Kommunizieren als FührungskraftKommunikationsmodelle in der Führung anwenden

Kommunikation des Managements

Neben der direkten Kommunikation mit den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern müssen Sie als Führungskraft immer auch mit Personengruppen außerhalb Ihres Teams und oft auch außerhalb des Unternehmens kommunizieren. Zum Beispiel in Meetings mit Kolleginnen und Kollegen aus anderen Fachabteilungen, mit dem Vorstand oder der Geschäftsleitung oder mit Kunden und Lieferanten.

Die folgende Abbildung zeigt mögliche Kommunikationspartner des Top-Managements, die auch für andere Führungskräfte von Fall zu Fall relevant sein können.

Realebene und Metaebene der Kommunikation

Bei jedem Gespräch und jeder Kommunikation mit anderen Personen innerhalb oder außerhalb Ihres Unternehmens lassen sich zwei Ebenen der Kommunikation unterscheiden. Denn: Es ist nicht nur wichtig, was Sie als Führungskraft sagen, sondern auch wie Sie es sagen.

Wenn Sie entscheiden, wem und mit welcher Absicht Sie etwas mitteilen, wenden Sie bestimmte Kommunikationstechniken an. Entsprechend finden Sie Gehör und werden verstanden. Diese Kommunikationstechniken beziehen sich auf:

Realebene, Sachebene oder Was-Ebene

Zu dieser fachlich-inhaltlichen Kommunikationsebene gehören unter anderem die Vollständigkeit, Klarheit und die Richtigkeit von Informationen.

Metaebene, Stilebene oder Wie-Ebene

Auf dieser Kommunikationsebene wird eine Stimmung transportiert. Nonverbale Signale werden ausgesendet und vermitteln die Bedeutung einer Information. Auf der Metaebene wird auch die Art und Tiefe einer Beziehung ausgedrückt.

Die Bedeutung der Metaebene der Kommunikation drückt sich auch in dieser Aussage zur Gesprächsführung aus: „Der Ton macht die Musik.“

Die nonverbale Kommunikation ist der Metaebene zuzuordnen. Nonverbale Kommunikation ist die Gesamtheit all derjenigen Interaktionen, die keine Sprechhandlungen sind. Hierzu zählen:

• Gestik, also die Kommunikation durch Arme, Hände, Finger und Bewegungen
• Mimik durch den Gesichtsausdruck
• Proxemik, also die räumliche Entfernung beziehungsweise Distanz zwischen kommunizierenden Personen
• Nutzung und Darstellung von Symbolen, Bilder und Logos

Als Führungskraft sollten Sie auf eine ausgewogene Balance zwischen Realebene und Metaebene achten. Bei einer zu starken Verankerung auf der Realebene laufen Sie Gefahr, dass Sie möglicherweise die Stimmungslage Ihrer Mitarbeitenden ausblenden und somit den richtigen Ton verfehlen. Die folgende Abbildung zeigt die Merkmale und Besonderheiten der beiden Kommunikationsebenen.

Verzerrungen in der Kommunikation führen zu mehrdeutiger Kommunikation

Wenn bei Ihnen als Führungskraft Meta- und Realebene nicht übereinstimmen, kann es zu Deutungsproblemen bei Ihren Mitarbeitenden kommen. Das zeigt folgendes Beispiel:

Eine Chefin begrüßt einen Mitarbeiter in ihrem Büro. Im Gespräch soll ein Problem besprochen werden. Als der Mitarbeiter das Büro betritt, sagt die Chefin auf der Realebene „Herzlich willkommen“. Gleichzeitig drückt sie durch Mimik und Gestik auf der Metaebene die Beziehungsbotschaft „Ach du lieber Himmel, der schon wieder“ aus.

Das Beispiel zeigt: Durch die Körpersprache zeigt der Sender seine wahren Gefühle. Diese werden nonverbal vermittelt. Die Chefin signalisiert ihrem Mitarbeiter eine mehrdeutige Botschaft, wodurch er die Situation falsch deuten könnte.

