PreisgestaltungPreise mit aktivem Preismanagement durchsetzen

Vom Listenpreis zum Straßenpreis

Eine Preisstrategie entwickeln, sich im Wettbewerb positionieren und taktische und operative Preisgestaltung sind die eine Sache – diese Preise im Wettbewerb dann durchsetzen und tatsächlich erzielen oft eine ganz andere. Im Vertriebsprozess erodieren Preise. Aus dem Listenpreis, mit dem der Anbieter die maximale Zahlungsbereitschaft seiner Kunden abschöpfen will, wird der Straßenpreis, zu dem das Produkt dann tatsächlich verkauft wird. Und der kann erheblich unterhalb des Listenpreises liegen. In manchen Branchen und manchen Wettbewerbssituationen beträgt der Straßenpreis weniger als ein Drittel des Listenpreises.

Wenn der tatsächliche Verkaufspreis weit unterhalb des Listenpreises liegt, kann das unterschiedliche Gründe haben:

• In der Preisverhandlung mit dem Kunden gewährt der Verkauf mehrere Sonderrabatte, weil er den Kunden unbedingt gewinnen oder halten will und weil (vermeintliche) Wettbewerber ebenfalls mit Tiefpreisangeboten im Rennen sind.
• Im Handel gibt es ständig Sonderangebote, SALE, Zusatzleistungen, Zwei-für-Eins-Angebote mit dem alleinigen Effekt, dass die Kunden, die das Produkt sowieso gekauft hätten, sich Vorräte anlegen und Käufe nur vorziehen.
• Kunden erhalten großzügig lukrative Zahlungsbedingungen, Angebote zur Null-Prozent-Finanzierung oder Zugaben in Form von Service wie Garantie, Wartung, Inspektion, um sie zum Kauf des Produkts zu bewegen.
• Im Dienstleistungsbereich wird der Personalaufwand absichtlich niedrig angesetzt, obwohl jeder weiß, dass das Projekt in der knappen Zeit nicht zu schaffen ist. Dann muss nachverhandelt werden, oder Mitarbeiter müssen Überstunden leisten.

In jedem dieser Fälle schmälert diese Erosion vom geplanten, optimierten und kalkulierten Listenpreis den Deckungsbeitrag, der mit dem Produkt erzielt wird, und den Gewinn des Unternehmens. Manchmal werden Produkte mit Verlust verkauft – um Kunden zu gewinnen oder zu binden, die am Ende kaum einen hohen Kundenwert für das Unternehmen haben.

Die große Aufgabe zur Durchsetzung von Preisen ist es deshalb: Möglichst wenig vom Listenpreis nach unten abzuweichen und dennoch neue Kunden zu gewinnen, den Wettbewerb auszustechen und alle Kunden zufriedenzustellen und zu binden. Der Preis ist dafür ein wichtiges Instrument – aber nicht das einzige. Was ist zu tun?

Prozess von der Preissetzung zur Preisdurchsetzung klar regeln

Die Prozesse zur Preispolitik und zur Preisgestaltung dürfen mit der Festlegung von Listenpreisen nicht beendet sein. Auch für die Preisdurchsetzung braucht es klare Regeln und Rahmenbedingungen. Dazu zählen unter anderem:

• Die Verantwortung für die Preisdurchsetzung ist klar geregelt. Wenn (zu) hohe Preisnachlässe gegeben werden, muss das jemand im Unternehmen verantworten.
• Die Verkäufer brauchen Anreize, keine zu hohen Preisnachlässe zu gewähren. Wenn deren Leistung daran gemessen wird, auf keinen Fall einen Auftrag zu verlieren, dann gerät der Deckungsbeitrag schnell aus dem Blickfeld.
• Es wird nicht isoliert über Preisnachlässe verhandelt. Der Kunde bekommt ein Preis-Leistungs-Angebot, das für ihn einen entsprechenden Wert hat. Wenn Preisnachlässe gegeben werden, bedeutet dies eine Einschränkung der Leistung.

