Fachkompetenz im Unternehmen entwickeln, einsetzen, bindenAkzeptanz und Verbindlichkeit als Grundlage für Veränderungen

Worum geht es bei Akzeptanz?

Hier spielen Überzeugungen bei Führungskräften und Mitarbeitenden eine wesentliche Rolle. Sie führen zu Veränderungswiderständen.

Gründe für mangelnde Akzeptanz

Bei Personen entstehen sie durch:

• Unsicherheit: Welche Konsequenzen drohen? Bin ich vielleicht Verlierer?
• Angst vor Neuem: Wer weiß, ob es gutgeht?
• Fehlender Leidensdruck: Es läuft doch.
• Überforderung: Das ist zu viel! Das geht zu schnell!
• Bequemlichkeit: Lieber in gewohnten Bahnen bleiben. Das haben wir noch nie so gemacht.
• Nicht loslassen können: Das haben wir schon immer so gemacht.

Aber auch im Unternehmen wird eine Kultur des Widerstands gefördert durch:

• Unwissenheit: überraschende Veränderungen „von oben“ (Bombenwurf)
• Vorurteile, dass die Leitung nur die Kosten senken will
• Beharrungsvermögen durch Erfolge in der Vergangenheit
• Aktionismus ohne strategische Überlegungen
• Fehlende Unterstützung durch andere Bereiche, Angst vor Konsequenzen 
• Messbare Kosten der Anlaufphase
• Unsicherheit, ob sich Erfolg einstellt

Festgefahrene Überzeugungen und fehlende Managementmethodik zuerst durch Kommunikation zu verändern, ist nahezu unmöglich. Es fehlen stringente Handlungsgrundlagen.

Wie Akzeptanz entsteht

Es gibt aber ein lange bewährtes Mittel, Akzeptanz zu steigern und Veränderungswiderständen vorzubeugen:

Mache Betroffene zu Beteiligten.

Führungskräfte sollten auf jeden Fall Ihre Mitarbeitenden in Ihre Planungen einbeziehen, denn Sie wollen Planungen mit ihnen zusammen realisieren.

Je intensiver Mitarbeitende einbezogen werden, desto wahrscheinlicher ist der Erfolg. Führungskräfte erhalten dadurch mehr Akzeptanz und vermutlich auch weitere, gute Ideen.

Vorteile der Beteiligung von Betroffenen

Betroffene zu Beteiligte machen bedeutet:

• „Vier Augen sehen mehr als zwei Augen“; das Wissen und die Erfahrung der Mitarbeitenden wird genutzt.
• Führungskräfte bekommen mehr Zustimmung und erleben weniger (oft nicht ausgesprochene) Widerstände.
• Führungskräfte bekommen Informationen aus einer anderen Perspektive, die sie möglicherweise so nicht erwartet hätten.

Wenn die Mitarbeitenden Ihre Hauptaufgaben in der Ist-Analyse beschreiben, dann ist die Ergebnisbesprechung folgerichtig ein nächster Schritt. Wurden Mitarbeitende bisher nicht einbezogen, sollten Sie mehr Hintergrundinformationen bekommen.

Beteiligung durch Teamworkshop

Führen Sie dazu zuerst einen Teamworkshop und danach Einzelgespräche durch. Tipps und einen Anwendungsprozess für einen Teamworkshop finden Sie in dieser Vorlage:

In der Vorlage werden Inhalte und Prozess für einen Teamworkshop beschrieben, mit dem die Ergebnisse der Bedarfsanalysen im Mittelpunkt stehen, die im Bereich der Führungskraft durchgeführt werden sollten.

Beteiligung durch Einzelgespräche

Wenn Sie die Erkenntnisse aus der Teambesprechung verarbeitet und Veränderungen in die Unterlagen eingearbeitet haben, können Sie in Einzelgesprächen individuelle Themen klären.  Dazu gehören auch individuelle Entwicklungsmaßnahmen und individuelles Lernen.

