Was bedeutet Kaizen Budgeting?
Kaizen bedeutet kontinuierliche Verbesserung. Dieses Prinzip ist außerhalb Japans bekannt geworden im Zusammenhang mit Lean Management und mit dem Toyota-Produktionssystem, das Vorbild für viele andere Unternehmen ist.
Mit Kaizen ist jede Mitarbeiterin und jeder Mitarbeiter aufgefordert, nach Verbesserungen und Möglichkeiten Ausschau zu halten, um Kosten einzusparen. Diese sollen unbürokratisch und schnell umgesetzt werden.
Wenn solche Kaizen-Prinzipien in die Budgetplanung eingebaut werden, bedeutet dies: Alle Bereiche haben die Vorgabe, das aktuelle Budget im nächsten Jahr um x Prozent zu verringern. So könnte es heißen: Wir wollen jedes Jahr 5 Prozent weniger Kosten verursachen und das Budget entsprechend verringern.
Mitarbeitenden sollen angespornt werden, nach anderen und innovativen Wegen zu suchen, um knappe Ressourcen und geringer werdende Budgets optimal einzusetzen.
Gerade in indirekten Bereichen wie Verwaltung, Marketing oder EDV-Abteilungen können solche regelmäßigen Überprüfungen der Kosten und Budgets hilfreich sein. Eine Methode für die systematische Suche nach unnötigen Kosten und Budgets in indirekten Unternehmensbereichen ist die Gemeinkosten-Wertanalyse.
Mögliche Risiken des Kaizen Budgetings
Der Nachteil dieser Budgetierungsmethode ist, dass Mitarbeitende und Budgetverantwortliche ausschließlich auf die Kosten schauen und nur Möglichkeiten suchen, Kosten zu sparen. Die Leistung des Bereichs wird vernachlässigt. Deshalb sollte das Kaizen Budgeting immer wieder auch auf der Leistungsseite überprüft werden:
- Gibt es Leistungseinschränkungen oder Qualitätsdefizite durch die knappen und verringerten Budgets?
- Welche besonderen Maßnahmen und Aktionen sind notwendig, um die Leistungen zu verbessern und welche zusätzlichen Budgets müssen dafür zur Verfügung gestellt werden?
Kaizen Budgeting soll also helfen, Budgets zu senken und Kosten zu vermeiden, darf aber nicht zu einer Verschlechterung der Leistung führen, die vom Empfänger der Leistung (Kunden) als negativ beurteilt wird.
Beispiel: Kaizen Budgeting in der Praxis
Angenommen, ein Produktionsunternehmen hat ein jährliches Budget von 500.000 EUR für Materialien, Betriebsstoffe und Energie. Durch Kaizen Budgeting wird dieses Budget nicht nur als fixe Größe betrachtet, sondern die Mitarbeitenden im Einkauf und in der Produktion arbeiten aktiv daran, das Budget über das Jahr hinweg zu optimieren.
Dazu sind die folgenden Maßnahmen notwendig:
Monatliche Überprüfung
Jeden Monat überprüft das Einkaufsteam, wie viel für Materialien ausgegeben wurde und ob es Möglichkeiten gibt, Kosten zu senken. Es könnte beispielsweise entdeckt werden, dass durch die Wahl eines alternativen Lieferanten gleiche Materialien günstiger beschafft werden können.
Oder durch bessere Wartung der Maschinen kann der Energie- und Schmierstoffverbrauch reduziert werden.
Fortlaufende Verbesserungen
Sobald eine Einsparmöglichkeit erkannt wird, schlägt das Produktionsteam vor, entsprechende Anpassungen an den Prozessen und Maschinen vorzunehmen. Dabei muss nur abgeschätzt werden, wie hoch die Kosteneinsparung jeweils sein wird. Dem wird das Budget gegenübergestellt, das für die Umsetzung der Verbesserungsmaßnahmen gebraucht wird.
Erscheint die Verbesserungen als rentabel, werden die Maßnahmen sofort umgesetzt, anstatt auf das Ende des Jahres und das nächste Budget zu warten.
Budgetanpassung
Nach einigen Monaten dieser kontinuierlichen Verbesserung stellt das Team fest, dass die Materialkosten um 5 Prozent gesenkt werden können. Das Unternehmen passt nun das Budget entsprechend an. Das bedeutet, das gesparte Geld kann in andere Bereiche investiert werden – zum Beispiel in die Weiterbildung der Mitarbeitenden oder in neue Technologien.
Mit Kaizen Budgeting hat das Unternehmen also nicht nur starr ein Budget eingehalten, sondern aktiv daran gearbeitet, den Prozess zu verbessern und Einsparungen zu erzielen, ohne die Qualität negativ zu beeinträchtigen.
Wie wird der Erfolg von Kaizen Budgeting gemessen?
