Personalentwicklung – System, Prozesse, ToolsWie ein Konzept für Personalentwicklung entsteht
Rollen, Verantwortung und Aufgaben der Akteure
Zuerst ist ein Konzept mit Regeln zur Personalentwicklung notwendig. Wesentliche Inhalte sind: Verantwortlichkeiten.
Die Geschäftsleitung ist Auftraggeber für das System. Sie sichert die verbindliche Einhaltung der Regeln und sie steuert und kontrolliert die Funktionalität und Ergebnisse des Systems.
Alle Führungskräfte sind verantwortlich für die
- Bedarfsanalyse
- Maßnahmen in ihrem Verantwortungsbereich
- Einhaltung der Regeln
- Planung und Controlling von Umsetzungsmaßnahmen
Das Personalwesen ist der System-Owner. Der System-Owner steuert den Gesamtprozess, sichert die Verknüpfung zu anderen Systemen und ist damit verantwortlich für die Prozess- und Maßnahmenqualität. Dazu gehören auch die Qualität und Anwendung der Tools und Methoden.
Der System-Owner unterstützt die Beteiligten bei der Durchführung aller Maßnahmen, insbesondere der Personalklausur. Er sollte deshalb Workshops moderieren können.
Wer ist „Personalwesen“?
Mittlerweile bezeichnen viele Unternehmen das Personalwesen als HR-Bereich, also Human-Resources-Bereich. Es gibt Unternehmen, in denen der HR-Bereich nicht mehr zum Personalwesen gehört, sondern als ein eigener Bereich zum Beispiel dem Vorstand zugeordnet ist.
Es gibt aber auch kleinere Unternehmen, in denen die Personalfunktion im kaufmännischen Bereich angesiedelt ist. Im Weiteren werden die Begriffe Personalwesen oder System-Owner verwendet, die Sie für Ihre Realität passend ersetzen.
Informationen als Planungs- und Entscheidungsgrundlage
Grundlage für die Planungen zur Personalentwicklung sind Informationen. Sie ergeben sich aus:
Mitarbeiter- oder Jahresgespräche
Aus Mitarbeiter- oder Jahresgesprächen werden personen- und teambezogene Bedarfe und die Entwicklungsinteressen von Mitarbeitenden ermittelt.
Personaldatenanalyse
Der System-Owner analysiert quantitative und qualitative Personaldaten. Die Ergebnisse der Mitarbeitergespräche und der erhobenen Personaldaten werden ergänzt um weitere personalbezogene Informationen wie Fluktuation, Krankenstand oder Personalkostenentwicklung.
Auf dieser Basis werden Zusammenfassungen, Bereichs- oder Situationsanalysen erstellt als Entscheidungsvorbereitung für die Unternehmensleitung und die Führungskräfte in der Personalklausur. So entsteht eine Übersicht zum potenziellen Handlungsbedarf für die kommenden Jahre.
Aufgaben und Prozesse im Rahmen der Personalentwicklung
Die Informationen, die so zusammengetragen werden, fließen in die folgenden Maßnahmen ein.
Personalklausur planen und durchführen
Teilnehmende an der Personalklausur sind mindestens die Unternehmensleitung und der System-Owner. Der System-Owner moderiert die Klausur und präsentiert die Ergebnisse der Bedarfsanalysen.
Die Klausur findet im Rahmen der Geschäfts- oder Budgetplanung statt. Hier werden Ziele für das nächste Jahr geplant. Nur in diesem Kreis ist es möglich,
- die richtigen Schlüsse aus den Analysen zu ziehen,
- Einschätzungen über zukünftige, geschäftspolitische Entwicklungen einfließen zu lassen und
- Entscheidungen zu treffen im Hinblick auf Prioritäten, Ziele, Kosten und Investitionen für Maßnahmen der Personalentwicklung.
Wenn Potenzialeinschätzungen, Analysen zum qualitativen und quantitativen Personalbedarf, sowie zu notwendigen Entwicklungsmaßnahmen durchgeführt wurden, stellt das System Personalentwicklung die Umsetzung der Konsequenzen sicher.
Die Planungen werden durch Entwicklungs- und Veränderungsmaßnahmen umgesetzt.
Regeln der Personalentwicklung festlegen
Die Konzeptqualität für Mitarbeiter- oder Jahresgespräche, für die Personalanalysen, die Personalklausur und die Entwicklungs- und Veränderungsmaßnahmen wird durch den System-Owner gesichert. Die Umsetzungsqualität hängt einerseits davon ab, wie die Leitung die Verbindlichkeit sichert und vorlebt. Andererseits müssen die Führungskräfte hinter Personalentwicklung stehen.
