Führungskompetenz entwickelnFührungskompetenz Verhandeln und Networking verbessern

Führungskräfte müssen zur Zielerreichung beitragen

Die Führungskraft muss ihr Team und ihre Abteilung nach außen vertreten. Sie ist das Bindeglied gegenüber anderen Abteilungen, wenn es darum geht, dass Inhalte und Fachfragen geklärt, Prozesse aufeinander abgestimmt oder Projekte gemeinsam durchgeführt werden. Und sie ist Ansprechpartner für die Geschäftsleitung, wenn es darum geht, die Strategien und Ziele des Unternehmens in das Alltagshandeln aller Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter zu integrieren.

Wie gut eine Führungskraft ihre Aufgaben erledigt, überprüft die Geschäftsleitung anhand von Kennzahlen. Meistens heißt es deshalb, Führungskräfte müssten „Zahlen liefern“. Gemeint ist, dass Ziele, die sich in Sollvorgaben einzelner Kennzahlen ausdrücken, erreicht werden müssen. Die Führungskraft muss das glaubhaft sichtbar machen und entsprechende Berichte und Statistiken abliefern.

Budgetverhandlungen führen

In vielen Unternehmen nehmen die (meist jährlichen) Budgetverhandlungen einen wichtigen Stellenwert ein. Hier verhandelt die Führungskraft mit der Geschäftsleitung darüber, welche Ressourcen, wie viel Geld und welche Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter sie erhält, um die vorgegebenen Ziele zu erreichen.

Oft werden Budgetverhandlungen im Wettbewerb mit anderen Abteilungen geführt, die um dieselben knappen Ressourcen kämpfen. Verhandlungsgeschick ist deshalb eine wichtige Schlüsselkompetenz für Führungskräfte.

Eine gute Führungskraft bereitet sich darauf vor, wenn es um Budgets und mehr Ressourcen für das eigene Team geht. Dabei sind folgende Punkte wichtig:

• Erläutern Sie, dass die benötigten Ressourcen (Personal, Technik, Geld) eine strategische Investition für das Unternehmen sind.
• Stellen Sie dazu den Bezug her zur Vision des Unternehmens, zu den Zielen und zur Unternehmensstrategie.
• Verdeutlichen Sie dies anhand von Zahlen und Fakten: Ihr benötigtes Investment in Euro und der Effekt auf wichtige Ziele: X Prozent mehr bei ...
• Erklären Sie auch, welche (negativen) Folgen es hat, wenn Sie die benötigten Ressourcen nicht bekommen.

Beispiel zur Formulierung Ihres Ressourcenbedarfs:

Wir benötigen im kommenden Jahr zwei zusätzliche Stellen für die IT-Betreuung. Das sind eine Investition von 150.000 EUR pro Jahr. Damit reduzieren wir die langen Wartezeiten, wenn ein Arbeitsplatzrechner nicht mehr funktioniert. Die Kolleginnen und Kollegen können spätestens nach einer Stunde wieder arbeiten. Ohne das zusätzliche Personal beträgt die Wartezeit vier Stunden. ...

Mit Interessenkonflikten umgehen

Die Führungskraft steckt bei Verhandlungen mit Kolleginnen und Kollegen aus anderen Abteilungen und mit der Geschäftsleitung oft in einem Dilemma: Einerseits soll sie an einer konstruktiven Zusammenarbeit interessiert sein, das Wohl des Unternehmens und die Sachziele im Auge haben.

Andererseits muss sie die Interessen der eigenen Abteilung und die der eigenen Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter verfolgen. Die Führungskraft muss sicherstellen, dass sie die eigenen Ziele erreicht. Im Alltag ist das der Grund für viele Konflikte.