Der Erfolg von Kaizen Budgeting lässt sich durch eine Kombination aus finanziellen und nicht-finanziellen Kennzahlen messen, die den Fortschritt kontinuierlicher Verbesserungen abbilden.
Finanzielle Kennzahlen
Da Kaizen Budgeting auf eine kontinuierliche Verbesserung der Kosteneffizienz abzielt, sind finanzielle Kennzahlen ein wichtiges Instrument zur Messung des Erfolgs:
- Kostenreduktion: Ein direkter Indikator für den Erfolg ist die Senkung der operativen Kosten durch Prozessverbesserungen. Hierbei werden kleine, aber nachhaltige Einsparungen im Zeitverlauf gemessen.
- Gewinnmargen: Durch die kontinuierliche Kostenreduktion ohne Qualitätseinbußen sollte die Gewinnmarge steigen. Diese Margenverbesserung ist ein Zeichen für den Erfolg der Kaizen-Budgetierung.
- Return on Investment (ROI): Ein positiver ROI für die Verbesserungsmaßnahmen zeigt, dass die eingesetzten Ressourcen für Kaizen-Projekte optimal genutzt wurden.
- Budgetabweichung: Die Messung der Differenz zwischen geplantem und tatsächlichem Budget (Budgetabweichung) ist ebenfalls ein Indikator. Ein Erfolg wäre eine positive Abweichung, die durch Verbesserungen im Prozess entsteht.
Produktivitätskennzahlen
Neben den finanziellen Erfolgsindikatoren ist es wichtig, die Auswirkungen von Kaizen Budgeting auf die Produktivität zu bewerten:
- Output pro Mitarbeiter: Eine Steigerung des Outputs pro Mitarbeiter zeigt, dass die Prozesse besser geworden sind und Ressourcen sinnvoller genutzt werden.
- Durchlaufzeiten: Eine Verringerung der Durchlaufzeiten bei der Produktion oder der Abwicklung von Projekten deutet auf erfolgreiche Prozessverbesserungen hin.
- Maschineneffizienz (Overall Equipment Effectiveness, OEE): Die Verbesserung der Maschinenauslastung und Reduktion von Stillstandszeiten können ebenfalls als Maß für den Erfolg von Kaizen-Budgetierung gesehen werden.
Qualitätskennzahlen
Da Kaizen Budgeting nicht nur auf Kostenreduktion, sondern auch auf die Verbesserung der Qualität abzielt, sind Qualitätskennzahlen von großer Bedeutung:
- Fehlerraten oder Ausschussquoten: Eine sinkende Fehlerrate oder Ausschussquote zeigt, dass Prozesse verbessert wurden, ohne die Qualität zu beeinträchtigen.
- Reklamationen: Die Anzahl der Kundenreklamationen und die Häufigkeit von Rücksendungen bieten einen weiteren Indikator für die Qualität der Produkte oder Dienstleistungen.
- Erst-Durchlauf-Quote (First Pass Yield, FPY): Dieser Wert misst den Prozentsatz von Produkten oder Dienstleistungen, die ohne Nacharbeit erfolgreich abgeschlossen werden. Eine steigende FPY-Rate ist ein Erfolgskriterium.
Zeitnahe Implementierung
Ein Erfolg von Kaizen Budgeting zeigt sich auch daran, wie schnell vorgeschlagene Verbesserungen umgesetzt werden können. Eine Reduktion der Zeit, die benötigt wird, um Verbesserungen zu analysieren, zu bewerten und umzusetzen, deutet auf einen reibungslosen Kaizen-Prozess hin.
Die Gesamtdauer von Projekten zur Prozessverbesserung kann ebenfalls gemessen werden, um die Effizienz der Implementierung zu bewerten. Dies nennt man „Projektdurchlaufzeit“.
Kundenzufriedenheit
Die Wahrnehmung der Kundinnen und Kunden bezüglich der Produkt- oder Servicequalität ist ein entscheidender Indikator für den Erfolg von Kaizen Budgeting:
- Verbesserte Produkte und Dienstleistungen führen oft zu einer höheren Kundenzufriedenheit, die durch regelmäßige Befragungen gemessen werden kann.
- Ein weiterer Indikator für den Erfolg von Verbesserungsmaßnahmen ist eine höhere Kundenbindungsrate, die zeigt, dass Kunden die Verbesserungen wahrnehmen und dem Unternehmen treu bleiben.
Zusammenhang mit Lean Management
Kaizen Budgeting ist ein integraler Bestandteil von Lean Management, da beide Konzepte auf die Eliminierung von Verschwendung abzielen. Lean Management fokussiert sich darauf, Prozesse schlanker und effizienter zu gestalten. Kaizen Budgeting stellt sicher, dass die finanziellen Mittel so eingeplant werden, dass dieser Grundsatz unterstützt wird.