Ein zweideutige Kommunikation liegt vor, wenn Real- und Metaebene bei einer Interaktion auseinanderfallen. Die Absichten des Senders, hier der Führungskraft, werden missverstanden. Der Mitarbeiter decodiert die Information falsch. Bei einer dauerhaften Diskrepanz findet eine verzerrte Kommunikation statt. Sie kann das Vertrauen des Mitarbeiters nachhaltig erschüttern.

Wann Führungskommunikation misslingt

Eine anhaltende Zwei- oder Mehrdeutigkeit der Kommunikation zwischen Führungskraft und Mitarbeitenden stört die Balance im Darstellungs-Deutungs-Prozess eines Unternehmens. So können beispielsweise zwischen der Umsetzung eines Unternehmensziels und der Deutung durch die Mitarbeitenden gravierende Unstimmigkeiten entstehen, die sich negativ auf das Unternehmen auswirken.

Eine misslungene oder verzerrte Kommunikation liegt vor, wenn:

• die Unternehmenskommunikation Deutungsspielräume bei ihren Mitarbeitenden oder in der Öffentlichkeit zulässt, also nicht eindeutig oder schlüssig ist; sie lässt dann nicht gewollte Interpretationen zu;
• die gewählten Mittel und Darstellungsformen nicht zu den wahrgenommenen Ereignissen passen;
• Normen und Werte in der Unternehmenskommunikation nicht thematisiert werden;
• Regeln zu Offenheit, Schnelligkeit und Stil in der Unternehmenskommunikation nicht beachtet werden;
• die in eine Marke eingespeisten Standards und Werte ignoriert oder im Darstellungsstil nicht repräsentiert werden.

Eine misslungene oder verzerrte Kommunikation liegt auch dann vor, wenn im Unternehmen die proklamierten Werte mit dem praktizierten Verhalten nicht übereinstimmen. Es kommt zu Differenzen und Dissonanzen (Gap) wie beispielsweise:

• Performance Gap: Reale Handlungsmaßstäbe des Managements und Unternehmensgrundsätze fallen auseinander. Zum Beispiel werden Innovation und Globalität kommuniziert, während der Firmenauftritt provinziell bleibt.
• Credibility Gap: Kommunikativ erweckter Anspruch und tatsächliches Verhalten klaffen auseinander. Zum Beispiel werden Kundennähe oder Umweltschutz einerseits kommuniziert, andererseits werden Kundenanfragen abgewimmelt und in Produkten befinden sich gefährliche Inhaltsstoffe.
• Identity Gap: Es bestehen Inkonsistenzen zwischen aktueller und idealer Identität. Während zum Beispiel nach außen Aufbruch und Mitbestimmung propagiert werden, bestimmen nach innen alte Hierarchien und Autorität.

Mit dem Sender-Empfänger-Modell gescheiterte Kommunikation verstehen

Das Sender-Empfänger-Modell macht deutlich, warum eine stimmige Kommunikation so wichtig ist und woran Kommunikation häufig scheitert. Wer kommuniziert, überträgt Nachrichten, Mitteilungen oder Äußerungen.

• Der Sender kodiert seine Nachricht und übermittelt sie über ein Medium an den Empfänger. Kommunikationsmedien sind zum Beispiel die gesprochene Sprache oder nonverbale Signale.
• Der Empfänger muss den Code, zum Beispiel eine Fachsprache kennen, um die Mitteilung verstehen zu können. Denn er decodiert die Nachricht. Durch die Rückmeldung kann der Empfänger prüfen, ob er die Mitteilung richtig verstanden hat, und der Sender stellt fest, ob seine Äußerung richtig verstanden wurde.

Diese Darstellung der Kommunikation ist ein einfaches Kommunikationsmodell. In der Realität können Störungen oder die Verwendung eines ungleichen Codes bewirken, dass die Nachricht beim Empfänger anders als beabsichtigt, also fehlerhaft, ankommt.

Kommunikationsprobleme treten auf, weil alle Menschen einen unterschiedlichen Wissensvorrat besitzen und Kommunikation immer auch vom situativen Kontext abhängt. Kommunikationsfehler entstehen dann durch Sprachbarrieren, sprachliche Uneindeutigkeit oder die falsche Codierung einer Botschaft.

