KaizenMethoden und Werkzeuge für Kaizen

Wofür Sie Kaizen-Methoden einsetzen

Die Methoden und Werkzeuge, die für Kaizen angewendet werden, helfen zu erkennen, was verbessert und wie verbessert werden kann. Sie machen Ursachen von Fehlern oder Verschwendung aller Art sichtbar. Außerdem sind sie hilfreich bei der Analyse und Abbildung von Prozessen und ihren besonderen Merkmale. Mithilfe der im Folgenden dargestellten Methoden und Werkzeuge schaffen Sie in Ihrem Unternehmen oder Arbeitsbereich Transparenz und Sie erkennen, was im Alltag verbessert werden kann.

Viele dieser Methoden und Werkzeuge wurden in Japan im Rahmen des Qualitätsmanagements entwickelt und perfektioniert. Ihr wesentlicher Vorteil ist, dass sie vergleichsweise einfach in der Anwendung sind, aber doch große Effekte erzielt werden können. Wichtig ist, dass die Methoden und Werkzeuge von allen Mitarbeiter gekannt und regelmäßig eingesetzt werden.

Workshops zur Besprechung von Verbesserungsvorschlägen

Regelmäßig setzen sich die Mitarbeiter eines Arbeitsbereichs mit ihren Vorgesetzten zusammen und besprechen, welche Probleme aufgetaucht sind und welche Maßnahmen zur Verbesserung durchgeführt werden sollen. Wichtige Themen für diese Besprechungen können sein:

• betriebliche Abläufe, Doppelarbeit, unnötige Tätigkeiten
• Qualitätsprobleme und Fehler bei Produkten, Werkzeugen oder Maschinen
• Arbeitsplatzorganisation mit aufwendigem Suchen, Schmutz, umständlichem Greifen
• Termintreue oder Zeitverzug bei einzelnen Tätigkeiten und Abläufen sowie deren Ursachen
• fehlende vorbeugende Instandhaltung und dadurch bedingte Ausfälle oder Defekte an Maschinen und Werkzeugen
• Arbeitsmittel, Werkzeuge oder Anwendungsprogramme, die nicht funktionieren, nicht passen, umständlich oder missverständlich sind
• Rationalisierungen, mit deren Hilfe Abläufe einfacher oder schneller gemacht werden können
• Möglichkeiten, um Kosten für Energie, Material oder Personal einzusparen
• Verbesserungen in der Logistik, indem Transportwege verkürzt werden, transportierte Mengen erhöht, Lagerbestände abgebaut oder die Verfügbarkeit von Materialien, Teilen oder Werkzeugen verbessert wird
• Fehlzeiten und Krankenstände reduzieren durch Maßnahmen zum Arbeitsschutz und zur besseren Ergonomie
• Ordnung und Sauberkeit am Arbeitsplatz erhöhen die Motivation und erleichtern das Finden von Gegenständen oder Informationen
• Verbesserung des Informationsflusses, indem alle Mitarbeiter die Informationen haben, die sie für ihre Tätigkeiten brauchen
• schnellere Einarbeitung neuer Mitarbeiter durch klare Regelungen, Einlernhilfen oder Mentoren

Die mit diesen Themen und Beispielen verbundenen Probleme dürfen für Kaizen-Maßnahmen nicht zu komplex sein. Idealerweise lassen sie sich von den betroffenen Mitarbeitern selbst lösen. Die folgenden Methoden und Werkzeuge können Sie im Rahmen Ihrer regelmäßigen Kaizen-Workshops und Besprechungen einsetzen.

Wichtig: Die Teammitglieder gehen vor Ort an den jeweiligen Arbeitsplatz und schauen sich die Situation genau an. Dort wird besprochen, wie die Situation im Sinne von Kaizen verbessert werden kann.

5A-Aktion planen – nach dem 5S-Prinzip

Bei der 5A-Aktion wird das direkte Arbeitsumfeld eines jeden Mitarbeiters von ihm selbst analysiert im Hinblick auf Verschwendung und unnötige Aktivitäten. Im Japanischen wird diese Vorgehensweise auch als 5S-Prinzip bezeichnet nach den japanischen Begriffen, die alle mit dem Buchstaben „S“ beginnen. Das sind:

• Seiri: Entferne Unnötiges aus deinem Arbeitsbereich!
• Seiton: Ordne die Dinge, die nach Seiri geblieben sind!
• Seiso: Halte deinen Arbeitsplatz sauber!
• Seiketsu: Mache Sauberkeit und Ordnung zu deinem persönlichen Anliegen!
• Shitsuke: Mache 5S durch Festlegen von Standards zur Gewohnheit!

Die 5A-Aktion besteht entsprechend aus den folgenden fünf Elementen:

1. Aussortieren

Alle Arbeitsgegenstände, Materialien, Informationen oder Handbücher werden genau betrachtet und analysiert bezüglich der Fragen:

• Wofür ist dieser Gegenstand wichtig?
• Wird dieser Gegenstand in den nächsten 30 Tagen gebraucht?
• Welche Maßnahmen müssen durchgeführt werden, um ihn zu beseitigen?

