Personalentwicklung – System, Prozesse, ToolsMitarbeitergespräche und Datenanalyse für Personalentwicklung
Drei typische Probleme bei Mitarbeitergesprächen
Klassische Mitarbeitergespräche auf der Basis von Leistungsbeurteilungen sind eines der effektivsten Demotivationsinstrumente und bringen nicht die erwünschten Ergebnisse. Die wichtigsten Argumente, die zu einer Neuorientierung geführt haben, sind:
1. Leistungsbewertungen führen zu Frust bei allen Beteiligten
Klassischen Mitarbeitergespräche waren im Kern disziplinarische Beurteilungsgespräche. Der Vorgesetzte beurteilte den Mitarbeiter oder die Mitarbeiterin, meistens mit allgemein formulierten Verhaltenskriterien.
Musste er dazu eine Skala benutzen, zum Beispiel von 1 (sehr gut) bis 6 (ungenügend), dann war das Gespräch nicht mehr zu retten. Gab er nur die Noten 1 bis 3, dann war das Gespräch angenehm kurz, aber wirkungslos. Beurteilte er mit Noten von 4 bis 6 war der Konflikt vorprogrammiert.
Für einen normalen Mitarbeiter ist es unerträglich, als Durchschnitt oder darunter eingestuft zu werden. Deshalb haben spätestens im zweiten Jahr alle Mitarbeitenden mindestens eine überdurchschnittliche Einstufung und sie erwarten immer bessere Einstufungen.
Das wird durch das Instrument selbst provoziert, denn es hat ein Gedächtnis – den Punktvergleich zum Vorjahr. Da die Kriterien nicht messbar formuliert sind, bringt eine einzige Frage die Führungskraft mit dem Rücken an die Wand: „Warum bekomme ich nicht mehr Punkte“?
Für jedes Beispiel, das die Führungskraft als Begründung nennt, liefert der Mitarbeiter Gegenbeispiele oder Erklärungen. Deshalb bereitete das Gespräch weder Führungskräften noch Mitarbeitenden große Freude.
2. Mitarbeitergespräche sind zu aufwendig
Zusätzlich zweifelten gerade obere Führungskräfte am inhaltlichen Nutzen und bemängelten deshalb das Verhältnis von Ergebnissen und Kosten. Ihre Kernargumente: Wenn Führungskräfte nach dem Entwicklungsbedarf für Mitarbeitende befragt werden, kommen immer die gleichen Ergebnisse heraus: Mitarbeitende sollen auf ein Seminar geschickt werden!
Die Inhalte der Seminare sind zu 75 Prozent vorhersagbar: Fachtraining, EDV-Training, Kommunikationstraining, Zeitmanagement und Motivation.
Einschließlich der Vorbereitung nimmt ein sinnvolles Gespräch mindestens zwei Stunden in Anspruch. Die Ergebnisse muss die Führungskraft dann nach den Gesprächen noch zusammenfassen und an das Personalwesen weiterleiten. Allein die Zeitkosten pro Mitarbeiter und Führungskraft multipliziert mit der Zahl der Gespräche ergeben Beträge, die nicht zu vernachlässigen sind.
Die Kosten werden sich zwangsläufig erhöhen, wenn das Gespräch zu keinen oder sogar zu kontraproduktiven Ergebnissen führt. Auch diese Kosten erscheinen nicht in einer Kostenrechnung, werden aber von Führungskräften als zu hoch eingeschätzt.
3. Auswertung der Gespräche ist (zu) aufwendig
Ein simples Problem hat die Umsetzung der Gesprächsergebnisse bisher stark behindert: Wenn fünfzig, hundert oder entsprechend der Unternehmensgröße noch mehr Gesprächsprotokolle als Papierunterlage im Personalwesen landen, dann sind diese Unterlagen nur mit viel Aufwand weiterzuverarbeiten.
Es gibt Unternehmen, die dann Hilfskräfte einstellen, nur um die Ergebnisse zu erfassen. Heute hilft moderne Informationstechnik, damit die Ergebnisse im Personalwesen schnell und einfach zusammengefasst, analysiert und zu Entscheidungsvorlagen verarbeitet werden können.
Mitarbeitergespräche mit Nutzen für die Personalentwicklung
Deshalb muss das Mitarbeitergespräch inhaltlich und methodisch neu konzipiert werden. Außerdem muss das Instrument einfache Informationstechnik benutzen.