Neben dem Wettstreit um Budgets können Konflikte mit anderen Abteilungen dadurch entstehen, dass

• diese ihre Termine nicht einhalten
• die Qualität ihrer Arbeit nicht stimmt
• die Geschäftsleitung deren Projekte fördert, aber nicht die der eigenen Abteilung
• man um einen Mitarbeiter streitet oder um Büroräume

Noch komplexer wird die Konfliktlage, wenn die Geschäftsleitung die Ziele höher setzt und die Mitarbeitenden im eigenen Team das kaum schaffen können. Dann ist die Führungskraft von zwei Seiten unter Beschuss. Von oben heißt es: „Erreiche deine Ziele!“ Und von unten kommt Widerstand: „Sag denen, dass das nicht geht!“

Deshalb ist wichtig,

• die eigenen Ziele und Interessen und die der eigenen Abteilung sowie der Mitarbeitenden zu kennen und zu formulieren,
• sie mit den Zielen und Interessen der anderen abzugleichen,
• eine Lösung zu finden, die im Idealfall für alle betroffenen Abteilungen und Kollegen von Vorteil ist oder zumindest akzeptiert werden kann,
• dabei auch sicherzustellen, dass die übergeordneten Unternehmensziele verfolgt und erreicht werden.

Beziehungen und Emotionen beachten

Die eigenen Ziele und Interessen vertreten, das erfolgt nicht nur unter sachlichen und rationalen Aspekten. Oft spielen auch persönliche Beziehungen und Emotionen eine große Rolle. Manche können gut, andere gar nicht miteinander.

Manchmal kann eine gar nicht so gemeinte Bemerkung die Kollegen aus anderen Abteilungen dauerhaft verärgern. Auch das sollte eine Führungskraft erkennen und in der Zusammenarbeit mit anderen beachten. 

Einstellung und Einfluss anderer Personen im Unternehmen erkennen

Alle oben genannten Faktoren führen dazu, dass es eine Gemengelage an Zielen, Interessen, persönlichen Befindlichkeiten und Emotionen gibt, die sich nur schwer ermitteln, managen oder sachlich lösen lassen. Ein einfaches Modell kann zumindest Transparenz schaffen. Unterscheiden Sie Ihre Mitspieler oder auch Gegenspieler im Unternehmen danach:

• welche Einstellung diese Ihnen, Ihren Zielen, Wünschen oder Projekten gegenüber haben und
• welchen Einfluss in Form von Macht diese Personen haben, Sie zu unterstützen oder gegen Sie zu sein.

Die folgende Abbildung zeigt, welche Situation sich ergeben kann, wenn Sie ein für Ihre Abteilung wichtiges Projekt im Unternehmen starten wollen. Die anderen Führungskräfte im Unternehmen haben jeweils eine eigene Meinung zu Ihrem Vorhaben. Einige unterstützen Sie, andere sind gegen Ihr Projekt. Die Abbildung zeigt, wie Sie gegenüber diesen Personen agieren können und worauf Sie achten sollten.

Einfluss anderer Personen nutzen

Um Personen, die für Sie wichtig sind, für Ihr Projekt zu gewinnen, müssen Sie für diese herausstellen, welche Vorteile, welche Nutzen, welche Verbesserungen für diese selbst damit verbunden sind. Sie können diese Personen in Ihr Projekt einbinden, mögliche (vorurteilsbehaftete) Befürchtungen ausräumen, Gegenleistungen anbieten oder sie einfach um einen Freundschaftsdienst bitten.

Nutzen Sie dabei Ihre Kontakte zu den Meinungsführern in Ihrem Unternehmen. Sprechen Sie mit diesen vorab. Informieren Sie über Ihre Ziele, Ihr Anliegen, Ihr Projekt, Ihre Vorgehensweise und über den Nutzen für das Unternehmen und alle Betroffenen.

Bedenken Sie außerdem, welche Rolle der Betriebsrat in Ihrem Unternehmen hat und wie Sie seinen Einfluss nutzen können.

Klären Sie dazu:

• Wer sind Ihre Verbündeten in der Geschäftsleitung und bei den Entscheidungsträgern?
• Wie können Ihre Verbündeten Sie unterstützen?

