Personalentwicklung – System, Prozesse, ToolsWie Mitarbeitende lernen

Bedeutung von Lernen und Veränderung im Unternehmen

Studien zeigen, dass Lernen und Veränderungen in Unternehmen zu den kritischen Themen gehören. Ein Studie aus 2013 der Boston Consulting Group (BCG) hat ein interessantes Ergebnis zum Thema Lernen in Unternehmen geliefert.

Aus der Sicht von Führungskräften ist das Themenfeld „Training and People Development“ sehr wichtig, um in Zukunft erfolgreich zu sein. Die dafür notwendigen Fähigkeiten werden von den befragten Führungskräften im eigenen Unternehmen als hoch eingeschätzt. Wird jedoch nach dem Aufwand-Nutzen-Verhältnis gefragt, wird der Nutzen von Training negativ eingeschätzt.

Es wird also viel trainiert, aber mit geringer Wirkung. Wenn der Veränderungsbedarf hoch ist, hat das verheerende Folgen. Die Voraussetzungen dafür, dass Lernen auch zu Veränderungen führt, sind allerdings seit Langem bekannt.

Voraussetzungen für Lernen und Veränderung

Wenn Lernen auch am Arbeitsplatz umgesetzt und damit zu Veränderungen führen soll, dann muss das sogenannte Transferproblem gelöst werden. Den Kern des Problems zeigt Abbildung 9.

Abbildung 9 zeigt, was bei Lernprozessen passieren kann: Eine Bedarfsanalyse zeigt, dass das vorhandene Know-how eines Mitarbeiters (Ist) zukünftig nicht mehr ausreicht. Es soll mithilfe eines Seminars ausgebaut werden (Soll).

Am Ende eines Seminars hat sich das Know-how des Teilnehmers als Lernerfolg auf der angestrebten Höhe (Soll) befunden. Zurückgekehrt an den Arbeitsplatz sinkt der Effekt auf einen Umsetzungserfolg, der sich knapp über der Ausgangslage (Ist) befindet. Warum?

Neue Wege zu beschreiten, ist am Anfang immer etwas ungewohnt. Zuerst gibt es Stolperschritte, dann aber sollte neues Wissen erfolgreich angewendet werden. Doch es gibt Veränderungswiderstände:

• Bemerkungen des Vorgesetzten,
• Äußerungen der Kollegen („Das funktioniert bei uns nicht!“),
• Inkompatibilitäten mit existierenden Rahmenbedingungen und
• keine Zeit, neu erlerntes Wissen auch anzuwenden,

saugen den Lernerfolg auf. Der Transfer der in einem Seminar gelernten Inhalte zum Arbeitsplatz ist das Problem. Insbesondere, wenn es um die Änderung von Verhalten geht, macht sich das Transferproblem bemerkbar.

Erwachsenengerechtes Lernen

Das Lernen von neuen Verhaltensweisen trifft auf größere Widerstände bei Erwachsenen. Ekkehard Nuissl hat zusammengefasst, was beim Lernen von Erwachsenen berücksichtigt werden muss:

„Alles das, was Erwachsene neu lernen, bedeutet gleichermaßen ein Verlernen bereits vorhandenen Wissens, vor allem aber ein Uminterpretieren von Kenntnissen, eine Arbeit an der eigenen Identität. Das Lehren von Erwachsenen muss berücksichtigen, dass Erwachsene bereits ihr Leben meistern, selbstbewusst und kompetent sind.“ 

Je stärker neue Lerninhalte also persönliche Überzeugungen und Werte infrage stellen, die bisher als richtig galten und vielleicht auch hilfreich waren, desto größer ist der Widerstand.  Wenn Überzeugungen verändert werden sollen, die eng mit dem individuellen Selbstkonzept verknüpft sind, dann betreffen Veränderungen die eigene Persönlichkeit.

Wer stellt die eigene Persönlichkeit schon gerne infrage? Es muss also schon mehr passieren, als belehrt zu werden. Horst Siebert und Teresa Huhle haben recht, wenn sie darauf hinweisen, dass Erwachsene lernfähig sind, aber unbelehrbar. 

Betroffenheit durch Feedback

Deshalb reicht es nicht aus, eine neue Theorie vorzustellen, zu lehren und zu diskutieren. Das Gelernte muss als nützlich akzeptiert werden.

Ein ebenso alter wie richtiger Vorschlag zur Verhaltensänderung stammt von Kurt Lewin.  Verhaltensänderungen benötigen Prozesse des Auftauens, der Veränderung und des Einfrierens. Seminare ohne Prozesse des Auftauens führen nicht zu Veränderungserfolg. Dabei ist es relativ einfach, solche Seminare zu erkennen.