Der Prozess zur Preissetzung für das Produkt und zur Preisdurchsetzung mit dem Kunden muss vor dem Hintergrund solcher Regeln und Rahmenbedingungen gestaltet werden. Das sind die Prozessschritte und die jeweiligen Aufgaben:

1. Preisstrategie und Preispositionierung

• Unternehmens- und Marketingziele bestimmen und Prioritäten festlegen (zum Beispiel in Bezug auf Gewinnsteigerung, Kundengewinnung oder Kundenbindung)
• Preis-Leistungs-Positionierung am Markt festlegen
• in Abgrenzung zum Wettbewerb
• in Bezug zur Marke und zum Image
• im Fokus auf die anvisierte Kundengruppe

2. Analysephase

• Bestandsaufnahme der bisherigen Preisgestaltung durchführen
• Preismanagement des Wettbewerbers kennen
• tatsächliche Preisabstände zum Wettbewerber auf der Basis vergleichbarer oder normierter Produkte ermitteln
• Unterschiede zum Wettbewerb bei Preisangeboten erkennen
• Kunden- und Kaufverhalten, Einstellungen zum Preis und zu Preisverhandlungen kennen
• Kundensegmente ermitteln
• Preiselastizitäten bestimmen
• Preis-Absatz-Funktionen ermitteln
• Auftragsverlustanalysen durchführen
• tatsächliche Preisnachlässe im Unternehmen überprüfen

3. Entscheidungsphase

• Konzepte für die Preisgestaltung ausarbeiten
• Preisstruktur und Preisposition festlegen
• Preisrichtlinien vorgeben
• Preisdifferenzierungen ermitteln mit möglichen Leistungsvarianten
• Produktpakete und Preisbündel definieren
• Preisgestaltung auf den Produktlebenszyklus ausrichten
• notwendige und mögliche Preis-Promotionen prüfen und festlegen, die auf die strategischen Ziele ausgerichtet sind
• Listenpreise und Rabatte im Hinblick auf die Entwicklung im Markt, Wettbewerb und bei den Kunden anpassen

4. Umsetzungsphase

• dynamische Preislisten entwickeln, die auf strategische Ziele und Kundensegmente ausgerichtet sind
• Preisauszeichnungen formulieren, transparent machen und für verbindlich erklären (Preislisten, Rabattlisten, Zahlungsbedingungen, Finanzierung)
• Regeln festlegen für Preisanfragen mit klar definierten Preis-Leistungs-Angeboten und ihrer Beschreibung
• Produktbündel und Teilleistungen genau definieren und diese in Informationsbroschüren sichtbar machen (Value Selling)
• Kommunikationsleitfäden entwickeln für Preisanfragen im persönlichen Gespräch (Außendienst) bei Anfragen über Telefon, E-Mail, Internet (Innendienst) und diese aufeinander abstimmen
• Vorgaben und Gestaltungsspielräume festlegen für Reaktionen auf Preisanfragen
• Werbung auf die Preiskommunikation ausrichten und mit ihr abstimmen
• Preisänderungen (Listenpreise, Rabatte, Zugaben etc.) kommunizieren
• klare Vorgaben machen, wie Preisentscheidungen im Einzelfall, in Preisverhandlungen, getroffen werden
• Regeln entwickeln für unterschiedliche Eskalationsstufen, wenn zum Beispiel wichtige Kunden drohen abzuwandern
• Vertriebskanäle informieren
• Preis-Controlling aufbauen: Gültigkeit der Annahmen und Wirksamkeit der Maßnahmen überprüfen, Rückmeldungen an Vertrieb über gewährte Preisnachlässe und die Konsequenzen geben
• Ziele und Anreizsysteme im Vertrieb anpassen

Diese Liste soll sichtbar machen, dass es einige klare Regeln, Vorgaben und Rahmenbedingungen für die Preisdurchsetzung geben muss. Diese dürfen aber nicht starr und dogmatisch sein. Denn sonst kann der Vertrieb nicht flexibel genug agieren, um gegenüber dem Wettbewerb zu punkten und je nach Wichtigkeit des Kunden zu verhandeln. Allerdings muss der Vertrieb auch wissen, welche Effekte es hat, wenn er die Regeln für Preisnachlässe flexibel einsetzt und niedrige tatsächliche Verkaufspreise und Straßenpreise anbietet.