Netzwerke pflegen

Wichtig ist, dass Ihre Position als Führungskraft im Unternehmen insgesamt anerkannt ist und Sie selbst über ausreichende Mittel und Wege verfügen, um (fair!) Ihre Ziele und Interessen zu verfolgen. Pflegen Sie deshalb regelmäßig die Netzwerke aus möglichen Unterstützern. Diese werden sich dann beim konkreten Anlass positiv für Sie einsetzen.

Zum Networking gehören unter anderem:

• Wählen Sie die Menschen in Ihrem Unternehmen, mit denen Sie eine engere Beziehung pflegen wollen, mit Bedacht aus. Es sollten nicht zu viele sein. Sie müssen Ihnen sympathisch sein.
• Investieren Sie in Ihr Netzwerk. Helfen Sie Ihren Kolleginnen und Kollegen, wenn diese auf Ihre Unterstützung angewiesen sind. Überlegen Sie nicht jedes Mal, was Sie im Gegenzug dafür bekommen. Es wird sich auf lange Sicht ausgleichen.
• Seien Sie aufrichtig, ehrlich und offen zu Ihren Netzwerkpartnern. Zeigen Sie aufrichtig, dass Sie an ihrer Person interessiert sind – und sie nicht vorwiegend für Ihre eigenen Zwecke einspannen wollen.

Angriffe auf Ihre Person und Ihre Pläne abwehren

Lassen Sie sich von Ihren Widersachern nicht provozieren. Bleiben Sie bei Angriffen so weit wie möglich gelassen. Da Sie auf der persönlichen Ebene kaum etwas gewinnen können, beziehen Sie sich bewusst auf die sachliche Ebene.

Machen Sie in jedem Fall deutlich, wenn eine persönliche Grenze überschritten wurde, beispielsweise bei Beleidigungen, Diffamierungen, Unterstellungen oder Lügen. Trainieren Sie Abwehrtechniken.

Verhältnis zur höheren Führungsebene pflegen

Pflegen Sie das Verhältnis zu Vorgesetzten und zu mindestens einem Mitglied der Geschäftsleitung. Überprüfen Sie dazu Ihre grundsätzliche Einstellung zu Ihren Vorgesetzten. Wenn Sie ein positives Verhältnis miteinander haben, sollten Sie jederzeit dafür sorgen, dass es so bleibt.

Unterstützen Sie Ihre Vorgesetzten, stimmen Sie sich ab, informieren Sie Ihren Chef und Ihre Chefin. Sorgen Sie dafür, dass er oder sie einen guten Job machen kann. Dann werden auch Ihre Vorgesetzten und das Top-Management Sie und Ihr Team unterstützen und fördern.

Umgang mit schwierigen Vorgesetzten

Doch manche Vorgesetzte sind schwierig, haben ihre Eigenheiten, mit denen nicht alle zurechtkommen. Das können Sie nicht ändern. Sie können aber an Ihrer eigenen Einstellung arbeiten und so dafür sorgen, dass die Zusammenarbeit gut funktioniert – unter den Rahmenbedingungen, die Ihre Vorgesetzten durch ihre Persönlichkeit, ihren Führungsstil und ihre Anforderungen schaffen.

Damit das gelingt, sollten Sie beachten:

• Klären Sie, was die Stärken Ihres Vorgesetzten sind, die Sie schätzen und auf denen Sie Ihre Beziehung aufbauen können.
• Zeigen Sie Ihrem Vorgesetzten Ihre Leistungen, Ihre Loyalität und erkennen Sie seine Autorität an.
• Überprüfen Sie, was genau Sie an Ihrem Vorgesetzten stört und was Sie gerne ändern würden.
• Entwickeln Sie Ihren Maßnahmenplan, was Sie selbst tun können, damit Ihr Vorgesetzter seine Meinung, seine Einstellung oder sein Verhalten ändert – ohne dass Sie als Miesepeter oder Widersacher auftreten.