NutzwertanalyseWas die Nutzwertanalyse ist und wie Sie dabei vorgehen

Was ist eine Nutzwertanalyse?

Die Nutzwertanalyse ist eine Bewertungsmethode. Sie hilft, aus mehreren möglichen Lösungen die herauszufinden, die am besten ist. Für zwei oder mehr Handlungsoptionen oder Lösungsalternativen wird der jeweilige Nutzwert ermittelt. Die Option mit dem höchsten Nutzwert gilt als die beste Lösung und sollte gewählt werden.

Die Nutzwertanalyse ist damit ein Verfahren, mit dem ein Entscheidungsgremium gemeinsam herausfindet, wofür es sich entscheiden soll. Die so getroffene Entscheidung gewinnt an Verbindlichkeit. Alle können aus guten Gründen die Entscheidung mittragen. Das trägt dazu bei, dass eine Entscheidung auch umgesetzt wird.

Woraus ergibt sich der Nutzwert?

Der Nutzwert ergibt sich aus dem Maß, zu dem eine Handlungsoption dazu beiträgt, dass ausgewählte Ziele erreicht werden. Der Nutzenbeitrag wird anhand geeigneter Indikatoren oder Kennzahlen ermittelt. Er wird zudem gewichtet in Abhängigkeit davon, wie wichtig ein Ziel für die Entscheider ist.

Was braucht es für eine Nutzwertanalyse?

Damit eine Nutzwertanalyse ein Ergebnis liefert, müssen mehrere Aspekte vorab geklärt oder vorbereitet werden. Im Einzelnen sind das:

• Es braucht eine oder mehrere Lösungen, man sagt auch: Handlungsoptionen oder Alternativen, die zur Wahl stehen.
• Die möglichen Lösungen und ihre Merkmale, Besonderheiten, Leistungen, Kosten und Konsequenzen müssen möglichst umfassend beschrieben sein.
• Es muss klar sein, welche Ziele im Zusammenhang mit diesen Lösungen wichtig sind für das Unternehmen oder die entscheidenden Personen (Entscheidungsgremium, Stakeholder).
• Für jedes Ziel braucht es mindestens ein Kriterium, ein Merkmal oder eine Kennzahl, das zeigt, ob oder wie gut das Ziel erreicht ist; das sind die Bewertungskriterien.
• Die Ziele können (müssen aber nicht) nach ihrer Bedeutung ein Zielgewicht oder eine Gewichtung erhalten.

Für alle diese Punkte müssen im Vorfeld Informationen recherchiert werden.

Ziele und Bewertungskriterien für die Nutzwertanalyse

Für die Nutzwertanalyse braucht es klare Ziele und Bewertungskriterien. Meist haben die Entscheider aber sehr unterschiedliche Vorstellungen darüber, was wichtig und was weniger wichtig ist.

Deshalb ist es schwierig, dass ein Entscheidungsgremium mit mehreren Personen die relevanten Ziele eindeutig gewichtet, weil jede Person ihre eigenen Meinungen und Präferenzen hat.

So würde jeder Entscheider einer Handlungsoption einen anderen Nutzwert zuschreiben. Mit der Nutzwertanalyse werden diese unterschiedlichen Zielvorstellungen zusammengeführt.

Außerdem können Nutzwerte oft nicht durch geeignete Kennzahlen abgebildet werden. Denn die verfolgten Ziele lassen sich nicht mit einem eindeutigen Messwert verknüpfen.

Wenn es beispielsweise darum geht, einen Beitrag zum Ziel „Kundenzufriedenheit verbessern“ zu leisten, kann der Nutzwert einer Handlungsoption, der die Zielerreichung ausdrückt, nur indirekt gemessen werden. Zum Beispiel als:

• Schulnote, die Kunden vergeben
• Wahrscheinlichkeit, mit der Kunden das Unternehmen weiterempfehlen (Net Promoter Score)
• Anzahl der Kunden, die sich beschweren

Mit der Nutzwertanalyse wird für jedes Ziel mindestens ein Bewertungskriterium, ein sichtbares Merkmal (Indikator) oder eine Kennzahl, gefunden, aus der sich der Nutzwert berechnen lässt.