Verantwortung für die Preisdurchsetzung bestimmen

In jedem Fall muss festgelegt werden, wer die Verantwortung trägt und wer die Befugnisse hat, um den Listenpreis einerseits und jeden Einzelpreis für jedes Produkt zu einem bestimmten Zeitpunkt andererseits festzulegen. Die Preispolitik sollte eine Aufgabe der Unternehmensleitung sein, Entscheidungen über situative Einzelpreise können im Marketing, im Vertrieb oder beim Produktmanagement oder Key-Account-Management verankert werden.

Häufig wird der tatsächliche Verkaufspreis vom Außendienst festgelegt, der ihn mit dem Kunden aushandelt. Der Außendienst kann einen Verhandlungsspielraum haben, innerhalb dessen er selbst den Preis festsetzen kann. Reicht der Spielraum im Einzelfall nicht aus, muss der Außendienst mit der oder dem Vorgesetzten oder mit der Geschäftsleitung Rücksprache halten; das wird im Verkaufsprozess auch oft als Element der Abschlussverhandlung genutzt.

Allerdings: Wenn der Außendienst Verhandlungsspielraum hat, neigt er oft zu Preisnachlässen. Deshalb braucht er klare Regeln, was er selbst entscheiden kann, wo er mit seiner oder seinem Vorgesetzten Rücksprache halten muss und ab welcher Eskalationsstufe die Geschäftsleitung eingeschaltet wird.

Preistransparenz über Preisnachlässe herstellen

Die tatsächlichen Verkaufspreise und Straßenpreise werden oft von den Listenpreisen abweichen. Das kann gute Gründe haben. Sie sollten aber immer nachvollziehbar und transparent sein. Viele Preisentscheider wissen gar nicht, was vom Verkaufspreis noch alles abgehen kann. Beispiele sind:

• Prozentrabatte oder Stückrabatte (die in unterschiedlichster Form und nach unklaren Regeln vergeben werden)
• Skonto
• Beistellungen (es wird mehr geliefert als bezahlt wurde)
• Jahresvergütungen
• Bonus (nachträgliche Gutschrift bei Erreichen eines Verkaufsziels)
• Werbekostenzuschüsse
• Finanzierungshilfen
• Starthilfen
• zusätzliche kostenfreie Dienstleistungen
• Geschenke

Im Verkaufsprozess muss der Verkäufer immer wissen, welche Auswirkungen auf Gewinn oder Marge seine Preisnachlässe haben. Außerdem muss er den Bezug herstellen können zu den strategischen Zielen. Dafür braucht er Antworten auf Fragen wie: Gewinnen wir damit einen wichtigen Kunden? Welcher Umsatz kann mit diesem Kunden in Zukunft noch erzielt werden, wenn wir ihm jetzt diesen Preisnachlass gewähren? Wie hoch ist der Kundenwert?

Hilfreich ist eine Liste mit differenzierten Preisnachlässen und Rabattstaffeln sowie mit differenzierten Preis-Leistungs-Angeboten – in Bezug auf Kundenwert, Unternehmensziel, Wettbewerbssituation und Status im Verkaufsprozess. Der Verkäufer muss wissen, bei welcher Schwelle seine Kompetenz und Verantwortung enden und wer dann in die Preisfestlegung eingebunden werden muss. Deshalb braucht der Verkäufer vor einer Preisverhandlung eine eindeutige Zahl: Bis dahin kann ich den Preis nachlassen. Mehr geht nicht.