Auch im System Personalentwicklung auf Unternehmensebene spielen Einzelgespräche eine wesentliche Rolle. Das Mitarbeiter- oder Jahresgespräch hat ebenfalls diese Funktion. Dazu muss es sich aber von alten Konzepten lösen, in denen Beurteilungen im Mittelpunkt standen.

Die Bedarfsanalyse ist eine Voraussetzung für den gezielten Einsatz von Fachkompetenzen und Fachkräften. Gewünschte Ergebnisse ergeben sich aber erst, wenn die Ergebnisse verbindlich beschrieben sind und geplante Wege dahin realisiert werden.

Wie entsteht Verbindlichkeit?

Verbindlichkeit setzt Vereinbarungen voraus. Eine Vereinbarung zur Veränderung von Fachwissen betrifft zuerst die Ergebnisse, also die Ziele, die erreicht werden sollen. Erst danach geht es um den Einführungs- oder Umsetzungsplan, der die dazu notwendigen Aufgaben und Maßnahmen enthält.

Das ist nicht selbstverständlich: Die Mehrheit der Führungskräfte vereinbart nicht Ziele und Ergebnisse, sondern Aufgaben. Ein Ziel ist nicht, was getan werden muss, sondern was bis wann erreicht sein soll. Es werden nicht Tätigkeiten beschrieben, sondern Ergebnisse von Tätigkeiten.

Ziele vereinbaren

Insbesondere der Nutzen der SMART-Formulierung von Zielen wird falsch eingeschätzt. Ziele sollen SMART-formuliert sein, also

• Specific (genau beschrieben)
• Measurable (messbar)
• Attainable (erreichbar)
• Relevant (wichtig)
• Timed (zeitlich bestimmt)

In klassischen Konzepten werden messbare Ziele hauptsächlich zur Kontrolle der Zielerreichung benutzt. Der wesentliche Nutzen SMART-formulierter Ziele entsteht aber am Anfang des Zielfindungsprozesses, nicht bei der Kontrolle! Nur wer seine Ziele SMART formuliert,

• erkennt am Anfang von Entscheidungsprozessen Ziel- oder Interessenkonflikte,
• hat klare, abgestimmte Vorstellungen von dem, was erreicht werden soll,
• kann daraus alternative Wege ableiten, um das Ziel zu erreichen und den besten Weg auswählen,            
• kann den Weg zur Zielerreichung besser planen (Projektmanagement),
• kann die Erfolgschancen zur Erreichung von Oberzielen beurteilen und
• wird effektiv (das Richtige tun und nicht nur – effizient – etwas richtig tun).

Beachten Sie:

Eine sinnvolle Arbeit ist immer eine effektive Arbeit.

SMART-Formulierung ist also eine methodische Hilfe, um die richtigen Ziele zu finden. Ob der Erfolg gemessen wird, hängt auch davon ab, ob der Messaufwand nicht höher ist als der Ergebnisbeitrag des Ziels.

Projekte und Aufgaben daraus ableiten

Die Grundlage erfolgreicher Delegation ist die Vereinbarung von Zielen, also Ergebnissen. So sollten zum Beispiel für die Arbeit im Homeoffice Ergebnisse vereinbart werden. Die Aufgaben dafür könnten einen Handlungsplan, also Projektmanagement, erfordern.

Wenn die Veränderung von Fachwissen umfangreicher ist, mehrere Personen oder Bereiche betrifft und viel Zeit und Investitionen in Anspruch nimmt, dann ist ein Projektplan absolut notwendig. Ein direkt einsetzbares, bewährtes Projektblatt dazu finden Sie in der folgenden Vorlage.

Ziele vereinbaren ohne Projektplan führt nicht zu gewünschten Ergebnissen.

Erfahrungen zeigen, dass SMART-Ziele als Definition der Veränderungsergebnisse und Projektmanagement als Beschreibung des Weges dahin, nicht genutzt werden. Wird beides intensiviert, steigt der Veränderungserfolg.