Deshalb gilt: Die Ergebnisse der Nutzwertanalyse basieren immer auf den Meinungen, Präferenzen und Einschätzungen derjenigen Personen, die sie anwenden. Sie kann dabei wichtige Einflussfaktoren und Hintergründe aufzeigen, die für eine gute Entscheidung maßgeblich sind.

Insbesondere unterstützt die Methode das Entscheidungsgremium dabei, komplexe Sachverhalte und Entscheidungsfragen besser zu durchleuchten und mithilfe einer schrittweisen Bewertung eine von allen akzeptierte Rangfolge der Lösungen zu finden.

Was ist Anlass für eine Nutzwertanalyse?

Anlass oder Ausgangspunkt für den Einsatz der Nutzwertanalyse ist eine komplexe und schwierige Entscheidungssituation. Meistens gibt es mehrere Handlungsoptionen oder Lösungsalternativen, die mit weitreichenden Folgen für das Unternehmen verbunden sein können. Jede Handlungsoption hat für das Entscheidungsgremium Vorteile und Nachteile.

Der Gewinn, Erlöse oder Kosten, die mit einer Handlungsoption verbunden sind, lassen sich nicht vorhersagen oder zuverlässig berechnen. Es gibt viele Nebenwirkungen und indirekte Effekte, die sich erst langfristig auf die finanziellen Ziele auswirken.

Maßgeblich für die Auswahl der richtigen Handlungsoption sind viele unterschiedliche Ziele. Deshalb gehen Sie schrittweise vor und führen eine Nutzwertanalyse durch.

Das Vorgehen bei der Nutzwertanalyse

1. Entscheidungssituation erläutern

Im ersten Schritt erläutern Sie, welche Entscheidung getroffen werden soll. Sie halten fest:

• Worüber soll eine Entscheidung herbeigeführt werden?
• Wie lautet die Entscheidungsfrage?

Zudem klären Sie, wer zum Entscheidungsgremium gehört und bei der Entscheidungsfindung mitwirkt. Das ist deshalb wichtig, weil diese Personen unterschiedliche Präferenzen und Interessen haben können, die in die Vergabe der Nutzwerte einfließen.

Für diese Entscheidungssituation gibt es mindestens zwei, aber nicht zu viele Handlungsoptionen, Alternativen oder Lösungsmöglichkeiten. Diese müssen Sie entwickeln und beschreiben, sodass deren Wirkung für das Unternehmen sichtbar werden. Insbesondere muss sichtbar werden, welche Beiträge diese Handlungsoptionen zu den Zielen leisten können, die für Ihre Entscheidung maßgeblich sind.

2. Ziele festlegen

Was eine gute und eine schlechte Handlungsoption ist, lässt sich nur vor dem Hintergrund von Zielen oder Präferenzen der Entscheider sagen. Nicht immer ist das Ziel „Gewinnmaximierung“ das alleinige und entscheidende Ziel. Oft spielen viele Ziele eine Rolle, die möglichst alle gut erfüllt sein sollen.

Legen Sie deshalb mit Ihrem Entscheidungsgremium fest, welche Ziele für die Entscheidung wichtig sind. Diese Ziele leiten Sie ab aus:

• Unternehmensziele
• Bereichs- oder Teamziele
• Interessen und Präferenzen der Stakeholder
• Rahmenbedingungen

3. Bewertungskriterien zur Messung der Zielerreichung finden

Mit jedem Ziel können ein oder mehrere Bewertungskriterien verknüpft werden. Diese leiten sich dadurch ab, dass Sie folgende Frage stellen: Woran erkennen wir am besten, dass das Ziel erreicht ist?

