriedigt. Allerdings verträgt sich eine solche Auffassung nicht auf Dauer mit der Norm, die ja eine Verbesserung der Prozesse in ihren Grundsätzen beinhaltet.

Letztlich gilt die klare Forderung nach „Bewusstsein von Prozessen und Qualität“; sie kommt ganz deutlich in diesem Unterabschnitt 4.4 zum Ausdruck. Der prozessorientierte Ansatz ist ein Kern der Qualitätsmanagement-Norm.

Und in der nächsten Forderung kommt unmissverständlich zum Ausdruck, dass das geforderte Bewusstsein zu allen Prozessen auch vorhanden und dokumentiert sein muss. Es reicht also nicht aus, dem Auditor zu entgegnen: Das wird wohl der Chef wissen!

Um die Durchführung der Prozesse zu unterstützen, sei an dieser Stelle nochmals auf den Prozesscharakter der realen Prozesse hingewiesen, auch wenn es eine Tautologie ist. In der Norm wird ein Prozess begriffen als

• eine logische und steuerbare Abfolge von Tätigkeiten,
• die standardisierbar und
• wiederholbar sind und
• die mit Eingaben starten (Input) und
• Ergebnisse produzieren (Output).

In der Dokumentation, genauer: in den Anforderungsdokumenten, soll dieser „Satz von Tätigkeiten“ abgebildet sein, der zwingend zum Qualitätsprodukt führt. Welche Tätigkeiten dazu gehören, ergibt sich aus der Antwort auf die Frage: Welche Tätigkeiten sind erforderlich, um das Kundenbedürfnis zu erfüllen?

Die erheblichen Aufwände zur Dokumentation der Prozesse werden im Abschnitt 7.5 ausführlich behandelt; im Abschnitt 4 wird die herausragende Bedeutung von Prozessen klargestellt.

Führung

Neben Prozessen ist Führung das zweite große Thema im Planungsteil der ISO 9001. Das ausgeprägte Selbstverständnis vieler Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter zu einer Qualitätsproduktion kann nicht die unumstößliche Aufgabe der Unternehmensführung ersetzen, diesen Prozess zu steuern und zu verantworten.

Die Führung des Unternehmens muss dazu beantworten:

• Warum soll ein Qualitätsmanagementsystem aufgebaut werden?
• Welche Ziele verfolgen wir mit diesem Managementsystem?
• Wie erreichen wir die Ziele und wie messen wir das?

Diese grundsätzlichen Fragen zur Führung müssen gemäß Abschnitt 5 beantwortet werden. Im Unterabschnitt 5.1 „Führung und Verpflichtung“ wird erläutert, welche Aufgaben und welche Verantwortung die Führungskräfte haben. Im Unterabschnitt 5.1.1 werden Führungsaufgaben allgemein im Sinne der Norm in zehn Punkten erläutert.

Diese allgemeinen Anforderungen an Führung werden in den folgenden Unterabschnitten der Norm für weitere Themen spezifiziert. Im Unterabschnitt 5.1.2 „Kundenorientierung“ wird die gleiche Verantwortung festgeschrieben. Die Anforderungen der Kunden sowie die gesetzlichen und behördlichen Anforderungen müssen bestimmt und verstanden sein und sie sind zu erfüllen.

Obgleich die Qualitätsnorm natürlich nicht das Arbeits- und Gesundheitsmanagement oder das Umweltmanagement oder noch andere Unternehmensaspekte erledigt, so fordert sie dennoch ihre Erfüllung, weil eben ein Verstoß gegen beispielsweise die Lebensmittelhygiene-Verordnung auch ein Verstoß gegen die Qualitätsforderungen ist.

Um sicherzustellen, dass geltende gesetzliche und behördliche Auflagen berücksichtigt und befolgt werden, nutzen viele Unternehmen sogenannte Rechtskataster; eine Zusammenstellung aller Gesetze, Regeln, Vorgaben und Verträge, die für das Unternehmen relevant sind. Diese Liste aller Vorschriften ist verknüpft mit dem Nachweis, dass sie in der letztgültigen Fassung vorliegen.

Im Unterabschnitt 5.2 „Politik“ wird die Pflicht zur Festlegung und Verfolgung von Qualitätszielen beschrieben. Diese Qualitätspolitik muss dokumentiert und bekannt gemacht werden.

Qualitätsziele festlegen

Im Unterabschnitt 6.2 „Qualitätsziele und Planung zu deren Erreichung“ wird spezifiziert, was in Abschnitt 5.2 bereits allgemein gefordert ist: Sie müssen die Qualität der Produktion und der Produkte sichern und die Qualität muss messbar sein.

Bei der Umsetzung dieser Normenforderung stellt sich häufig heraus, dass das Niederschreiben der Qualitätsziele und insbesondere ihre Konkretisierung in Messgrößen Schwierigkeiten bereiten. Die Herstellung von Produkten mit technischen Parametern lässt sich viel leichter in Messgrößen erfassen als etwa die immaterielle Dienstleistung beim Kunden.