Preis und Leistung gemeinsam verkaufen und verhandeln

Preisverhandlungen sind schwierig und enden oft mit einem gehörigen Preisnachlass. Der Grund dafür ist, dass mit dem Kunden nur über Preise gesprochen wird – und darüber, dass sie beim Wettbewerb niedriger sind. Es wird zu wenig über die Leistung gesprochen und auch nicht über den Wert, den das Produkt und die Serviceleistungen für den Kunden haben. Um diesen Aspekt der Preisverhandlung und der Preisnachlässe ins Blickfeld zu rücken, wurden Konzepte entwickelt, die als Value Based Pricing bezeichnet werden.

Value: Was Kunden für den Preis bekommen

Um über Produkte, Dienstleistungen, Service und Werte für den Kunden zu sprechen, braucht der Verkäufer eine Liste mit Verkaufsargumenten und Informationsmaterial, mit dem er den Kunden davon überzeugen kann, dass der von ihm genannte Preis ein Wertangebot ist. Dabei geht es nicht nur um Leistungsmerkmale des Produkts im engeren Sinn; diese dürften Wettbewerber in einer ähnlichen Form anbieten. Je nach Produkt und Branche gibt es weitere Leistungskomponenten, die für den Kunden besonders wichtig sind. Beispiele für das Wertangebot sind:

• Schnelligkeit der Lieferung
• Verfügbarkeit des Produkts
• Zuverlässigkeit des Produkts
• Ausfall-, Reparatur- oder Wartungszeiten
• Einfachheit bei der Anwendung
• Erweiterbarkeit
• Flexibilität für unterschiedliche Nutzungszwecke
• Schnelligkeit beim Aufbau des Produkts und beim Anschluss an andere Produkte
• Wiederverkaufswert
• zusätzliche Serviceangebote wie Schulung, Garantie, Beratung, Upgrades
• Verbrauch von Energie und anderen Betriebsstoffen
• Reputation des Anbieters (Marke)
• Innovationskraft des Anbieters
• Branchenstandard
• Zahlungsbedingungen und Möglichkeiten der Finanzierung (Leasing, Mietkauf)

Pain Points und Gain Points des Kunden kennen

Der Wert eines Produkts und Leistungsangebots setzt sich aus drei Elementen zusammen:

• Leistungsmerkmale des Produkts
• Leistungen, die für den Kunden ein echtes Problem lösen: Pain Points beseitigen
• Leistungen, die für den Kunden einen Gewinn darstellen: Gain Points generieren wie Kosten senken, Image verbessern, Innovationen erzeugen, Kundenzufriedenheit steigern etc.

Damit der Verkäufer diese Leistungen ins Spiel bringen kann und damit er so seinen Preis verteidigen kann, muss er die Aufgabe des Kunden richtig verstanden haben und die Pain Points und Gain Points kennen. Es ist eine Aufgabe des Key-Account-Managements, diese Aspekte mit dem Kunden zu klären und sie dem eigenen Vertrieb zu vermitteln.

Alternativen des Kunden kennen und nutzen

Außerdem ist es hilfreich, wenn der Verkäufer weiß, wie der Preisabstand zu den Wettbewerbern ist, die im aktuellen Verkaufsprozess relevant sind (echte Kaufalternative für den Kunden). Dabei müssen gleiche oder normierte Leistungen in Bezug auf den Preisabstand miteinander verglichen werden. Manchmal bringt ein Kunde einen Wettbewerber mit niedrigem Preis ins Spiel – aber der Wettbewerber hat viel längere Lieferzeiten und scheidet deshalb aus (was der Kunde in der Preisverhandlung aber nicht sagt).

Wenn der Kunde weniger bezahlen will, muss sich das in einer Leistungsreduzierung darstellen lassen. Hier kommt es auf das Verhandlungsgeschick des Verkäufers an. Außerdem braucht der Verkäufer Informationen dazu, welche Kaufalternative der Kunde tatsächlich hat, ob also wirklich ein Wettbewerber einen vergleichbaren Wert liefern kann.