Dabei treten zwei Probleme auf, die durch Regeln gelöst werden können:
Personalentwicklung braucht Zeit
Letztendlich sind die Führungskräfte die Personalentwickler. Sie müssen Zeit für Bedarfsanalysen aufwenden und für Mitarbeitergespräche. Sie müssen Entwicklungs- und Trainingsmaßnahmen in Arbeitsprozesse integrieren.
In dieser Zeit können Mitarbeitende keine Fachaufgaben bearbeiten. Das könnte sich bei Ergebnissen des Verantwortungsbereichs auswirken. Wenn der Arbeitsdruck hoch ist, unterstützt das nicht das Engagement der Führungskräfte für Personalentwicklung. Regeln können aber unterstützen.
Leistungsträger wechseln den Arbeitsbereich
Außerdem sind für Führungskräfte Nachfolgeplanungen im Rahmen der Personalentwicklung ein Dilemma. Die Führungskräfte sollen im Sinne des Unternehmens den vielleicht besten Mitarbeiter abgeben. Sie lösen damit für das Unternehmen ein Stellenbesetzungsproblem und schaffen für den Mitarbeiter Entwicklungschancen. Die Führungskräfte selbst haben die Nachteile, denn dieser Mitarbeiter muss erst einmal ersetzt werden.
Deshalb funktioniert das System Personalentwicklung nur mit gut durchdachten und unternehmensspezifischen Regeln für System und Systemanwendung. Diese Regeln sollen
- Klarheit über den konzeptionellen Hintergrund des Systems schaffen,
- überprüfbare Anforderungskriterien definieren,
- Akzeptanz fördern und
- den Beteiligten Sicherheit bei der Umsetzung geben.
Auch hier werden die Erfolgskriterien für Führung und Personalentwicklung wieder deutlich. Die sichtbaren Elemente wie Tools und Prozesse sind wichtig. Die Konzeptqualität, die Regeln und ihre verbindliche Anwendung sind jedoch entscheidend. Sie schaffen die Kultur im Unternehmen.
Einbeziehung des Betriebs- oder Personalrats
Bei allen Aktivitäten zur Personalentwicklung ist zu beachten, dass der Betriebs- oder Personalrat oft nicht nur ein Informationsrecht, sondern auch Mitbestimmungsrechte hat. Deshalb ist es sinnvoll, ihn so frühzeitig wie möglich einzubeziehen. Betroffene zu Beteiligte machen, beugt Konflikten und Widerständen vor. Oft werden Ergebnisse noch besser, weil Führung auch aus einer anderen Perspektive gesehen wird.
Voraussetzungen für Personalentwicklung klären
Bevor das Führungssystem Personalentwicklung eingeführt oder neu gestaltet wird, sind folgende Aktivitäten notwendig:
- Analysieren Sie die Ist-Situation zur Personalentwicklung in Ihrem Unternehmen.
- Adaptieren Sie das Gesamtsystem mit allen Elementen auf ihr Unternehmen und stellen Sie sicher, dass die Rollenverteilung akzeptiert ist; insbesondere: „Der Auftraggeber für das System ist die Unternehmens- oder Bereichsleitung. Sie stellt die Verbindlichkeit sicher.“
- Klären Sie mit der Unternehmensleitung, welche Regeln für Personalentwicklung aufgestellt werden sollen.
Nutzen Sie dazu die folgenden Vorlagen.
Planen Sie den Rollout, die Implementierung
In Unternehmen, in denen das Geschäftsjahr am 1. Januar beginnt, sollten Mitarbeiter- oder Jahresgespräche in der Jahresmitte stattfinden. Diese Gespräche können in einem längeren Zeitraum durchgeführt werden.
Es muss nur ein verbindlicher Endtermin eingehalten werden, damit für die Zusammenfassung der Ergebnisse genug Zeit bleibt.
Zusammen mit den Ergebnissen der qualitativen Personalanalyse wird dann die Personalklausur vorbereitet, die im Rahmen der Geschäfts- oder Budgetplanung stattfindet. Sie wird in der Regel im Oktober oder November durchgeführt.
Informieren Sie im Unternehmen zum System Personalentwicklung
Informieren Sie aber auch außerhalb des Unternehmens über das Personalmarketing auf geeignete Weise über die Existenz und die Leistungen Ihrer Personalentwicklung. Gerade für die Akquisition von Auszubildenden liefert eine funktionierende Personalentwicklung wichtige Entscheidungskriterien.