In fortschrittlichen Konzepten gibt die Führungskraft ihren Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern Feedback zu Arbeitsergebnissen und zur Zusammenarbeit. Der Mitarbeiter und die Mitarbeiterin geben Feedback zur Führung und zum Führungsverhalten. Das geht nur in einem vertrauensvollen Gespräch unter vier Augen, das auf Augenhöhe durchgeführt wird.
Daraus ergeben sich dann mindestens drei Ergebnisse, die Mitarbeitende betreffen:
- Vorschläge für individuelle Entwicklungsziele und Entwicklungsmaßnahmen
- Vorschläge des Mitarbeiters zur Veränderung der Rahmenbedingungen für seine persönliche Arbeit, denn dort liegt ein großer Teil der Ursachen, die effektives Arbeiten erschweren
- persönliche Wünsche des Mitarbeiters bezüglich Arbeit, eigener Entwicklung oder anderer Themen
Damit bekommt das Mitarbeitergespräch einen anderen Charakter. Es entwickelt sich von einem Beurteilungsgespräch zu einem Gespräch über die Zusammenarbeit zwischen Führungskraft und Mitarbeiter. Im Mittelpunkt stehen Erfolge und Erwartungen der Führungskraft und des Mitarbeiters sowie notwendige, wünschenswerte Veränderungen.
Wenn der Mitarbeiter Wünsche und Ideen zur eigenen beruflichen Entwicklung einbringt, ist das der einfachste Weg der Selbstnominierung für neue Funktionen oder Aufgaben. Weil die Entwicklung und die Interessen des Mitarbeiters im Mittelpunkt stehen, hat der Mitarbeiter nicht mehr das Gefühl, Mittel oder Instrument zu sein, sondern er erfährt Beachtung, Anerkennung und kann seine Vorschläge und Interessen einbringen.
Das hat nachweisbar positiven Einfluss auf die Motivation. Ein so konzipiertes Gespräch fördert das Selbstwertgefühl des Mitarbeiters und konkretisiert die Rolle der Führungskraft.
Beispiel für Ergebnisse aus Mitarbeitergesprächen
Von ebenso großer Bedeutung ist es, in Ergebnissen zu denken. Wenn es um Inhalte von Personalentwicklung für Mitarbeitende geht, dann sollten die Ergebnisse, die dadurch erreicht werden sollen, besprochen werden. Zuerst in Ergebnissen zu denken und dann in Maßnahmen – das macht den Erfolg von Veränderungsmaßnahmen aus und führt eben nicht nur zu Seminaren.
Ein typisches Beispiel für Ergebnisse, hier aus 74 Mitarbeitergesprächen, zeigt Abbildung 5.
Bemerkenswert ist, dass bei 83 von 144 individuellen Weiterbildungsmaßnahmen Führungskräfte und Mitarbeitende Learning on the Job vorgeschlagen haben. Weil die Unterlage ergebnisorientiert aufgebaut ist, wird jeder Führungskraft sofort klar, dass zum Beispiel Seminare kaum ausreichen, individuelle Veränderungsprozesse am Arbeitsplatz erfolgreich zu gestalten.
Unter den 102 Vorschlägen der Mitarbeitenden, um die eigene Arbeitseffektivität zu steigern, waren direkt ergebniswirksame Vorschläge. Vermutlich haben allein diese Vorschläge einen Teil der Kosten für die Gespräche gedeckt.
Wenn das Gespräch über eigene Wünsche und Interessen auch zu Konsequenzen führt, hat es mancher Kündigung vorgebeugt. Zu Konsequenzen führen die Gespräche aber nur, wenn die Ergebnisse aus vielen Gesprächen ohne großen Aufwand zusammengefasst und geordnet werden können. Dafür gibt es einfache Lösungen.
Personaldaten analysieren, bewerten und einschätzen
Bei einer kleinen Zahl von Mitarbeitenden im Unternehmen, zu denen direkter Kontakt besteht, genügt es vielleicht, für die Personaldatenanalyse den folgenden Prozess gedanklich zu durchlaufen. Er wird durch die vorgeschlagenen Tools handhabbar und Ergebnisse werden dokumentiert. Je größer die Zahl der Führungskräfte und Mitarbeitenden, desto aufwändiger und strukturierter ist die Vorbereitung, die im Personalwesen durchgeführt wird. Umso größer ist auch der Nutzen.
