Produktlebenszyklus planenKritische Phasen im Produktlebenszyklus

Welche kritischen Entwicklungen im Produktlebenszyklus gibt es?

Jedes Produkt wird irgendwann zum ersten Mal am Markt eingeführt und ist damit für potenzielle Kunden verfügbar. Und die meisten Produkte sind nur eine begrenzte Zeit am Leben, werden also wieder vom Markt genommen, weil sie veraltet sind oder von anderen Produkten ersetzt werden.

Für Unternehmen stellt sich bei der Darstellung des Produktlebenszyklus und bei Prognosen die Frage: Was passiert in der Zeit zwischen Markteinführung und Lebensende?

Eine entscheidende Frage ist dabei, ob ein Produkt nach der Markteinführung erfolgreich ist in dem Sinn, dass es in die Wachstumsphase eintritt. Außerdem wollen Unternehmen wissen, wie schnell und in welchem Maß sie mit ihrem Produkt das (mögliche) Marktpotenzial ausschöpfen; wie schnell sie also die Sättigungsgrenze erreichen und wo diese liegt?

Die folgenden Abbildungen 17, 18 und 19 zeigen mögliche Marktverläufe und die Probleme, die sich daraus ergeben.

Problem: Markt entwickelt sich langsamer als geplant

Nach der Markteinführung stellt der Anbieter fest, dass nicht so viele Produkte gekauft werden wie geplant. Die Kunden sind zögerlich und halten an alten Produkten fest. Sie sehen die Vorteile des neuen Produkts nicht. Erst nach langer Anlaufzeit wird das ursprünglich geplante Absatzniveau erreicht. Der Break-even verschiebt sich erheblich in die Zukunft.

Problem: Marktpotenzial falsch eingeschätzt

Auch in diesem Fall stellt der Anbieter schon kurze Zeit nach der Markteinführung fest, dass nicht so viele Produkte gekauft werden wie geplant. Das Produkt ist für die Zielgruppe und Kunden nicht attraktiv. Es besteht kein Bedarf. Nur wenige Vorreiter-Kunden oder eine Nischen-Zielgruppe kaufen das Produkt.

Der Break-even wird möglicherweise gar nicht erreicht. Das Produkt ist ein Flop und unwirtschaftlich, sofern die Marketingstrategie nicht auf die Marktnische ausgerichtet wird.

Problem: Marktpotenzial unterschätzt

In diesem Fall stellt der Anbieter schnell fest, dass er mit dem Produkt am Markt sehr erfolgreich ist. Nach kurzer Zeit wird der Break-even erreicht. Die Nachfrage steigt schnell und stark an, möglicherweise sogar über das ursprünglich erwartete Marktvolumen. Problem kann in diesem Fall sein, dass der Anbieter Lieferschwierigkeiten hat, weil die Produktion überlastet ist. Das kann zur Unzufriedenheit bei Kunden führen, die zum Wettbewerber wechseln.

Um diese unterschiedlichen Marktverläufe zu erklären und damit für Unternehmen (in begrenztem Maße) planbar zu machen, wurden in den letzten Jahrzehnten unterschiedliche Theorien und Modelle entwickelt. Dabei geht es um das Marktgeschehen in einer Branche und die dort maßgeblichen, treibenden Kräfte sowie um die Diffusion von Technologien und Produkten und um die Akzeptanz oder Adoption von Kunden.

Branchenstrukturanalyse nach Porter

Der Management-Vordenker Michael E. Porter hat ein Modell entwickelt, mit dem sich der Wettbewerb in einer Branche und die Faktoren, die eine Branche antreiben oder verändern, ermitteln und analysieren lassen: die sogenannte Branchenstrukturanalyse mit fünf Kräften (5 Forces). Maßgeblich sind demnach:

• Rivalität unter den bestehenden Wettbewerbern
• Bedrohung durch neue Konkurrenten
• Verhandlungsstärke der Kunden (Abnehmer)
• Bedrohung durch Ersatzprodukte
• Verhandlungsstärke der Lieferanten

Die folgende Abbildung 20 zeigt das Zusammenwirken dieser Kräfte.

Das Modell von Porter zeigt: Je stärker der Wettbewerb in einer Branche, desto kürzer ist im Allgemeinen die Lebensdauer eines Produkts. Durch neue Konkurrenten steigt meistens der Wettbewerbsdruck, dem die Anbieter dadurch entgegenwirken, dass sie ihre Produkte schneller erneuern oder häufiger einen Relaunch durchführen.

Das verstärkt sich dann, wenn Abnehmer eine große Verhandlungsmacht haben und damit weiteren Druck auf einen Anbieter ausüben. Der technologische Fortschritt bei Materialien, Komponenten, Bauteilen und Funktionen sowie bei Design oder beim Geschäftsmodell insgesamt treibt die Innovationen voran.

Durch diese Branchentriebkräfte kann sich der Produktlebenszyklus verändern, wie es in Abbildung 21 idealtypisch dargestellt ist.

Wie die Lebensdauer eines Produkts durch ein Ersatzprodukt und neue Technologien beeinflusst werden kann, zeigt das Beispiel der Handhelds/ PDAs und Smartphones. Ende der 1990er-Jahre haben sich Produkte wie Palm V am Markt etabliert. Mit der Einführung der Smartphones und seinem Vorreiter iPhone von Apple wurden die Handhelds weitgehend abgelöst.

Denn die Smartphones haben mehrere Nutzeranwendungen kombiniert; Telefon, E-Mail, Surfen im Internet, Musik hören und Fotografieren. Damit haben sie für den Kunden einen erheblich höheren Nutzen. Das zeigte sich in den Folgejahren auch beim Absatz der Produkte, wie Abbildung 22 zeigt. Der Absatz der Smartphones liegt um den Faktor 100 über dem der Handhelds.