Mit der Antwort auf diese Frage wird deutlich, welches Merkmal (Indikator), welche Kennzahl oder welcher Messwert darüber Auskunft gibt, wie gut ein Kriterium und damit ein Ziel erfüllt wird oder erreicht ist. Halten Sie also fest und erläutern Sie, wie Sie die Zielerreichung für die einzelnen Handlungsoptionen messen. Das sind die Bewertungskriterien für die Nutzwertanalyse.

Oft wird man sich auf wenige Ziele und Bewertungskriterien beschränken – die wichtigsten. Denn zum einen lässt sich damit der Aufwand begrenzen, der mit dem Zusammentragen der Informationen und mit der Bewertung verbunden ist. Zum anderen sind das Entscheidungsproblem, die Gewichtung und die Bewertung für die Entscheider besser überschaubar.

Bei komplexen Sachverhalten kann aber eine Vielzahl von Zielen wichtig sein, die wiederum in viele Bewertungskriterien überführt werden. Beispiel: Bei der Auswahl einer Anwendungssoftware soll ein Ziel sein: die benötigten Funktionalitäten haben. Dazu werden alle einzelnen Funktionen, die benötigt werden, aufgezählt und für jede zur Auswahl stehende Software geprüft: vorhanden – nicht vorhanden.

In diesem Fall werden die vielen Ziele und Kriterien zu Gruppen zusammengefasst und auf einer übergeordneten Ebene betrachtet und bewertet. So entsteht eine Hierarchie von Zielen und Kriterien. Die Bewertung erfolgt mit der Methode Analytischer Hierarchieprozess (AHP).

4. Ziele und Bewertungskriterien gewichten

Nicht alle Ziele und Bewertungskriterien sind für die Entscheider gleich wichtig. Sie drücken ihre unterschiedlichen Präferenzen dadurch aus, dass Sie jedem Ziel und jedem Kriterium ein Gewicht zuordnen, das dessen Wichtigkeit im Vergleich zu den anderen Zielen entspricht.

Die Vergabe der Gewichte ist eine subjektive Entscheidung durch die Bewertenden. Jede Person kann dabei andere Präferenzen haben.

Eine einfache Möglichkeit ist, 100 verfügbare Gewichtspunkte auf die Bewertungskriterien zu verteilen, sodass jedes Kriterium ein Gewicht zwischen 0 und 100 Punkten erhält. Ein Gewicht von 0 würde allerdings ausdrücken, dass dieses Kriterium keine Bedeutung hat; es könnte also weggelassen werden. Dieser Fall dürfte nicht vorkommen. Die Summe aller Gewichte muss schließlich 100 ergeben.

Eine Alternative für die Gewichtung ist: Die Entscheider legen fest, welche Präferenz sie einem Ziel oder Bewertungskriterium beimessen, indem sie sagen: 1 = geringe Präferenz bis 5 = sehr hohe Präferenz.

Falls diese Gewichtsverteilung schwierig ist, können die Ziel- oder Kriteriengewichte mithilfe der Methode des Paarweisen Vergleichs ermittelt werden. Jeder Entscheider prüft immer zwei Kriterien miteinander und sagt, welches von beiden ihm im Zweifel wichtiger wäre.

Sind alle Kriterien mit allen anderen paarweise verglichen, kann ein Gewicht für jedes Kriterium berechnet werden. Dabei kann es aber zu unlogischen Bewertungen kommen. Zudem gibt es kein faires Verfahren, das aus den Gewichten der einzelnen Entscheider ein Gewicht ermittelt, das für alle Entscheider gemeinsam gilt.

Für die Praxis hilfreich ist:

• Bitten Sie den Auftraggeber oder die Entscheider (eines Gremiums) darum, die Wichtigkeit der Ziele aus ihrer Sicht zu bewerten und lassen Sie die einzelnen Personen die Gewichte vergeben.
• Zeigen Sie einem Entscheidungsgremium, wie Sie die Einzelgewichte zu einem gemeinsamen Gesamtgewicht zusammenführen (zum Beispiel den Mittelwert der Gewichtspunkte ermitteln).
• Diskutieren Sie das Ergebnis, bis eine gemeinsame Verbindlichkeit hergestellt ist: „Damit können wir alle leben.“

5. Leistungsindikatoren der Handlungsoptionen ermitteln

In einer Tabelle stellen Sie die Handlungsoptionen in Spalten nebeneinander dar. In den Zeilen führen Sie alle Ziele und Bewertungskriterien auf, die Sie für Ihre Entscheidung betrachten. In den einzelnen Feldern der Tabelle tragen Sie ein, welche Leistung eine Handlungsoption zeigt in Bezug zum jeweiligen Kriterium. Das macht der Leistungsindikator sichtbar.

