Strategieumsetzung mit Hoshin KanriDer Planungsprozess bei Hoshin Kanri
1. Vision entwickeln
Im ersten Schritt für Hoshin Kanri wird für das Unternehmen eine Vision entwickelt und formuliert. Mit ihr wird die Antwort gegeben auf die Fragen:
- Wofür gibt es das Unternehmen überhaupt?
- Was will das Unternehmen langfristig erreichen oder sein?
Diese Fragen lassen sich im Hinblick auf die Kunden und auf die eigenen Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter beantworten. Damit wird ein erstrebenswerter und gewünschter Zustand beschrieben, der über allen anderen Zielen steht.
2. Durchbruchziele formulieren
Eine Besonderheit von Hoshin Kanri ist es, dass im zweiten Schritt Durchbruchziele formuliert werden. Damit wird zum einen die Vision für alle Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter im Unternehmen besser greifbar und zum anderen wird damit das Augenmerk auf die wenigen, wirklich wichtigen Ziele gelenkt. Alle können sich auf das Wichtige fokussieren.
Durchbruchziele benennen das, was das Unternehmen in den kommenden drei bis fünf Jahren erreichen will. Wie andere Ziele auch, sollten die Durchbruchziele möglichst klar und messbar formuliert werden. Das Besondere ist, dass Durchbruchziele sehr ambitioniert und sehr hoch gesteckt werden. Sie werden von der Geschäftsleitung nicht einfach vorgegeben, sondern mit den Stakeholdern und mit dem mittleren Management gemeinsam erarbeitet.
3. Jahresziele formulieren und Zielerreichung planen
Die Durchbruchziele sind über mehrere Jahre terminiert. Sie müssen mit diesem Schritt in Jahresziele übertragen werden. Dazu wird für jedes Durchbruchziel geklärt, welches Zwischenziel bis Ende des laufenden Jahres erreicht sein muss, damit in drei bis fünf Jahresetappen das Durchbruchziel erreicht ist.
Diese Jahresziele erarbeitet die Geschäftsleitung wiederum mit den Bereichsverantwortlichen und dem mittleren Management. Dafür eignen sich Ziel- und Strategieklausuren, die ein- bis zweimal pro Jahr stattfinden. Die Jahresziele können bereits auf einzelne Fachbereiche übertragen werden wie: Marketingziele, Vertriebsziele, Produktionsziele, Entwicklungsziele, Serviceziele etc. Diese Ziele sollten ebenfalls SMART formuliert sein.
4. Jahresziele und Plan für alle Unternehmensbereiche herunterbrechen
Die Jahresziele des Unternehmens und der Fachbereiche müssen dann nochmals heruntergebrochen werden – idealerweise bis auf die Ebene der einzelnen Arbeitsgruppen und Teams.
Mit dem Herunterbrechen der Ziele werden für die einzelnen Ebenen Pläne entwickelt, in denen beschrieben ist, was gemacht werden soll, um die jeweiligen Ziele zu erreichen. In diesen Plänen stehen zum Beispiel Projekte, umfangreichere Aktivitäten oder einzelne Maßnahmen, die im Laufe des Jahres umgesetzt werden sollen.
Dabei sind die Pläne auf den oberen Ebenen nur grob. Sie werden auf jeder Stufe etwas detaillierter, bis jede Arbeitsgruppe und jedes Team weiß, welche Projekte, Aktivitäten und Maßnahmen im eigenen Arbeitsbereich anstehen. Auch hier müssen diese zunächst nur so grob wie möglich und so genau wie nötig beschrieben sein. Erst wenn es in die Realisierung geht, arbeiten die beteiligten Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter die Details aus, die sie benötigen, um zu wissen, was sie tun sollen.
Durch diesen Prozess des Herunterbrechens und der Anpassung und Ausarbeitung der Ziele und Pläne entsteht die Hoshin-Kanri-typische Ziel- und Plankaskade wie in der folgenden Abbildung.
Wenn die Jahresziele des Unternehmens über diese Kaskade bis zu den Teams heruntergebrochen werden, zeigt sich das Ergebnis dieses Prozesses in Key Performance Indicators (KPIs). Das sind die wichtigsten Ziele und Kennzahlen, die ein Team im Laufe eines Jahres erreichen soll.