Der Detaillierungsgrad hängt wie bei allen Inputs von der Zahl der Mitarbeitenden und Führungskräfte ab. Bei größeren Zahlen kann in der Personalklausur oft nur eine Übersicht zu wesentlichen Themen vorgestellt werden mit einem Vorschlag für notwendige Aktionen und deren Konsequenzen. Nur bei Bedarf und Nachfragen sollte dann eine vertiefende Einzelfallbetrachtung geliefert werden.
Auswertungen von Personalstammdaten
Neben den Ergebnissen der Mitarbeitergespräche besteht die zweite wichtige Quelle für die Analyse des Handlungsbedarfs in der Analyse der Personalstammdaten des Unternehmens. Sie liegen mindestens für die Lohn- und Gehaltsabrechnung in auswertbarer Form vor. Sie können meistens sehr einfach in ein Excel-Tool übertragen werden.
Aus dieser Übersicht können erste Grundlagen für Handlungsbedarf erfasst werden. Dazu gehört die Information, wann Mitarbeitende oder Führungskräfte aufgrund von Renteneintritt ausscheiden werden. Stammdaten können ergänzt werden um weitere personalbezogene Informationen wie Fluktuation, Krankenstand oder Entwicklungen der Personalkosten.
Mit einer Analyse der Stammdaten kann das Personalwesen mit Kennzahlen die Unternehmensleitung und obere Führungskräfte überzeugen, Entscheidungen zur Personalentwicklung von Zielgruppen oder Themen besonders zu fördern.
Einschätzungen der Führungskräfte und deren Auswertung
Die Personaldaten müssen durch Einschätzungen ergänzt werden. Dazu sollte die jeweilige Führungskraft einbezogen werden. Sie muss einschätzen,
- wie schwierig es sein könnte, Stellen neu zu besetzen,
- ob es für Stellen Handlungsbedarf gibt,
- wie gut die Leistung von Mitarbeitenden ist und
- ob Mitarbeitende Potenzial für Entwicklungen haben.
Auch dabei helfen Tools. Ob Informationen zu allen diesen Einschätzungsfelder erfasst werden, muss im Unternehmen entschieden werden.
Wenn das Personalwesen einen direkten Kontakt zu Mitarbeitenden und Führungskraft hat, kann es selbst begründete Schätzungen vornehmen. Die verlässlicheren Einschätzungen kommen aber von der jeweiligen Führungskraft. Deshalb ist ein Gespräch zwischen Personalwesen und Führungskraft über ihren Bereich notwendig.
In diesem Gespräch sollte die Führungskraft den Handlungsbedarf für ihren Verantwortungsbereich und für das gesamte Team beschreiben. Daraus können Maßnahmen zur Team- oder Organisationsentwicklung entstehen.
Einschätzungen der Geschäftsleitung
Zur Vorbereitung der Personalklausur führt das Personalwesen Gespräche mit der Geschäftsleitung und mit den oberen Führungskräften. In diesen Gesprächen können zwei Inputs für Bedarfe besprochen werden, die ebenso entscheidend für den Nutzen der Personalklausur sind:
- Ist absehbar, ob und wie sich die Strukturen und die Stellenanzahl (Aufbau, Abbau) als Konsequenz der Geschäftsstrategie verändert?
- Ist absehbar, ob und wie sich Aufgabeninhalte und Prozesse zum Beispiel durch Digitalisierung verändern mit personalrelevanten Auswirkungen?
Diese Fragen sind sehr sensibel. Es hängt nicht nur von der Unternehmenskultur ab, wie offen darüber gesprochen wird.
Mitarbeitergespräche vorbereiten
Wenn sich Führungskraft und Mitarbeitende nicht auf das Gespräch vorbereiten, ist es reine Zeitverschwendung. Feedbacks sind dann oberflächlich, Inhalte beliebig und Ergebnisse unbegründet.
Dabei benötigen Sie keine umfangreichen Vorbereitungsunterlagen. Grundlage ist ein Formblatt, das die Gesprächsstruktur chronologisch wiedergibt. In diesem Formblatt werden die Gesprächsinhalte eingetragen und die Vorschläge und Entscheidungen – also die Gesprächsergebnisse – dokumentiert.
Dazu gibt es für die Mitarbeitenden und die Führungskraft jeweils ein Blatt mit Informationen und Tipps zur Vorbereitung auf das Gespräch.