Hilfreich dabei ist eine Liste mit einigen zusätzlichen Serviceleistungen, die der Verkäufer ins Spiel bringen kann, wenn kein Preisnachlass mehr möglich ist, der Kunde aber noch das Gefühl bekommen möchte: Ich habe noch etwas rausgeholt. Danach sollte der Kauf positiv abgeschlossen werden.

Mit Preisnachlass den langfristigen Kundenwert steigern

Wenn es um die Preisdurchsetzung geht, sollte auch der langfristige Kundenwert betrachtet und berücksichtigt werden. Besondere Preisnachlässe werden dann gegeben, wenn die damit verbundene Gewinnminderung später mit diesem Kunden wieder gut gemacht wird. Dazu wird bestimmt:

• Wie oft wird der Kunde kaufen?
• Wie lange wird der Kunde kaufen?
• Wie viel wird der Kunde kaufen?
• Welcher Umsatz ist demnach mit diesem Kunden über seine Lebensdauer zu erreichen?
• Welche Kosten verursacht der Kunde in dieser Zeit?
• Welche Kosten ergeben sich aus den Preisnachlässen, Rabatten, besonderen Zahlungsbedingungen, Betreuung des Kunden, Reklamationen, Geschenken etc.?
• Welcher Gewinn, welcher Cashflow, welcher Barwert wird durch den Kunden demnach erzeugt?
• Welche weiteren qualitativen und geldwerten Effekte hat der Kunde? Ist er Referenz, Innovationspartner, Empfehler etc.?

Die Antworten auf diese Fragen zeigen, welcher Kundenwert erzeugt werden kann. Der Kundenwert kann dann entscheidend dafür sein, welche Preisnachlässe im jeweiligen Fall angemessen sind.

Preise unterliegen rechtlichen Bestimmungen

Schließlich ist bei der Preisfestlegung und bei Preisnachlässen zu beachten, dass es eine Fülle von Gesetzen und Verordnungen gibt, die sich mit Produktpreisen befassen. Übernationale Einrichtungen wie die Europäische Union, die Staaten selbst, Länder und teilweise auch Kommunen haben spezielle Regelungen. Jeder Anbieter muss sich an diese Regeln halten, sonst drohen Abmahnungen durch Wettbewerber oder empfindliche Strafen. Mit den Regelungen sollen der Wettbewerb und der Verbraucherschutz garantiert werden.

Bevor ein aktives Preismanagement betrieben wird, sollte sich jedes Unternehmen informieren, welche Regelungen in den Märkten und Ländern existieren, in denen man aktiv ist. Einige Regelungsbereiche sind:

• Das Preismanagement darf nicht dazu führen, dass der Handel in der Europäischen Union beschränkt oder der Wettbewerb behindert wird.
• Unternehmen dürfen eine marktbeherrschende Stellung (Monopol) nicht ausnutzen.
• Rabattsysteme von marktbeherrschenden Unternehmen können missbräuchlich sein, wenn sie dem Kunden den Wechsel zu einem anderen Anbieter erschweren (zum Beispiele Treuerabatte oder Rabatte für den ausschließlichen Einkauf).

In Deutschland beinhaltet das Gesetz gegen den unlauteren Wettbewerb (UWG) verschiedene Vorschriften, die bei der Preisfestsetzung zu beachten sind. Dazu zählt zum Beispiel die genaue Angabe von Bedingungen bei Preisnachlässen. In der Preisangabenverordnung (PAngV) ist unter anderem festgelegt, dass Endverbraucherpreise immer inklusive Umsatzsteuer und sonstiger Preisbestandteile genannt werden müssen.

Grundsätzlich verboten sind auch Preisabsprachen mit Wettbewerbern. Viele Beispiele aus der Vergangenheit mit den entsprechenden Gerichtsentscheidungen zeigen, dass die Kartellbehörden nicht nur gegen Unternehmen, sondern auch ihre verantwortlichen Manager vorgehen.