Wenn das gelingt und das Team durch seine Aktivitäten den KPI erreicht oder steigert, dann leistet es immer auch einen Beitrag zu den Jahreszielen nach Hoshin Kanri. Diesen Zusammenhang zeigt die folgende Abbildung.
5. Maßnahmen aus den Plänen umsetzen
Wenn die Ziele heruntergebrochen und die Pläne zwischen den jeweiligen Führungskräften und den Teams und Mitarbeitenden vereinbart sind, dann geht es an die Umsetzung. Jedes Team legt selbstständig fest, was genau es tut, wie es die Ziele und Pläne in die Alltagsaufgaben und Routineaufgaben integriert, wie Projekte angegangen und durchgeführt werden, welche besonderen Aktionen und Maßnahmen realisiert werden.
Hier nutzt die Hoshin-Kanri-Methode die Prinzipien des sogenannten PDCA-Zyklus. Danach gilt für die Umsetzung der Pläne:
Plan
Zunächst wird geklärt, was das Thema des Hoshin-Kanri-Plans ist und welche Aufgaben daraus abgeleitet werden. Ziel ist, die Aufgabenstellung genau zu beschreiben und mögliche Probleme einzugrenzen. Dazu werden Informationen gesammelt und ausgewertet, Ursachen analysiert, Teilziele festgelegt und einzelne Maßnahmen geplant.
Do
Dann werden die Maßnahmen umgesetzt und dokumentiert. Möglichst einfach und sofort.
Check
Die Ergebnisse der Maßnahmen werden gemessen, erfasst und visualisiert. Die Mitarbeiter prüfen und bewerten, ob und inwiefern die Ziele erreicht wurden (Soll-Ist-Vergleich). Der Check trägt dazu bei, dass Lernen möglich ist.
Act
Im vierten Schritt werden aus den Ergebnissen noch offene oder neu entstandene Aufgaben oder Probleme identifiziert und beschrieben. Mängel werden beseitigt und der Prozess weiter verbessert. Die Lösung soll zum Standard werden. Dadurch werden die Prozesse dauerhaft stabilisiert.
Die Schritte drei und vier (Check und Act) leiten über zum nächsten Schritt bei Hoshin Kanri.
6. Wirkung der Maßnahmen messen
Wie im PDCA-Zyklus bereits angelegt, müssen die Ergebnisse überprüft werden, die sich mit der Realisierung der Maßnahmen zeigen. Wenn möglich, lässt sich dies an Kennzahlen erkennen, die dazu regelmäßig (monatlich) gemessen und ausgewertet werden. Sie machen sichtbar, inwiefern und in welchem Maß die Ziele aus Schritt 4 erreicht werden.
Wenn die Analyse ergibt, dass die Ziele nicht erreicht werden, muss entsprechend gesteuert werden. Die Maßnahmen werden angepasst oder verstärkt; oder die Ziele und Pläne werden korrigiert. Diese Eingriffe und Steuerungsmaßnahmen werden im Rahmen des „Act“ umgesetzt.
7. Erfahrungen auswerten und nutzen
Zum Jahresende wird übergreifend analysiert, wie die Ziele erreicht wurden. Die Erfahrungen aus der Planung, Umsetzung und Wirkungsanalyse werden ausgewertet und besprochen, um
- zu prüfen, ob sich das Unternehmen weiterhin auf dem Weg zu den Durchbruchzielen (Schritt 2) befindet;
- das Jahresergebnis mit den Jahreszielen und Plänen zu vergleichen und Abweichungen zu analysieren und Ursachen und Folgen zu besprechen;
- daraus die Jahresziele und Pläne für das kommende Jahr abzuleiten.
Vision formulieren
Formulieren Sie die Vision für Ihr Unternehmen auf der Grundlage Ihrer Bestandsaufnahme und Ist-Situation. Nehmen Sie dazu die Kundenperspektive und die Mitarbeiterperspektive ein. An diese Stakeholder kann sich Ihre Vision richten.
Halten Sie diese dann in der folgenden Vorlage fest.
Durchbruchziele festlegen
Benennen Sie die besonderen Ziele, die Sie in den nächsten drei bis fünf Jahren erreichen wollen, die Durchbruchziele. Beschränken Sie sich auf wenige Durchbruchziele, die im Zusammenhang mit Ihrer Vision stehen. Erarbeiten Sie diese Ziele mithilfe der folgenden Vorlage und formulieren Sie diese Ziele.