Wie immer liegt der Teufel im Detail, wenn es um die Konkretisierung und Umsetzung von Qualitätszielen in die Praxis geht. Wenn nämlich Änderungen bei den wichtigen Prozessen im Unternehmen vorgenommen werden,

• sind der Zweck und die Konsequenzen zu prüfen,
• ist die Verfügbarkeit der Ressourcen zu gewährleisten und
• ist die Konformität mit allen Aspekten des Qualitätsmanagementsystems zu sichern.

Oft bleiben kleine Änderungen vereinzelt unberücksichtigt. Zum Beispiel: die Notwendigkeit, die Umsatzsteuer-ID auf Rechnungen anzugeben; eine geänderte Telefonnummer mitzuteilen; den Hinweis auf die nächste Messepräsenz in jeder Mail aufzunehmen. Typische Probleme in der Praxis sind beispielsweise:

• Es wird weiter mit alten Vorlagen gearbeitet.
• Die Lackiererei muss einen Termin einhalten, hat aber noch nicht die neuen Farben, die das Marketing für die neue Produktreihe festgelegt hat.
• Die handschriftlichen Verbesserungen auf der Konstruktionszeichnung sind nicht im EDV-System eingepflegt, aber sie wird an den Lieferanten weitergegeben.

Häufig lässt sich am Tisch der Geschäftsleitung leicht etwas Vortreffliches festlegen, aber die praktische Umsetzung kollidiert mit den verfügbaren Ressourcen.

Mitunter überbietet man sich geradezu beim Verfassen einer Verfahrensanweisung mit scheinbar sinnvollen Anforderungen, aber in der betroffenen Abteilung verdreht man die Augen. Die ISO 9001 widmet daher den Ressourcen großes Augenmerk.

Aufgaben und Verantwortung übertragen

Die Geschäftsleitung wird sich kaum um jeden einzelnen Buchungsbeleg kümmern und diese Aufgabe ans Rechnungswesen delegieren. Genauso wird sie viele Aufgaben des Qualitätsmanagements an andere Personen delegieren. Das kann der Qualitätsbeauftragte (QM-Beauftragte) sein.

Die Norm schreibt vor, worauf bei der Zuweisung von Aufgaben und Verantwortung geachtet werden muss: dass

• die Konformität zur ISO 9001 gesichert ist,
• die angestrebten Qualitätsergebnisse erreicht werden,
• regelmäßig über das Qualitätsmanagementsystem und seine Verbesserungsmöglichkeiten berichtet wird,
• Kundenorientierung sichergestellt ist und
• das System des Qualitätsmanagements aufrechterhalten bleibt, insbesondere dann, wenn Veränderungen in ihm durchgeführt werden.

Allerdings muss der Qualitätsbeauftragte nicht alles allein verantworten; bestimmte Aufgaben können an Führungskräfte übertragen werden. Pflichtaufgabe bleibt aber die überwachende Funktion, ob die Anforderungen der Norm betrieblich umgesetzt werden und welchen Leistungsstand das Qualitätsmanagementsystem hat.

Planung

Im Abschnitt 6 „Planung“ werden drei Aspekte hervorgehoben:

• der Umgang mit Risiken und Chancen
• die Erreichung von Qualitätszielen
• die Änderungen von Prozessen

Unterabschnitt 6.1 „Maßnahmen zum Umgang mit Risiken und Chancen“ bezieht sich auf das Erreichen der festgelegten Ziele. Zudem sollen erwünschte Auswirkungen verstärkt und unerwünschter Auswirkungen vermindert oder verhindert werden.

Letztlich geht es um ständige Verbesserungen, das Nutzen von Chancen und Eingrenzen von Risiken. Sie müssen eine passende Entsprechung im Qualitätssystem finden.

Risikomanagement

Mit den Anforderungen an das Risikomanagement findet keine Einengung des unternehmerischen Handelns statt. Es wird nur gefordert, sich der Risiken bei allem – insbesondere auch neuem Handeln – bewusst zu werden. Hilfreich ist, eine Risiko-Datenbank zu führen. Was so geschwollen bezeichnet wird, ist einfach eine Liste mit erlebten und mit vorausgesehenen Gefahren und Risikofällen.

Anspruchsvoller wird dann die Bewertung der Risiken. Hier muss jedes erkannte Risiko nach der Häufigkeit seines Eintretens, nach der Wahrscheinlichkeit dieses Eintretens und nach der Tragweite seiner Auswirkungen beurteilt werden.

Anschließend soll man sich der Risiken widmen, deren Eintritt wahrscheinlich und mit der größten Tragweite bewertet wurde. Hier muss Prävention ansetzen, die beispielsweise in der Änderung von Prozessabläufen oder dem Training der Beschäftigten bestehen kann.