Profit-Center einrichtenSteuerung und Koordination der Profit-Center

Welche Rolle spielen Unternehmensziele für Profit-Center?

Da Profit-Center wie eigenständige Unternehmen agieren sollen und so bewertet werden, kann eine innerbetriebliche „Wettbewerbssituation“ entstehen, die aus Sicht des Gesamtunternehmens zu Verzerrungen oder Schäden führt. Aus diesem Grund sollten Profit-Center nicht nur nach den Kennzahlen Gewinn oder Rentabilität, sondern auch nach anderen Leistungsindikatoren und Kennzahlen geführt und gesteuert werden.

Damit werden zwar die freie Entscheidungsgewalt und Gestaltungsmöglichkeiten des Profit-Centers eingeschränkt – aber zum Wohle des gesamten Unternehmens und damit auch der einzelnen Profit-Center.

Welche Indikatoren und Kennzahlen zur Bewertung oder Steuerung eines Profit-Centers genutzt werden, hängt von der übergeordneten Zielsetzung und der Strategie des Unternehmens ab. Eine wichtige Aufgabe der Geschäftsleitung in einer Profit-Center-Organisation ist es, Zielkonflikte zwischen dem Unternehmen und seinen Profit-Centern zu erkennen und einen Ausgleich zu finden.

Profit-Center mit Zielvorgaben steuern

Grundlage für die Steuerung der Profit-Center sind die strategischen Ziele des Gesamtunternehmens. Diese können dann in Ziele für ein einzelnes Profit-Center übertragen werden.

Dazu muss geprüft werden, welches strategische Unternehmensziel für welches Profit-Center von Bedeutung ist. Dann muss die Unternehmensleitung mit der Leitung des Profit-Centers verhandeln und festlegen, was das Profit-Center leisten muss, damit die übergeordneten Ziele erreicht werden.

Dafür bietet sich das Konzept der Balanced Scorecard (BSC) an. Damit werden strategische Ziele und Kennzahlen für das Profit-Center vereinbart und den vier BSC-Perspektiven zugeordnet. Beispielsweise können für ein Profit-Center – neben dem Ziel, Profit zu erzielen – folgende strategischen Ziele festgelegt werden:

• Finanzen: Kosten senken, Verrechnungspreise senken
• Kunden: Kundenzufriedenheit steigern, Rückweisungen durch nachfolgende Geschäftsbereiche reduzieren
• Prozesse: Durchlaufzeiten reduzieren, Lieferfähigkeit sicherstellen
• Lernen und Entwicklung: Mitarbeitende ausreichend qualifizieren, Wertschöpfungskette des Unternehmens verbessern

Das Profit-Center muss mit geeigneten Kennzahlen der Unternehmensleitung zeigen, wie es diese Ziele erreicht und was es für den Erfolg des Gesamtunternehmens leistet. Das ist, neben dem Profit, ein weiterer Teil der Bewertung und damit auch der Steuerung eines Profit-Centers.

Wie werden Investitionen des Profit-Centers bewertet und gefördert?

Strittig sind oft langfristige Investitionen, die ein Profit-Center leisten soll, um die strategischen Ziele zu erreichen, wie sie in der Balanced Scorecard festgelegt sind. Denn diese Investitionen belasten kurzfristig den Profit (Gewinn) des Profit-Centers.

Deshalb ist wichtig, dass auch Bestands- oder Vermögenspositionen sowie Investitionen in Betracht gezogen werden, wenn es um die langfristige Beurteilung von Profit-Centern geht.

Die Profit-Center-Leitung sollte ein Interesse an langfristigen Investitionen in die eigene Leistungsfähigkeit haben, um intern und extern wettbewerbsfähig zu bleiben – und nicht nur kurzfristig die Kosten zu senken, um den Gewinn zu erhöhen.

Um diese Investitionen sichtbar zu machen und bewerten zu können, kann das Profit-Center eine Bilanz erstellen. Dafür muss geklärt werden, wie Anlagegüter, Lagerbestände, immaterielle Güter (Rechte und Patente), Gebäude, Finanzanlagen, Forderungen oder Rückstellungen behandelt werden und wie sie den einzelnen Profit-Centern zugerechnet werden.

Damit Investitionen mit Blick auf die Zukunftssicherung in die Bewertung und Steuerung der Profit-Center eingehen, können diese in unterschiedlicher Form ausgewiesen werden:

• Bewertung des Profit-Centers nach Gewinn und Cashflow und getrennt davon nach Abschreibungen und Investitionen
• Investitionen für Profit-Center werden zentral im Unternehmen getätigt und über einen individuellen Umlageschlüssel auf die Profit-Center verteilt
• Investitionen werden gesondert im Rahmen der Budgetplanung betrachtet
• Profit-Center werden anhand zukünftiger Wertbeiträge und Cashflows bewertet, in die Investitionen in die Wettbewerbsfähigkeit einbezogen werden (zum Beispiel nach der Methode Discounted Economic Added Value)

Profit-Center, die ausschließlich interne Bereiche als Kunden haben, haben keinen operativen externen Cashflow. Ihr Cashflow wird ihnen durch interne Verrechnungspreise zugerechnet, die sie für ihre Leistungen den internen Kunden in Rechnung stellen können.

Die Cashflow-Rechnung für Profit-Center erfolgt zu einem großen Teil buchhalterisch oder virtuell. Es muss dazu keine echten Zahlungsströme geben.