Seminare nach dem Motto „Wasch mich, aber mach mich nicht nass“ führen nicht zu Veränderungserfolgen. Also geht es darum, erwachsenengerechte Methoden einzusetzen, die verblüffen, nachdenklich machen, um dann Verhaltensalternativen und Verhaltensperspektiven zu diskutieren.

Die wohl wirksamste Methodik, um Verhalten zumindest infrage zu stellen, ist Daten-Feedback über das Verhalten des Teilnehmers. Wer zum Beispiel in einem Training erlebt – also Feedback erhält –, dass neue Lerninhalte konkret dabei helfen, bestehende Probleme zu lösen, der wendet sie mit hoher Wahrscheinlichkeit an.

Zielklarheit

Nur mit klaren Zielen, also SMART-formulierten Zielen, werden Veränderungen realisierbar. Aus dem angestrebten Ergebnis werden die notwendigen Maßnahmen abgeleitet.

Berücksichtigung der Rahmenbedingungen

Im Mittelpunkt von Weiterbildung stehen heute immer noch Seminare. Klassische Seminare sind geeignet, neues Wissen kennenzulernen, zu hinterfragen und zu üben.

Das reicht aber nicht aus, um konkretes Verhalten am Arbeitsplatz zu verändern, weil gerade Seminare ein sozialpsychologisches Grundgesetz nicht erfüllen: Konkretes, individuelles Verhalten ist immer ein Ergebnis von individuellen Persönlichkeitsmerkmalen und Einflüssen der Situation (Rahmenbedingungen).

Möglicherweise sind Seminare geeignet, Persönlichkeitsmerkmale zu verändern. Sie verändern aber die Rahmenbedingungen am Arbeitsplatz nicht (siehe Abbildung 10).

Die Rahmenbedingungen am Arbeitsplatz sind äußerst wirkungsvolle Veränderungswiderstände und der Einfluss der Rahmenbedingungen auf individuelles Verhalten wird unterschätzt. Es wird auch unterschätzt, wie wirksam über Veränderungen der Rahmenbedingungen individuelles Verhalten verändert werden kann.

Maßnahmen und Methoden für Lernen und Veränderung in Unternehmen

Formen, Methoden und Ansätze für Lernen als Grundlage für Veränderungen sind unüberschaubar. Digitalisierte Lerntechniken erobern Lernen und unterstützen immer besser. Lernen wird lebendig durch computergestützte Simulationen, den Einsatz von Filmen, auch von YouTube-Beiträgen, die Integration von IT-Anwendungen im sogenannten Blended Learning oder Microlearning. Und alles funktioniert auch mit dem Smartphone.

Über viele Jahre waren Seminare die alleinige Antwort auf Lern- und Veränderungsbedarfe bei Führungskräften und Mitarbeitenden. Mit der Zeit haben sich fünf grundsätzliche Ansätze entwickelt, die zu Veränderungen führen können, wenn sie richtig angewendet werden:

• Seminare oder Seminarprogramme
• Coaching
• Teamentwicklung
• Organisationsentwicklung
• Learning on the Job

Learning on the Job ist mittlerweile sehr wichtig, denn hier wird Transfer von Lerninhalten direkt angewendet. Letztlich gibt es drei Strategien für Lernen und Entwicklung; sie sind in Abbildung 11 dargestellt.

Personalentwicklung mit Weiterbildungsseminaren

Weiterbildungsseminare sind geeignet, neues Wissen kennenzulernen, zu hinterfragen und zu üben. Wenn sie am Arbeitsplatz zu Veränderungen führen sollen, dann müssen zwei Bedingungen erfüllt sein:

• Im Lernprozess muss der Transfer des Gelernten an den Arbeitsplatz enthalten sein.
• Die Rahmenbedingungen am Arbeitsplatz müssen es zulassen, dass das Erlernte erprobt, angewendet und vertieft wird; denn: Konkretes Verhalten ist immer ein Ergebnis von Persönlichkeitsmerkmalen und Einflüssen der Situation.

Beide Wirkungsfaktoren werden erfüllt, wenn zum Beispiel Führungstrainings in Führungsprozesse eingebunden sind. Etwa in der Form:

• Vor einem Seminar, in dem es um zielorientierte Führung geht, werden mit den Führungskräften die konkreten Ziele oder Zielfelder für die Teilnehmenden erfasst.
• Im Seminar lernen und wenden die Teilnehmenden Theorie-Inputs auf die eigenen Ziele an. Sie können überprüfen, ob und wie Lerninhalte funktionieren.
• Ergebnisse besprechen sie nach dem Seminar mit ihrer Führungskraft und setzen sie dann um. So kann Erfolg überprüft werden.