Folgendes Beispiel soll dies illustrieren: Sie wollen mit einer Nutzwertanalyse ermitteln, mit welchen Fahrzeugen Sie die Fahrzeugflotte für Ihren Außendienst und Kundenservice ausstatten und welchen Händler Sie entsprechend auswählen sollen. Dazu ermitteln Sie unter anderem:

• Ziel: möglichst schnelle Wartung und Reparatur der Fahrzeuge
• Bewertungskriterium: Dauer einer Wartung und Reparatur in Tagen
• Leistungsindikator: vertraglich zugesagte Zeit des Händlers für eine Wartung und durchschnittliche Reparaturdauer in Tagen

Der Leistungsindikator hat also immer einen sachlichen Bezug zum Bewertungskriterium. Er muss gemessen oder geschätzt werden. Bei qualitativen Zielen und Kriterien wie zum Beispiel „Kundenzufriedenheit verbessern“ kann der Leistungsindikator von Experten durch Vergabe einer Schulnote geschätzt werden.

6. Leistungsindikatoren in Nutzwerte übertragen

Da die Leistungsindikatoren einen sachlichen Bezug zum Kriterium haben, haben sie unterschiedlichste Messeinheiten oder Skalenformate. Beispiele sind: vorhanden/ nicht vorhanden, Schulnote „Befriedigend“, Euro, Stunden, Anzahl Fehler, Prozentwert, Dauer in Tagen etc.

Diese unterschiedlichsten Indikatoren müssen auf eine einheitliche Nutzwert-Skala übertragen werden. Wie diese Skala festgelegt wird, hat einen großen Einfluss auf das Ergebnis der Nutzwertanalyse.

Wichtig für die Praxis ist: Die Bewertung der Kriterien und die Einordnung einer Handlungsoption auf der Skala muss eindeutig und praktikabel sein. Das heißt, alle Entscheider verstehen, was mit der Skala gemeint ist und wie sie funktioniert (Eindeutigkeit). Und die Entscheider kommen in angemessener Zeit zu einer Bewertung der Handlungsoption in Bezug auf das jeweilige Kriterium (Praktikabilität).

Die Skala der Nutzwerte bildet folgende Kernfrage ab: In welchem Maße ist das jeweilige Kriterium bei der zu bewertenden Handlungsoption erfüllt?

Es gibt unterschiedliche Nutzwert-Skalen, die alle Vorteile und Nachteile haben. Eine für Entscheider verständliche Variante ist es, wenn diese Punkte auf einer Skala von 0 bis 10 vergeben. Dabei bedeutet:

• 0: das Kriterium wird von der Handlungsoption gar nicht erfüllt
• 5: das Kriterium wird von der Handlungsoption mittelmäßig/ zur Hälfte/ teilweise erfüllt
• 10: das Kriterium wird von der Handlungsoption vollständig/ sehr gut erfüllt
• Die Bewertungen 1 bis 4 und 6 bis 9 sind entsprechende Zwischenstufen.

Die Zahl zwischen 0 und 10 entspricht dem Nutzwert der jeweiligen Handlungsoption in Bezug auf das betrachtete Kriterium; für das einzelne Bewertungskriterium und die einzelne Handlungsoption spricht man auch vom Teilnutzwert.

Grundsätzlich können auch andere Skalen verwendet werden. Den Bewertern fällt es meistens leichter, die Leistungsindikatoren zu bewerten, wenn weniger Bewertungskategorien zur Verfügung stehen. So sind auch Skalen von 0 bis 5 oder eine Dreier-Skala: 3-6-9 möglich.