Jahresziele festlegen und Jahresplan erstellen
Stellen Sie für das laufende Jahr die Ziele zusammen, die Sie erreichen wollen oder müssen, wenn Sie damit einen Beitrag zu den Durchbruchzielen leisten wollen. Halten Sie dabei fest, an welchen Indikatoren und Kennzahlen Sie erkennen können, ob das jeweilige Jahresziel erreicht ist.
Erstellen Sie dazu den Jahresplan, in dem Sie beschreiben, welche Projekte, Aktivitäten und Maßnahmen Sie durchführen wollen, um die Jahresziele zu erreichen. Nutzen Sie dafür die folgenden Vorlagen.
Brechen Sie die Jahresziele und den Jahresplan, den Sie aus Sicht des gesamten Unternehmens erstellt haben, auf alle Bereiche herunter bis zu den einzelnen Teams. Dies ist Aufgabe der für den jeweiligen Bereich verantwortlichen Personen. Diese legen fest, was sie in ihrem Bereich tun müssen, um die Ziele zu erreichen, die ihren Bereich betreffen.
Erfolgskennzahlen festlegen
Legen Sie für die Teams die Erfolgskennzahlen, Key Performance Indicators (KPIs), fest. Dazu stimmen Sie gemeinsam ab:
- die Kennzahl, die sichtbar macht, ob das Jahresziel erreicht wird;
- die Soll-Vorgabe, die erreicht werden soll.
Halten Sie die KPIs in der folgenden Excel-Vorlage fest.
Zielplanung mit Hoshin Kanri
In der folgenden Excel-Vorlage können Sie die Durchbruchziele festlegen und diese mit den Jahreszielen für Ihr Unternehmen verknüpfen.
Sie zeigen in der Tabelle dieser Vorlage auf, in welchen Schritten Sie die Durchbruchziele in den folgenden Jahren erreichen wollen (vergleiche folgende Abbildung).
Dann brechen Sie die Jahresziele auf einzelne Bereichsziele herunter. Dabei legen Sie fest, welchen Beitrag ein Unternehmensbereich oder eine Geschäftseinheit (Business Unit) leisten soll, damit die Jahresziele erreicht werden (siehe Abbildung 5). Jahresziele und Bereichsziele werden dabei mit Kennzahlen verknüpft, die allen Bereichsverantwortlichen sichtbar machen, was sie leisten sollen und woran sie erkennen, ob die Ziele erreicht werden.
Projekte, Aktivitäten und Maßnahmen durchführen
Setzen Sie Ihre Pläne um. Richten Sie dazu die Projekte ein, gehen Sie die geplanten Aktivitäten an und realisieren Sie die Maßnahmen. Je nachdem, um welches Thema und welche Art von Aufgaben es sich dabei handelt, setzen Sie spezielle Methoden und Werkzeuge aus Ihrem Fachgebiet ein.
Besonders hilfreich ist, wenn Sie die Umsetzung sämtlicher Aktivitäten im Detail mit dem Lean-A3-Plakat vorbereiten, steuern und kontrollieren. Nutzen Sie dazu folgende Vorlagen.
Zielerreichung messen
Wenn Sie die Key Performance Indicators definiert haben, werden Sie diese während der Realisierung aller Projekte, Aktivitäten und Maßnahmen messen und verfolgen. Das soll zeigen, ob Sie sich verbessern und die festgelegten Ziele erreichen. Halten Sie dies in der Vorlage zu Ihren KPI fest.
Review zu den Jahreszielen und Jahresplänen
Führen Sie mindestens einmal pro Jahr ein Review durch, in dem Sie mit Ihren Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern besprechen, was Sie nun in Bezug auf die Jahresziele und die Durchbruchziele erreicht haben. Analysieren Sie die Abweichungen und die Erfahrungen, die Sie gesammelt haben. Klären Sie mögliche Ursachen und Gründe für die entsprechende Entwicklung.
Halten Sie die Ergebnisse, Erkenntnisse und Learnings in der folgenden Übersicht fest. Nutzen Sie diese für die Planung der Ziele und Pläne für das kommende Jahr – im Sinne des PDCA-Zyklus.