Das ist ein systemischer Ansatz, der Rahmenbedingungen einbezieht. Theorie und Umsetzung sind verknüpft, Vorgesetzte und Kollegen sind eingebunden. Sind Unternehmensziele die Grundlage für die Weiterbildungsziele, finanziert sich das Training aus der besseren Zielerreichung im Unternehmen.

Personalentwicklung mit Coaching

Der Beratungsansatz Coaching hat sich sprunghaft entwickelt, als immer deutlicher wurde, dass Seminare wenig Umsetzungserfolg bringen. Unter Coaching kann das Training einzelner Personen verstanden werden.

Das ist zum Beispiel der Fall, wenn der Coach, ein erfahrener Vertriebsexperte, einen Vertriebsmitarbeiter zum Verkaufsgespräch begleitet und beobachtet. In der „Bordsteinkonferenz“, oder heute „Shadowing“ genannt, bekommt der Mitarbeiter Feedback und Tipps zum Verhalten, die beim nächsten Verkaufsgespräch angewendet werden.

Coaching ohne fachspezifisches Wissen und ohne einen breiten Erfahrungshintergrund, wie in vielen „Lebensberatungscoachings“ zu finden, ist eher kritisch zu betrachten. Mit Coaching als Einzeltraining können personenbezogene Veränderungsziele erreicht werden. Dieser Ansatz ist allerdings teuer.

Team- und Organisationsentwicklung

Mit funktionierender Team- oder Organisationsentwicklung, die heute den wesentlichen Teil der Change-Projekte ausmachen, werden Veränderungsziele schon immer erreicht. Der Veränderungsprozess hat konkrete Ziele und Betroffene werden zu Beteiligten. Prozesse werden durch Projektmanagement und Feedback gesteuert und der Transfer ist integriert.

Für Change-Projekte auf der Basis von Team- und Organisationsentwicklung gibt es umfangreiche Erfahrungen. Denn diese Maßnahmen mit ihren Prozessen, Instrumenten und Methoden werden schon seit langer Zeit in den Unternehmen angewendet, die mit vielen Veränderungsprozessen zu kämpfen haben.

Unternehmensweite Systeme

Die Bedeutung der unternehmensweiten Systeme und Instrumente wird gerade durch Personalentwicklung deutlich. Ergebnisse eines Beispiels für eine Bedarfsanalyse zeigen es:

Das beste Drittel der Verkäufer bringt 60 Prozent des Umsatzes, das mittlere Drittel bringt 30 Prozent, das weniger gute Drittel der Verkäufer bringt 10 Prozent des Umsatzes. Diese Konsequenzen könnte das Ergebnis unter anderem haben:

• intensive, individuelle Aus- und Weiterbildung
• Teamentwicklung
• besser mit Zielen führen
• effektivere Personalauswahl

Wenn Recruiting und Personalauswahl nicht funktionieren, entsteht personalrelevanter Handlungsbedarf. Dafür müssen aber zuerst die Ursachen für das beobachtete Ergebnis (Umsatzverteilung) ermittelt werden. Es könnte zum Beispiel sein, dass es in bestimmten Regionen und Verkaufsbereichen schwieriger ist, Umsätze zu realisieren. Das muss bei der Bedarfsanalyse berücksichtigt werden.

Learning on the Job

Der Schlüssel für erfolgreiche Personalentwicklung liegt nicht in der Durchführung von Trainingsmaßnahmen. Für Seminare und Trainings gibt es kompetente Lösungen, die sich schon lange bewähren.

Es gibt auch Tools, mit denen sehr erfolgreich Learning on the Job durchgeführt wird oder mit denen Erfahrungen und Wissen von älteren, erfahrenen Führungskräften und Spezialisten auf Jüngere übertragen werden können. Mit Tools können Führungskräfte und Mitarbeitende gemeinsam neue oder sich verändernde Aufgaben neu zuordnen, Veränderungsbedarfe ermitteln und Entwicklungschancen schaffen.

Worauf Personalentwicklung ausgerichtet werden muss

Der Erfolg liegt darin begründet, an den wirklich relevanten Bedarfen zu arbeiten und Entscheidungen einschließlich der Konsequenzen verbindlich umzusetzen. Deshalb ist ein Personalentwicklungssystem von Bedeutung.