Am einfachsten ist, die betroffenen Mitarbeiter und ihr Vorgesetzter gehen durch den jeweiligen Arbeitsbereich und markieren alle Gegenstände, die nicht benötigt werden mit einem Aufkleber. Im Anschluss daran können sie überlegen, was jeweils damit gemacht wird. Sie können besprechen, warum Sie diesen Gegenstand weiterhin aufheben müssen. Oder Sie entscheiden sofort, ihn zu beseitigen (regelkonform zu entsorgen).

2. Aufräumen

Alle Gegenstände, die regelmäßig benötigt werden, erhalten einen festen Platz. Dieser wird eindeutig markiert. Ein ausgeklügeltes und für alle verständliches Markierungssystem kann helfen, dass Abläufe besser und reibungslos funktionieren, weil die Gegenstände schnell gefunden werden. Am einfachsten sind: die Kontur des Gegenstands wird an dem Ort gezeichnet, an dem er aufbewahrt wird. Oder: Es wird ein Foto abgebildet oder eine Beschriftung angebracht.

3. Arbeitsplatz sauber halten

Alle Arbeitsgegenstände werden regelmäßig gereinigt. Dabei werden sie auch auf ihre Funktionsfähigkeit geprüft. Mögliche Fehler- oder Schadensquellen werden identifiziert und soweit wie möglich eliminiert oder ausgeschlossen.

4. Anordnungen zur Regel machen

Die ersten drei Aufgaben müssen zur Regel und von den Mitarbeitern verinnerlicht werden. Dazu müssen die betroffenen Mitarbeiter gemeinsam mit ihrem Vorgesetzten klären und verbindlich vereinbaren, wie sie die 5A-Aktivitäten kontinuierlich durchführen. Sie benennen einen Verantwortlichen, der die Durchführung überwacht.

5. Alle Punkte einhalten und ständig verbessern

Die Mitarbeiter selbst, ihre Vorgesetzten und das Management überprüfen die Umsetzung der 5A-Aktivitäten und bewerten, wie diese im Betriebsalltag umgesetzt werden. Dabei kann auch der Wettbewerb zwischen den Teams im Unternehmen gefördert werden: „Wer ist besser bei 5A (5S)?“

3-Mu-Checkliste

Um Quellen der Verschwendung zu entdecken oder Ursachen von Problemen aufzudecken, gibt es im Kaizen zahlreiche Checklisten und Werkzeuge, die bei der Analyse helfen sollen. Ein einfaches Beispiel ist die 3-Mu-Checkliste. Sie ist benannt nach drei japanischen Begriffen:

• Muda: Verschwendung
• Muri: Überlastung
• Mura: Abweichung von Standards oder Regeln

In diesen drei Kategorien wird systematisch nach den folgenden Quellen für Verschwendung oder nach Problemen gesucht (mit Beispielen):

• Mitarbeiter: fehlendes Wissen, schlechte Ausführung
• Technik: fehlerhaft, defekt
• Methode: unklar, unzureichend, Arbeitspläne fehlerhaft, Stücklisten unvollständig, Zeichnungen unverständlich oder fehlerhaft
• Zeit: Vorgaben unklar, zu knapp, Wartezeit, Verzögerung
• Möglichkeit: Gestaltungsspielraum unklar, zu eng
• Vorrichtungen und Werkzeuge: ungenügend, defekt, fehlen
• Material: fehlt, fehlerhaft, hohe Lagerbestände
• Produktionsvolumen: zu umfangreich, Überproduktion (die im Lager liegt und nicht mehr genutzt wird)
• Transporte: überflüssig, zu lange Transportwege (Gebäude, Einrichtungen, Anlagen nicht aufeinander abgestimmt, komplexe Prozesse)
• Umlauf: Bestände zu groß, Zu- und Abgänge nicht planbar
• Platz: nicht aufgeräumt
• Bewegungsabläufe: unnötig, kompliziert
• Art zu denken: keine Beachtung von Verbesserungen und Vermeiden von Verschwendung

6W-Checkliste und Varianten

Eine weitere Checkliste zur Analyse des Arbeitsbereichs und der Verbesserungspotenziale ist die 6W-Checkliste. Dort sind Fragen aufgeführt, die ebenfalls der genauen Analyse von Prozessen und Tätigkeiten dienen sollen. Grundlage sind die sechs Fragewörter: Wer? Was? Wo? Wann? Warum? Wie? Damit können unterschiedliche Fragen verbunden sein:

• Wer: Wer macht es? Wer macht es gerade? Wer sollte es machen? Wer kann es noch machen? Wer soll es noch machen?
• Was: Was ist zu tun? Was wird gerade getan? Was sollte getan werden? Was kann noch gemacht werden? Was soll noch gemacht werden?
• Wo: Wo soll es getan werden? Wo wird es getan? Wo kann es noch getan werden? Wo sollte es noch getan werden?
• Wann: Wann wird es gemacht? Wann wird es wirklich gemacht? Wann soll es gemacht werden? Wann kann es sonst gemacht werden? Wann soll es noch gemacht werden?
• Warum: Warum macht der Mitarbeiter es? Warum soll es gemacht werden? Warum soll es hier gemacht werden? Warum wird es zu diesem Zeitpunkt gemacht? Warum wird es so gemacht?
• Wie: Wie soll es laut Plan gemacht werden? Wie wird es wirklich gemacht?