7. Teilnutzwerte und Gesamtnutzwert berechnen

In diesem Schritt wird der Gesamtnutzwert einer Handlungsoption berechnet. Dazu multiplizieren Sie das Gewicht des Bewertungskriteriums mit dem Teilnutzenwert einer Handlungsoption. Das Resultat ist der gewichtete oder relative Teilnutzwert.

Dann werden diese gewichteten Teilnutzwerte addiert. Das Ergebnis entspricht dem gewichteten Gesamtnutzwert einer Handlungsoption.

8. Ergebnis der Nutzwertanalyse prüfen

Auch wenn die Nutzwertanalyse mit dem Gesamtnutzwert ermittelt, welche Handlungsoption die beste ist und gewählt werden sollte, so sollte dieses Ergebnis kritisch überprüft und reflektiert werden:

• Was sagt die eigene Erfahrung?
• Passt das Ergebnis zu der Bewertung, die man selbst auch direkt oder intuitiv abgegeben hätte?
• Warum weicht das Ergebnis gegebenenfalls von den Erwartungen ab? Falls das der Fall ist.

Prüfen Sie deshalb das Ergebnis noch einmal mit dem Entscheidungsgremium.

Wie plausibel ist das Ergebnis?

Durch diese Reflexion wird deutlich, ob die entscheidenden Faktoren richtig gewichtet und bewertet wurden oder ob beispielsweise ein K.-o.-Kriterium nicht ausreichend beachtet wurde. Das kommt in der Praxis gelegentlich vor. Besprechen Sie die Gründe, die mithilfe der Nutzerwertanalyse herausgearbeitet wurden und die zu einer Entscheidung für eine Handlungsoption führen.

Wie lässt sich eine gute Lösung verbessern?

Die Nutzwertanalyse macht sichtbar, warum eine einzelne Handlungsoption für das Unternehmen mehr oder weniger hilfreich und nützlich ist. Sie zeigt, zu welchen Zielen die Option Beiträge leistet, wo ihre Stärken und Schwächen liegen. An den durch die Nutzwertanalyse erkannten Stellen kann eine Lösung verbessert werden.

Welche Argumente sprechen für eine Lösung?

Die Nutzwertanalyse zeigt, was die Stärke einer Handlungsoption ist; das sind die Kriterien und Ziele, zu denen sie besonders viel Nutzen beiträgt. Daraus lassen sich die Argumente ableiten, die für die Handlungsoption sprechen. Entsprechend sind Ziele mit keinem Nutzenbeitrag die Schwächen der Handlungsoption; daraus ergeben sich Gegenargumente. Diese Informationen nutzen Sie für Ihre Überzeugungsarbeit.

Was passiert bei anderen Präferenzen?

Außerdem können vor der Entscheidung die Kriteriengewichte (g) variiert werden. Bleibt die zuvor beste Handlungsoption auch bei einer starken Variation der Gewichte die beste, gilt sie als robust. Sie ist „mit großem Abstand“ besser als alle anderen Optionen. Liegen mehrere Handlungsoptionen nahe beieinander, sind diese Lösungen ungefähr gleich gut. Insofern bringt die Entscheidung für die eine oder andere in der Summe keine wesentlichen Vorteile.

9. Entscheidung treffen und Umsetzung sicherstellen

Nach Abwägung und Reflexion kann eine Entscheidung getroffen oder eine Entscheidungsvorlage erstellt werden. Die Nutzwertanalyse macht die Argumente für und wider eine Lösung und Handlungsoption sichtbar.

Außerdem lassen sich die Erfolgsfaktoren identifizieren, die anschließend für die Umsetzung wichtig sind. Diese sollten in die Maßnahmenplanung einfließen. Die Nutzwertanalyse und ihre Ergebnisse zeigen nämlich: „Auf diese Aspekte müssen wir bei der Umsetzung besonders achten, damit die angestrebten Ziele erreicht werden.“