Als Führungskraft sollten Sie Ihre Botschaften gut überlegt senden und sich mit Ihrem Adressatenkreis auseinandersetzen. So können Ihre Zuhörer die Nachricht richtig entschlüsseln. Die folgende Abbildung stellt das Sender-Empfänger-Modell grafisch dar.

Mit dem Vier-Ohren-Modell Führungskommunikation besser verstehen

Eine Weiterentwicklung des Sender-Empfänger-Modells ist das Vier-Ebenen-Modell oder Vier-Ohren-Modell des Psychologen Friedemann Schulz von Thun. Damit lassen sich Kommunikationsabläufe besser verstehen.

Schulz von Thun beschreibt in seinem Modell vier Aspekte oder Ebenen, die in einer Nachricht enthalten sind. Zu den Botschaften, die in jeder Äußerung enthalten sind, gehören:

• Sachinformation: Worüber informiere ich?
• Selbstkundgabe: Was gebe ich von mir zu erkennen?
• Beziehungshinweis: Was halte ich von dir? Wie stehe ich zu dir?
• Appell: Was möchte ich erreichen?

Die „vier Ohren“ verdeutlichen, dass der Empfänger je nach Situation jedes Ohr oft unbewusst auf Empfang stellt. Der Sender äußert sich mit „vier Schnäbeln“, die sein Gegenüber mit „vier Ohren“ auffasst. Das Kommunikationsquadrat von Schulz von Thun in der folgenden Abbildung verdeutlicht diese vier Ebenen der Kommunikation.

Was die Vier Ebenen der Kommunikation bedeuten

Folgende Ebenen der Kommunikation können unterschieden werden:

Sachinhalt

Hier werden Daten, Fakten und Sachverhalte vermittelt. Der Empfänger prüft auf dieser Ebene, ob die Aussage wahr oder unwahr ist, er ordnet die Relevanz der Äußerung ein und kontrolliert, ob die Information ausreichend oder ergänzungsbedürftig ist.

Beispiel: Die Abteilungsleiterin zeigt ihren Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern ein Diagramm, das den Umsatz ihres Vertriebsteams in den vergangenen Monaten darstellt. Sie sagt dazu:

„Wir konnten den Umsatz deutlich steigern.“

Selbstkundgabe

Hier nimmt der Empfänger persönliche Stimmungen wie Gefühle, Emotionen oder die Mentalität des Gegenübers auf. Die meist unterbewusst und unfreiwilligen Offenbarungen eines Gesprächspartners kristallisieren sich aus dem Stil des Gesagten, der Mimik oder der Gestik heraus. Der Empfänger kann auf diesem Ohr mehr über den Sender erfahren: Was ist das für einer? Wie ist er gestimmt? Was denkt er? Aus Ich-Botschaften lassen sich viele Informationen ableiten.

Beispiel: Die Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern entnehmen dem Gesichtsausdruck und dem Tonfall der Abteilungsleiterin folgende (so nicht geäußerte) Aussage:

„Ich bin froh, dass wir ein so großes Umsatzplus erreicht haben, und bin stolz auf uns.“

Beziehungshinweis

Auf dieser Ebene werden ebenfalls Signale wie die Art der Formulierung, die Mimik, der Tonfall, die Gestik oder die Körperhaltung empfangen. Es geht hervor, wie der Sender zum Empfänger steht und was er von ihm hält.

Die Art und Weise, wie miteinander gesprochen wird, lässt auf die Beziehung beider Gesprächspartner schließen. Fragen wie „Was hält eine Person von einer anderen?“ oder „Wie stehen beide Personen zueinander?“ werden über das Beziehungs-Ohr gehört.

Beispiel: Die Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern interpretieren ihre Beziehung zur Abteilungsleiterin so:

„Sie ist zwar unsere Vorgesetzte, aber sie weiß, dass sie auf uns angewiesen ist, und sie respektiert das auch. Sie sieht sich als Teil des Teams.“

Appell

Nachrichten auf dieser Ebene sollen den Empfänger veranlassen, etwas zu tun, etwas zu unterlassen, etwas Bestimmtes zu denken oder zu fühlen. Hierzu gehören Fragen wie „Was will mein Gegenüber von mir?“ oder „Was soll ich jetzt machen?“.