Je einfacher und selbsterklärender das Formblatt, desto besser die Ergebnisse. Es enthält folgende Elemente:
- Einschätzung von Kompetenzen des Mitarbeiters
- Vorschlag zu Entwicklungsinhalten für den Mitarbeiter
- Fördernde, hemmende Rahmenbedingungen für die Arbeit: Feedback des Mitarbeiters
- Vorschläge zur Zusammenarbeit: Von Führungskraft und Mitarbeiter
- Wichtige Fragen oder Wünsche des Mitarbeiters
- Kommentare zum Gespräch
Mitarbeiter und Führungskraft bereiten sich mit demselben Formblatt vor. Nutzen Sie dazu die folgenden Vorlagen.
Als Führungskraft kopieren und verteilen Sie für jede Mitarbeiterin und jeden Mitarbeiter jeweils ein Formblatt und die Hinweise zum Gesprächsverlauf.
Als Führungskraft füllen Sie selbst die Formblätter zum Mitarbeitergespräch in der folgenden Vorlage aus.
In der folgenden Vorlage finden Sie dazu noch Tipps, um das Gespräch erfolgreich durchzuführen.
Im Folgenden werden Inhalte des Formblatts als Gesprächsleitfaden erklärt und begründet.
Zu 1: Einschätzung von Kompetenzen des Mitarbeiters
Grundlage für die Einschätzung der Mitarbeiterkompetenzen ist das Kompetenzmodell aus Abbildung 4.
Im Mittelpunkt steht die Frage: Wie erfüllt der Mitarbeiter die Kompetenzen in seiner Funktion?
Hier wird sofort deutlich, dass Führungskraft, aber auch Mitarbeiter niemals eine begründete Aussage zu jedem konkretisierenden Beispiel liefern kann.
Deshalb geht es um die wichtigsten, bedeutendsten Feedbacks:
Welche bis zu drei Kompetenzen, Teilkompetenzen beschreiben die größten Stärken, aber auch die wichtigsten Entwicklungsfelder des Mitarbeitenden?
Der Begriff „Schwächen“ wird bewusst vermieden, denn jeder arbeitet lieber an Entwicklungsfeldern als an Schwächen. Über Entwicklungsfelder kann dann offen gesprochen werden, wenn auch über Stärken gesprochen wird. Sonst wird das Selbstwertgefühl arg strapaziert.
Zu 2: Vorschlag zu Entwicklungsinhalten für den Mitarbeiter
Aus dieser Diskussion werden maximal zwei Kompetenzthemen ausgewählt, die verbessert werden sollen. Es können übrigens auch Stärken verbessert werden.
In diesem Denkprozess werden erst messbare Ergebnisse beschrieben, die im Kompetenzfeld erreicht werden sollen. Zuerst in Ergebnissen zu denken und dann in Maßnahmen, das macht den Erfolg von Veränderungsmaßnahmen aus und führt eben nicht nur zu Seminaren.
Zu 3: Fördernde und hemmende Rahmenbedingungen für die Arbeit: Feedback durch Mitarbeitenden
Hier ist das vorbereitete Feedback des Mitarbeiters gefragt.
Zu 4: Vorschläge zur Zusammenarbeit von Führungskraft und Mitarbeiter
Beim Thema „Zusammenarbeit“ wird meistens wenig eingetragen. Diese Zeile ist in erster Linie dazu da, sich über die Zusammenarbeit auszutauschen, wenn es erwünscht oder nötig ist.
Zu 5: Wichtige Fragen oder Wünsche des Mitarbeiters
Hier ist das vorbereitete Feedback des Mitarbeiters gefragt. Gerade die Ergebnisse zu dieser Frage liefern Hinweise auf Entwicklungsinteressen des Mitarbeiters. Das Gespräch über eigene Wünsche hat mancher Kündigung vorgebeugt.
Zu 6: Kommentare zum Gespräch
In der Zeile „Kommentare zum Gespräch“ können insbesondere Standpunkte des Mitarbeiters schriftlich festgehalten werden, wenn er mit Inhalten nicht einverstanden ist.
Mitarbeitergespräche erfolgreich durchführen
1. Die Vorbereitung
Mitarbeiter und Führungskraft haben sich mit demselben Formblatt vorbereitet.
Dazu hat der Mitarbeiter ein Beiblatt erhalten, damit er das Formblatt so gut wie möglich bearbeiten kann. Außerdem bekommt er Hinweise zur Gesprächsführung.
Oft sind Führungskräfte in Gesprächsführung trainiert, der Mitarbeiter aber nicht. Mit den Tipps soll wenigstens die Gesprächstechnik Feedback erklärt werden. Dann ist der Mitarbeiter besser in der Lage, kritische Themen mit Feedback zu besprechen. Und er ist nicht überrascht, wenn die Führungskraft Feedback gibt.