Pläne und Entscheidungen aus Personalklausuren werden Realität, wenn sie über Veränderungs- und insbesondere Entwicklungsmaßnahmen umgesetzt werden. Individuelle Entwicklungsmaßnahmen und andere Veränderungsmaßnahmen finden dann in den Verantwortungsbereichen von Führungskräften statt.

Die Bedeutung von Konzepten, mit denen unternehmensweit Entwicklungsmaßnahmen für Mitarbeitende oder für das gesamte Unternehmen gesteuert werden, nimmt zu.

Unternehmensweite Trends

Folgende Argumente sprechen dafür, diese Konzepte zu forcieren:

• Tiefgreifende Veränderungen bei Aufgabeninhalten und Strukturen werden zunehmen. Digitalisierung oder Internationalisierung sind die Auslöser. Viele Stellen und Funktionen werden verschwinden oder müssen inhaltlich neugestaltet werden. Dafür braucht es entsprechend qualifiziertes Personal.
• Es ist wesentlich kostengünstiger, diese Veränderungen mit Mitarbeitenden zu realisieren, die können und wollen – als sich von diesen Mitarbeitenden zu trennen und dafür andere geeignete Mitarbeitende zu akquirieren. 
• Fachkräfte werden knapp. Oft stehen nur Quereinsteiger zur Verfügung. Sie werden aufgrund fehlender fachlicher Qualifikationen für einfachere Aufgaben eingestellt. Nach kurzer Zeit wird deutlich, dass diese Mitarbeitenden auch herausfordernde Aufgaben erfüllen könnten, wenn die fachlichen Qualifikationen vorhanden wären.
• Gute Auszubildende wollen nach Ausbildungsabschluss beruflich weiterkommen. Für sie sollten dann berufliche Entwicklungswege angeboten werden, um sie nicht zu verlieren.     
• Erfolgreiche Personalentwicklung liefert wichtige Argumente für Personalmarketing. Veröffentlichte Entwicklungswege, die dann begehbar sein müssen, dokumentieren mehr als ein vages Versprechen, dass berufliche Entwicklung im Unternehmen machbar ist.
• Die Mitarbeiterbindung wird verstärkt, wenn Mitarbeitende für individuelle Entwicklungen das Unternehmen nicht verlassen müssen.

Projektorganisation

Die zunehmende Zahl unternehmensinterner Projekte eröffnet die Chance, Entwicklungspositionen auf Zeit zu schaffen (Abbildung 12).

Für wichtige, unternehmensweit wirksame Veränderungsprozesse werden zunehmend interne Arbeitsgruppen in Form crossfunktionaler Teams eingesetzt. Der notwendige Zeitbedarf und die realisierbaren Ergebnispotenziale können so hoch sein, dass es sich lohnt, Projektleiter oder Projektleiterinnen auf Zeit einzusetzen.

Diese Mitarbeitenden nehmen die Funktion „Projektleitung“ neben ihrer Stammfunktion wahr oder arbeiten nur noch für dieses Projekt. In einem solchen Team eine Leitungsfunktion zu übernehmen oder als Teammitglied an diesen Projekten mitzuarbeiten, stellen hervorragende Entwicklungsmöglichkeiten dar. Wer wichtige Projekte leitet, kann mit der Zeit in die Hierarchie übernommen werden und so eine Karrierechance bekommen.

Entwicklungskonzepte für Personalmarketing

Entwicklungskonzepte sind ein wichtiges Argument im Personalmarketing und eine Grundlage, um Mitarbeitende an das Unternehmen zu binden. Deshalb müssen diese Konzepte veröffentlicht werden.

Die Abbildung 13 zeigt ein Konzept mit Entwicklungswegen für Auszubildende, Abbildung 14 für Quereinsteiger in der Technik.

Die Entwicklungswege enthalten ähnliche Elemente:

• Entwicklungsgespräche sichern die Voraussetzung von Lernen, dass Betroffene immer zu Beteiligten werden müssen.
• Nebenberufliche interne oder externe Maßnahmen unterstützen den Entwicklungsprozess.

Mit den Entwicklungswegen wird der Rahmen deutlich, in dem sich Entwicklung abspielen kann und soll. Die Flexibilität wird erhalten, weil die konkrete Umsetzung individualisiert wird.

Werden solche Wege veröffentlicht, dann können sich Mitarbeitende dafür bewerben, oder sie können angesprochen werden, wenn Führungskräfte Potenzial und Mitarbeiterwunsch erkennen. So kann man auch die Rahmenbedingungen im Unternehmen für berufliche Entwicklung gestalten und bekannt machen, damit eine fundierte Bedarfsermittlung zu Entscheidungen, Planungen und zur Umsetzung führt.