Beispiel: Sowohl die Abteilungsleiterin als auch ihre Mitarbeitenden verstehen die Aussage zur Umsatzentwicklung so:

„Wir sollten uns alle weiterhin gemeinsam anstrengen und dazu beitragen, dass der Umsatz weiterhin steigt.“

Je nachdem, auf welchem Ohr der Gesprächsempfänger „besonders gut hört“, unterscheidet sich seine Empfangstätigkeit. Das beeinflusst den Verlauf eines Gespräches. Oft ist dem Empfänger nicht bewusst, welches Ohr abgeschaltet ist und welches empfängt. Dies kann dazu führen, dass die eigentliche Botschaft nicht herausgehört wird.

Zum Beispiel legt eine Person ihren Schwerpunkt auf die Sachmitteilung oder ärgert sich über einen Beziehungshinweis, obwohl der Appell das eigentliche Anliegen des Senders war. Als Führungskraft sollten Sie erkennen, mit welchem Ohr Ihr Gegenüber zuhört, damit Missverständnisse und Unklarheiten vermieden werden.

Was Botschaften bedeuten können

Einzelne Aussagen in Gesprächen sind wie Botschaften. Sie lassen sich unterscheiden in explizite und implizite Botschaften, kongruente und inkongruente Botschaften sowie in Ich- und Du-Botschaften.

Explizite Botschaften

Ein Sachverhalt wird ausdrücklich und direkt formuliert. Zum Beispiel: „Schließe das Fenster“. Vorteil: Der Empfänger versteht, was das Gegenüber aussagen will, da die Botschaft eindeutig ist. Nachteil: Die Botschaft des Senders kann unter Umständen als ruppig und forsch interpretiert werden.

Implizite Botschaften

Eine Aussage wird indirekt vermittelt. Zum Beispiel: „Mir ist kalt“. Vorteil: Der Sender lässt mit seiner Aussage einen gewissen Interpretationsspielraum zu. Damit hat er die Möglichkeit, seine Aussage zu dementieren, zum Beispiel „Damit meinte ich nicht, dass du das Fenster schließen sollst“. Nachteil: Der Empfänger muss die Aussage erst interpretieren und richtig verstehen.

Kongruente Botschaften

Alle Faktoren einer Aussage passen zusammen. Das Gesagte und die Körpersprache sind zueinander kongruent. Zum Beispiel: Eine Person reagiert auf die Frage „Wie geht es dir?“ mit freundlichem und lächelndem Gesicht und antwortet „Danke, mir geht es gut!“.

Inkongruente Botschaften

Eine Aussage weist eine Diskrepanz zwischen dem Gesagten und der Körpersprache auf. Zum Beispiel: Eine Person macht einen traurigen und deprimierten Eindruck und antwortet auf die Frage „Wie geht es dir?“ mit „Mir geht es gut!“.

Du-Botschaften

Eine Du-Botschaft bezieht sich auf die Person, mit der gesprochen wird, also dem Empfänger. Zum Beispiel: „Du redest blanken Unsinn“.  Du-Botschaften spielen vor allem in der Konfliktlösung eine Rolle. Hierbei wirken sie sich negativ auf die Konfliktsituationen aus:

• Eine Du-Botschaft mindert das Selbstwertgefühl des Empfängers.
• Sie ruft Schuldgefühle hervor.
• Sie produziert Widerstand.
• Sie verletzt den Empfänger.
• Sie bewirkt Ablehnung.
• Sie erzeugt unerwünschte Gegenreaktionen.

Ich-Botschaften

Ich-Botschaften beziehen sich auf die Person, die eine Aussage trifft, also auf den Sender selbst. Zum Beispiel: „Ich kann den Sinn dessen, was du sagst, nicht erkennen.“ Eine Ich-Botschaft hat dabei nicht nur in der Führungskommunikation folgende Vorteile:

• Sie schafft Akzeptanz und Vertrauen.
• Es entsteht ein Klima der Offenheit. 
• Sie entschärft festgefahrene Situationen.
• Sie vermeidet Abwehrreaktionen.