KaizenWas bedeutet Kaizen?
Mit Kaizen permanent an Verbesserungen denken
Kaizen ist eine grundlegende Einstellung eines Mitarbeiters zur eigenen Arbeit, zum Arbeitsplatz und zur Qualität von Abläufen und Produkten. Wer Kaizen lebt, ist fest davon überzeugt, dass es immer etwas zu verbessern, zu vereinfachen oder zu optimieren gibt. Deshalb wird Kaizen im Deutschen auch als Prinzip der kontinuierlichen Verbesserung bezeichnet und dem Kontinuierlichen Verbesserungsprozess (KVP) gleichgesetzt.
Kaizen ist keine einzelne Methode und kein Werkzeug, sondern eine Haltung und Denkweise, die alle Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter verinnerlichen und bei ihren Aktivitäten verwirklichen sollen. Masaaki Imai, der Erfinder von Kaizen, formuliert diese Denkweise so: „Die Botschaft von Kaizen heißt, es soll kein Tag ohne irgendeine Verbesserung im Unternehmen vergehen.“
Kaizen
Der Begriff Kaizen kommt aus dem Japanischen. Er setzt sich zusammen aus Kai = Veränderung, Wandel; Zen = zum Besseren. Damit ist die permanente Verbesserung von Tätigkeiten, Abläufen, Verfahren oder Produkten durch alle Mitarbeitenden eines Unternehmens gemeint. Es kommt dabei nicht auf große Innovationen oder grundlegende Veränderungen an, sondern auf die Einbeziehung aller Beschäftigten, die Vielzahl an täglichen Verbesserungsvorschlägen und die schnelle Umsetzung. Die Erfolge mit Kaizen sollen für alle sichtbar sein.
In westlichen Unternehmen wird Kaizen mit dem Begriff kontinuierlicher Verbesserungsprozess (KVP) oder Continual/ Continuous Improvement Process (CIP) übersetzt oder gleichgesetzt. Damit wollen sich die Protagonisten von Kaizen und KVP vom klassischen und umständlichen betrieblichen Vorschlagswesen abgrenzen, das in westlichen Unternehmen eine lange, aber oft wenig erfolgreiche Tradition hat.
Tipp: Weitere Informationen rund um das Thema Kaizen finden Sie bei buero-kaizen.de.
Welche Prinzipien und Regeln gelten für Kaizen?
Um die Denkweise des Kaizen besser verständlich zu machen, werden damit einige Prinzipien und Regeln verknüpft, die das Denken und Handeln der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter leiten sollen.
Diese Prinzipien sind:
- tägliche Verbesserungen in allen Bereichen eines Unternehmens
- jede Verschwendung von Material, Zeit und Geld vermeiden
- nachgelagerte Prozessschritte aus Kundensicht betrachten und Leistungen verbessern
- keine Beschränkungen in Bezug auf den Anwendungsbereich
- unterschiedliche Methoden und Werkzeuge werden für Kaizen eingesetzt
- entscheidend ist die Wirkung, nicht die Vorgehensweise
- Arbeitsplätze, Arbeitsbereiche und die Situation werden vor Ort betrachtet
- die Dinge werden live angeschaut und analysiert (Gemba-Kaizen)
Verbesserungen sind laut dieser Prinzipien immer möglich. Sie erfolgen schrittweise. Ob Produkte, Services, Prozesse, Tätigkeiten, Technik, Arbeitsplatz – alles kann verbessert werden.
Aus den Verbesserungen ergeben sich höhere Standards, welche zur Regel werden.
Wer macht Kaizen?
Kaizen ist eine Aufgabe aller Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter im Unternehmen. Alle sind in das Kaizen unmittelbar eingebunden. Alle müssen mitmachen. Jeder einzelne Mitarbeiter soll deshalb einen entsprechenden Teil seiner Arbeitszeit für Kaizen investieren und sein Engagement auf die Umsetzung ausrichten.
Dabei übernehmen die unterschiedlichen Mitarbeitergruppen jeweils andere Aufgaben für die permanenten Verbesserungen und im Sinne der Kaizen-Philosophie.
Top-Management
Das Top-Management muss Kaizen als grundlegende Denkhaltung einführen, die Prinzipien und Regeln vermitteln und die Umsetzung vorantreiben und überwachen. Es schafft die förderlichen Rahmenbedingungen im Unternehmen.
Mittleres Management
Das mittlere Management setzt die Vorgaben des Top-Managements um und sorgt dafür, dass Standards eingehalten werden. Außerdem fördert es die Denkweise durch entsprechende Schulungsangebote. Es trainiert die Mitarbeitenden in den Kaizen-Methoden.
Meister und Teamleitung
Meister und Teamleitung unterstützen die Mitarbeitenden bei der Entwicklung von Ideen und bei der Umsetzung. Sie übernehmen das Erfolgs-Controlling.
Mitarbeitende auf operativer Ebene
Die Mitarbeitenden auf der operativen Ebene erarbeiten Verbesserungsvorschläge und setzen diese um. Dies kann auch in Kleingruppen erfolgen. Die Kaizen-Mitarbeiter verbessern ihre Fachkenntnis und ihr Erfahrungswissen durch Teilnahme an Weiterbildungsangeboten.
Die folgende Abbildung 1 zeigt, welche Mitarbeitergruppe in welchem Maße mit Kaizen befasst sein kann.