Der Mitarbeiter bringt das ausgefüllte Formblatt in Papierform mit in das Gespräch.
Die Führungskraft erstellt für jeden Mitarbeiter ein Formblatt mit dem Mitarbeitergespräch-Tool, das weiter unten vorgestellt wird und druckt die Bögen ebenfalls aus.
2. Die Durchführung
Die Führungskraft eröffnet das Gespräch.
Der folgende, einfache Tipp führt zu einem kürzeren und besseren Gespräch:
- Legen Sie beide Formblätter nebeneinander.
- Vergleichen Sie gemeinsam die Inhalte und stellen Sie Gemeinsamkeit und Unterschiede fest.
Das eliminiert jeden Überraschungseffekt, gibt Sicherheit und man kann sich auf die wesentlichen Themen mit dem entsprechenden Zeitanteil konzentrieren.
Falls sich der Mitarbeiter nicht vorbereitet hat, wird das sofort deutlich und das Gespräch muss vertagt werden. Die Struktur des Formblatts gibt die Gesprächsstruktur wieder und dient deshalb als Gesprächsleitfaden.
Die Führungskraft trägt auf dem eigenen Formblatt die vereinbarten Veränderungen und Ergebnisse ein.
3. Die Nachbereitung
Nach den Gesprächen trägt die Führungskraft die Veränderungen und Ergebnisse in das Mitarbeitergespräch-Tool ein.
Mit dem Tool zu arbeiten, ist einfach. Wie damit gearbeitet wird und welche einfache Regel zu beachten ist, wird im Tool erklärt sowie in der folgenden Anleitung.
Der größte Nutzen des Tools liegt bei den Zusammenfassungsblättern. Im Tool sammeln sich die Ergebnisse aus allen Gesprächen einer Führungskraft automatisch auf jeweils einem Blatt. So entsteht jeweils ein Sammelblatt mit allen Inhalten zu den Themen:
- Vorschläge zu Entwicklungsinhalten für alle Mitarbeitende
- Fördernde, hemmende Rahmenbedingungen für die Arbeit für alle Mitarbeitenden
- Alle Vorschläge zur Zusammenarbeit von Führungskraft und Mitarbeitenden
- Wichtige Fragen oder Wünsche aller Mitarbeitenden
- Kommentare zum Gespräch von allen Mitarbeitenden
Wenn jede Führungskraft die Zusammenfassungsblätter oder das Tool an das Personalwesen sendet, dann können alle Inhalte im Personalwesen erfasst und ausgewertet werden. Das ist die Voraussetzung dafür, dass aus Analysen auch Handlungen werden.
Die Inhalte können durch Codierung und die Sortierfunktion von Excel einfach nach Themen geordnet und zusammengefasst werden. So können zum Beispiel systematisch alle Trainingsbedarfe oder Learning-on-the-Job-Maßnahmen zusammengefasst und nachgehalten werden.
Da Führungskräfte das Tool dezentral einsetzen, kann das Instrument sehr einfach auf die spezifische Unternehmensstruktur maßgeschneidert werden. Jede Führungskraft, die Mitarbeitergespräche führt, bekommt ein Tool.
Personaldatenanalyse
Mit ähnlichen Tools werden auch Personaldaten für eine quantitative und qualitative Personalanalyse erfasst, mit weiteren, noch nicht dokumentierten Daten ergänzt und dann analysiert.
Der Detaillierungsgrad hängt wie bei allen Inputs von der Zahl der Mitarbeitenden und Führungskräfte ab. Bei größeren Zahlen wird oft nur eine Übersicht zu wesentlichen Themen vorgestellt mit einem Vorschlag für notwendige Aktionen und deren Konsequenzen. Nur bei Bedarf und Nachfragen sollte dann eine vertiefende Einzelfallbetrachtung geliefert werden.
Auswertungen von Personalstammdaten
Die Personalstammdaten des Unternehmens liegen meistens für die Lohn- und Gehaltsabrechnung in auswertbarer Form vor. Sie können so sehr einfach in ein Excel-Tool übertragen werden.
Dazu können Sie die folgende Vorlage nutzen.
Aus dieser Übersicht können erste Grundlagen für Handlungsbedarf erfasst werden. Dazu gehört die Information, wann Mitarbeitende oder Führungskräfte aufgrund von Renteneintritt ausscheiden werden.