Oft findet man Varianten dieser 6W-Checkliste; zum Beispiel als 7W-Checkliste mit weiteren W-Fragen. Denn es kommt nicht darauf an, solche Checklisten genauso zu verwenden, sie sind kein starrer Formalismus. Vielmehr können weitere Fragen helfen, Verbesserungspotenziale zu finden. Zum Beispiel:

• Wieso: Wieso wird es nicht anders gemacht? Wie soll es gemacht werden? Kann diese Methode auch in anderen Bereichen eingesetzt werden? Wie kann es noch gemacht werden?
• Wie viele: Wie viel ist das? Wie viel kostet das? Wie viel sollte das kosten? Wie viel können wir sparen?

Ishikawa-Diagramm mit 4-M-Checkliste

Eine weitere Methode zur Ursachenanalyse ist das sogenannte Ishikawa-Diagramm, das von Professor Kaoru Ishikawa von der Universität Tokio erfunden wurde. Das Ishikawa-Diagramm ist auch als Fischgräten-Diagramm bekannt. Mit dieser Technik können Ursache-Wirkungsbeziehungen abgebildet und Fehlerquellen entdeckt werden.

Die Methode soll den Anwender dazu bringen, systematisch Faktoren zu identifizieren und zu beschreiben, die Ursache für ein Problem sind. Dort lassen sich meistens auch die Lösungen zur Beseitigung des Problems finden. Mit dem Ishikawa-Diagramm kommt man also den tatsächlichen Ursachen auf die Spur, um sie an der Quelle zu beseitigen.

Das Ishikawa-Diagramm funktioniert so: Zunächst formulieren Sie das Problem, schreiben dies an den rechten Blattrand und ziehen eine horizontale Linie nach links. Dann werden die wichtigsten Ursachenbereiche bestimmt und über- und unterhalb der horizontalen Linie angeordnet.

Ursachenbereiche sind nach der 4-M-Checkliste:

• Mensch
• Maschine
• Material
• Methode

Im nächsten Schritt werden für diese Ursachenbereiche jeweils sichtbare, messbare oder denkbare Faktoren als Ursachen für das Problem bestimmt und wie Äste um den jeweiligen Ursachenbereich angeordnet. So entsteht eine „Fischgräte“ wie in Abbildung 5.

Es gibt verschiedene Varianten des Ishikawa-Diagramms. Oft werden nicht nur vier Fehlerbereiche oder Fehlerquellen betrachtet, sondern weitere: Milieu (Umfeld, Umwelt), Management oder Messung (7-M-Checkliste). Abbildung 6 zeigt ein Beispiel für das Ishikawa-Diagramm, um Probleme und Ursachen für die lange Prozessbearbeitungszeit zu finden und einzugrenzen.

5-Mal-Warum-Fragen

Die 4-M- oder 7-M-Checkliste zeigt zunächst jeweils nur mögliche Ursachenbereiche in Form von allgemeinen Kategorien auf. Die eigentlichen Ursachen werden diesen zugeordnet und können weiter untergliedert werden. Kernfrage für jeden Bereich ist: Welche Ursache für das Problem lässt sich anführen mit Bezug zu Mensch, Maschine, Material, Methode. Für dieses Hinterfragen hat sich das Werkzeug des „5-Mal-Warum-Fragens“ bewährt (siehe Abbildung 7). Die Zusammenstellung der Ursachenkette erfolgt beispielsweise in einem Brainstorming oder bei der Beobachtung von Abläufen.

Gemba-Kaizen

Um Fehler wirklich zu erkennen und Lösungen zur Fehlerbeseitigung zu finden, ist es zwingend notwendig, an den Ort des Geschehens zu gehen. Das meint Gemba-Kaizen. Die Regel lautet: Gehe dahin, wo der Fehler und die Ursachen vermutet werden! Schaue alles genau an! Ziehe dann deine Schlüsse, was verbessert werden muss! Hilfreich ist, wenn man sich dabei Notizen macht, Fotos oder Videos analysiert. Außerdem müssen die Mitarbeiter, die dort arbeiten, befragt werden: Was fällt schwer? Wo passiert Verschwendung? Was kann verbessert werden? Die Lösungen werden mit ihnen ebenfalls besprochen. Wieder direkt vor Ort.

Solche „Gemba Walks“ oder das „Management by Walking Around“ müssen zur Routine für Manager werden. Was direkt vor Ort beobachtet und geklärt werden kann, muss nicht mehr in Berichten aufgeschrieben werden. Das Berichtswesen lässt sich so verschlanken. Wichtig ist, dass die Mitarbeiter verstehen, dass Gemba Walks durch das Management nicht zur Kontrolle ihrer Leistung da sind, sondern dem Kaizen-Denken dienen.