5S-Regel als Beispiel für eine Kaizen-Methode im Alltag
Um die Denkweise und Prinzipien des Kaizen im Alltag zu praktizieren, wurde eine Fülle von Methoden, Werkzeugen und Verhaltensregeln entwickelt, die jeder Mitarbeiter einsetzen oder befolgen soll. Ein Beispiel für eine solche praktische Methode und Verhaltensregel ist die 5S-Regel. Sie schreibt vor:
- Seiri: Entferne Unnötiges aus deinem Arbeitsbereich!
- Seiton: Ordne die Dinge, die nach Seiri geblieben sind!
- Seiso: Halte deinen Arbeitsplatz sauber!
- Seiketsu: Mache Sauberkeit und Ordnung zu deinem persönlichen Anliegen!
- Shitsuke: Mache 5S durch Festlegen von Standards zur Gewohnheit!
Die folgende Abbildung 2 zeigt einen gewerblichen Arbeitsplatz im Ausschnitt, an dem dieses 5S-Regel befolgt und das Kaizen-Prinzip unmittelbar sichtbar wird: Alle Werkzeuge sind geordnet und haben ihren festen Platz. Der Arbeitsplatz ist sauber.
Eine weitere Verbesserung könnte darin bestehen, dass die einzelnen Ablagestellen und Aufbewahrungsboxen beschriftet oder mit Bildern versehen werden, damit klar ist, wo etwas zu finden ist und wohin es nach Gebrauch wieder muss.
Wo wird Kaizen angewendet?
Kaizen ist immer und überall anwendbar. Auch wenn Kaizen ursprünglich im Rahmen der Autoindustrie (Toyota Produktionssystem) mit ihren Fertigungs- und Montageprozessen entwickelt und eingesetzt wurde, so gibt es keine Organisation und kein Unternehmen – egal aus welcher Branche –, das seine Leistungen und seine Qualität in Bezug auf Kunden, Produkte, Dienstleistungen oder Prozesse nicht verbessern kann. Kaizen ist zu einer universellen Denkweise in allen Unternehmen und allen Branchen geworden.
In Unternehmen ohne Kaizen gilt, dass sich alle Mitarbeitenden an die bestehenden Regeln und Abläufe halten. Nur wenige Führungskräfte haben die Aufgabe, darüber nachzudenken, was grundsätzlich und langfristig verbessert werden kann. Die anderen sollen nur ihre Arbeit tun.
Ganz anders die Kaizen-Denkweise. Sie besagt: Jeder Mitarbeiter muss jeden Tag darüber nachdenken und Vorschläge machen, was an seiner Arbeit oder in seinem Bereich verbessert, vereinfacht oder optimiert werden kann. Das gilt für jeden einzelnen Arbeitsplatz und lässt sich in jedem Unternehmen oder anderen Institutionen anwenden.
Woher kommt Kaizen?
Vor rund dreißig Jahren schlug ein Buch ein wie eine Bombe: Die zweite Revolution in der Autoindustrie (The Machine That Changed the World) von James P. Womack, Daniel T. Jones und Daniel Roos [1992]. Die Autoren waren in den 1980er-Jahren für eine weltweite Studie verantwortlich, die herausfinden sollte, warum die japanischen Autobauer ihren Konkurrenten in Amerika und Europa so haushoch überlegen waren. Damals wurde der Begriff der „Schlanken Produktion“ oder „Lean Production“ geboren, der seither ein wesentliches Management-Paradigma nicht nur in Industrieunternehmen, sondern in allen Branchen wurde.
Mit ihrer Studie erkannten die Experten, dass Kaizen und die Denkhaltung der kontinuierlichen Verbesserung ein wichtiges Element der schlanken Produktion sind. Da auch hier die japanischen Unternehmen Vorreiter waren, ging das japanische „Kaizen“ als Begriff dafür rund um die Welt. Als „Vater“ und Wegbereiter der Kaizen-Philosophie gilt Masaaki Imai.
Wie nutzen Sie Denkweise, Prinzipien und Methoden des Kaizen?
Prüfen Sie: In welcher Form werden in Ihrem Unternehmen Arbeitsplätze, Tätigkeiten, Abläufe, Verfahren, Produkte oder Serviceleistungen verändert und verbessert?
- Wie oft gibt es solche Veränderungen und Verbesserungen?
- Wer oder was ist Anlass für Veränderungen und Verbesserungen?
- Welche Erfolge hat es in den letzten Jahren gebracht?
- In welcher Form sind die Mitarbeitenden in den Unternehmensbereichen und Hierarchie-Ebenen in die Verbesserung ihrer eigenen Leistungen und der Produkte und Prozesse eingebunden?
- Wie funktioniert in Ihrem Unternehmen das betriebliche Vorschlagswesen?
- Inwiefern ist Kaizen in Ihrem Unternehmen etabliert?
Nutzen Sie die folgende Vorlage für eine erste Bestandsaufnahme zu den Bedingungen und Möglichkeiten von Kaizen in Ihrem Unternehmen.
In den folgenden Abschnitten dieses Handbuch-Kapitels erfahren Sie, was Kaizen im Unternehmen besonders auszeichnet, wo es ansetzt (Beispiele) und wie Sie diese Denkhaltung in Ihrem Unternehmen einführen und verankern können.