Die Stammdaten können ergänzt werden um weitere personalbezogene Informationen wie Fluktuation, Krankenstand oder absehbare Entwicklungen der Personalkosten.
Aus einer Analyse der Stammdaten kann im Personalwesen erfasst werden, wie viele Mitarbeitende und Führungskräfte zum Beispiel in den letzten fünf Jahren das Unternehmen verlassen haben, auf eigenen Wunsch oder auf Veranlassung des Unternehmens.
Diese Analyse ist vermutlich aufschlussreich. Erfahrungen zeigen, dass auf eigenen Wunsch Mitarbeitende / Führungskräfte ein Unternehmen insbesondere dann verlassen, wenn das Alter unter 40 Jahren liegt und besonders häufig nach 3 bis 5 Jahren Betriebszugehörigkeit.
Gerade Mitarbeitende / Führungskräfte, für die berufliche Entwicklung von Bedeutung ist, verhalten sich so, wenn sie keine internen Entwicklungsperspektiven haben. Diese Erfahrungen können dann durch Zahlen belegt werden.
Diese „Messgrößen“ können Geschäftsleitung und obere Führungskräfte überzeugen, Personalentwicklung für diese Zielgruppe besonders zu fördern. Das betrifft auch Auszubildende.
Auswertungen von Einschätzungen
Die Informationen zu den Stammdaten können im Personalwesen zusammengetragen und ausgewertet werden. Zur qualitativen Personalanalyse müssen zudem Einschätzungen vorgenommen werden.
Nutzen Sie dazu die folgende Vorlage.
In Spalte A der Vorlage wird eingeschätzt, wie schwierig es werden könnte, die Stelle neu zu besetzen. Abbildung 6 gibt dafür die Inhalte einer Einschätzungsskala wieder.
Die Beurteilung der Leistung in Spalte B sollte eher einfach vorgenommen werden. Eine Skala mit mehr als drei Stufen ergibt einen höheren Diskussionsbedarf und erfordert detailliertere Informationsgrundlagen. Abbildung 7 zeigt eine mögliche Skala zur Leistungsbeurteilung.
Da in dieser Analyse die Beurteilungen und Einschätzungen für viele Mitarbeitende und Führungskräfte vorgenommen werden kann, reicht das an dieser Stelle aus und kann später für einzelne Mitarbeitende bei einem Dissens vertieft werden.
Auch die Potenzialeinschätzung sollte einfach sein (siehe Abbildung 8). Dahinter steckt die Frage: „Traue ich ihm oder ihr die Übernahme einer anderen, vielleicht schwierigeren Position zu?“
Nutzen Sie für Ihre Anforderungen und Potenzialeinschätzung die folgende Vorlage.
Ob Informationen zu allen vorgeschlagenen Einschätzungsfeldern erfasst werden sollen, muss im Unternehmen entschieden werden.
Auch die Erwartungen oder Wünsche der Mitarbeitenden bezüglich der beruflichen Entwicklung können in dieser qualitativen Personalanalyse erfasst werden.
Solch ein Tool kann sich über die Zeit entwickeln: Beginnen Sie mit wenigen Daten und ergänzen Sie weitere Daten und Einschätzungen mit der Zeit – je nach Zielen und Zwecken der Personalentwicklung.
In kleinen Unternehmen oder in Bereichen, wo ein Personalreferentensystem die Nähe zu den Mitarbeitenden und Führungskräften ermöglicht, können vom Personalwesen schon begründete Daten eingetragen werden. Trotzdem kommen die valideren Inhalte von der jeweiligen Führungskraft.
Deshalb ist ein Gespräch zwischen Personalwesen und Führungskraft über ihren Bereich notwendig. In diesem Gespräch sollte die Führungskraft auch den Handlungsbedarf für ihren Verantwortungsbereich und für das gesamte Team beschreiben. Daraus können Maßnahmen zur Team- oder Organisationsentwicklung entstehen.
Die Vorbereitung von Personalklausuren erscheint sehr aufwändig und zeitintensiv. Aber es ist sinnvoll, genügend Zeit in die Bedarfsanalysen zu investieren. Das spart Zeit und Geld.
Die Erfahrung zeigt:
- Die entscheidenden Fehler werden am Beginn von Prozessen gemacht.
- Wer sich am Anfang mehr Zeit lässt, spart diese Zeit im Laufe des Prozesses mehrfach ein.
- Bedarfsanalysen sind der erste Schritt einer funktionierenden Personalentwicklung.