Mögliche Konflikte zwischen Profit-Centern

Mit der Einrichtung von Profit-Centern will ein Unternehmen seine Komplexität verringern. Dazu werden Aufgaben an die „Blackbox Profit-Center“ delegiert, die in ihrem kleineren und flexibleren Rahmen diese Aufgaben besser erfüllen kann.

Diese Profit-Center lassen sich aber nicht nur über Ziele, Kennzahlen und Bewertungskriterien steuern. Es braucht weitere Instrumente, um die Aktivitäten der Profit-Center und ihr Zusammenwirken untereinander und mit dem Unternehmen insgesamt zu steuern und zu koordinieren.

Da jedes Profit-Center wie ein eigenständiges Unternehmen agiert und seine Ziele verfolgt, kann es mit anderen Profit-Centern zu Konflikten kommen, die gelöst werden müssen, weil ansonsten das Gesamtunternehmen Schaden nimmt. Die Leitung des Unternehmens muss Interessenkonflikte der Profit-Center untereinander ausgleichen. Der Koordinationsaufwand steigt.

Konflikte entstehen durch:

Streit um knappe Ressourcen

Profit-Center konkurrieren um knappe Leistungen zentraler Bereiche. Es müssen Regeln entwickelt werden, nach denen die Leistungen zugeteilt werden; zum Beispiel im Rahmen der Budgetplanung.

Keine fairen Verrechnungspreise

Wenn Profit-Center Leistungen untereinander austauschen, müssen Verrechnungspreise gefunden werden. Aber auch Fragen der Qualität von Leistungen, Konsequenzen bei Leistungsstörungen oder beim Nichteinhalten von Vereinbarungen zwischen den Profit-Centern müssen geregelt werden.

Beispiel: Was passiert, wenn ein Profit-Center immer wieder mangelhafte Teile an seine internen Kunden liefert, weil es Kosten gespart hat?

Kostenumlage der Zentralbereiche

Ähnliche Fragen treten im Verhältnis der Profit-Center zu zentralen Bereichen auf: Wie werden Kosten umgelegt? Wie wird das erforderliche Qualitätsniveau der zentralen Bereiche sichergestellt?

Beispiel: In der zentralen IT-Abteilung sind viele Menschen beschäftigt, aber wenn ein Rechner im Profit-Center nicht funktioniert, braucht es Tage, bis der wieder läuft.

Hilfe im Notfall

Was passiert bei unvorhergesehenen Situationen? Inwieweit sind die Profit-Center verpflichtet, sich dann gegenseitig zu helfen?

Beispiel: Ein Profit-Center hat sehr viele Aufträge. Muss es davon welche an andere Profit-Center abgeben, die wenig zu tun haben?

Wie werden Profit-Center zentral koordiniert?

Um solche Probleme zu vermeiden und die damit verknüpften Fragen zu beantworten, kann die Geschäftsleitung gemeinsam mit der Leitung der Profit-Center folgende Regeln und Maßnahmen vorsehen.

Regeln der Zusammenarbeit festlegen

Zentrale Aufgabe der Unternehmensleitung ist es, für solche Konfliktpotenziale im Vorfeld Lösungen zum Ausgleich und Regeln für den Umgang miteinander zu entwickeln. Eine Möglichkeit dafür ist, dass sich alle Verantwortlichen der Profit-Center und der zentralen Bereiche regelmäßig treffen, gemeinsam Lösungen entwickeln und für alle verbindlich festlegen.

Leitbild vorgeben

Darüber hinaus sollte die Unternehmensleitung allgemeine Regeln im Sinne von Leitbildern oder einer Profit-Center-Philosophie für den Umgang miteinander formulieren und einfordern. Daran muss sich dann die Struktur der Organisation und der Profit-Center orientieren.

Beispielsweise könnte eine Leitbild-Aussage lauten: „Wir beliefern alle internen Kunden mit derselben Qualität wie externe Kunden. Wird das nicht erreicht, gelten dieselben Konsequenzen.“

Das Leitbild muss deutlich machen, dass es letztlich um den Erfolg des Gesamtunternehmens geht: „Alle Profit-Center tragen dazu bei, dass der langfristige Erfolg des Unternehmens insgesamt sichergestellt ist.“

Sanktionen bei Nichterfüllung oder Mängeln festlegen

Damit die Qualität bei innerbetrieblichem Leistungsaustausch sichergestellt wird, müssen Sanktionen im Vorfeld festgelegt werden. Diese können den Charakter von Geschäftsbedingungen haben.

Die liefernden Profit-Center müssen mangelhafte Lieferteile nachbearbeiten und den finanziellen Schaden übernehmen. Die Profit-Center-Leitung muss sich für den geringeren Gewinn und die Zielverfehlung in puncto Qualität vor der Geschäftsleitung erklären.

Außerdem können finanzielle Anreize zur Steuerung der Profit-Center genutzt werden. Die Profit-Center-Leitung (und gegebenenfalls auch die Beschäftigten) erhalten Prämien, wenn die Profit-Center-Ziele der Profit-Center-Scorecard erreicht werden. Diese Anreize müssen aber so ausgestaltet sein, dass die Ziele des Gesamtunternehmens ebenfalls verfolgt werden.

Verhandlungsprozess festlegen

Da viele Themen immer wieder ausgehandelt werden, sollten Regeln für ein anerkanntes Verhandlungsverfahren festgelegt werden. Dazu gehört beispielsweise:

• Zeitpunkt und Zeitraum der Verhandlungen
• Leitung der Verhandlungen und Teilnehmerkreis
• Veröffentlichung der Ergebnisse, damit diese transparent sind und ihre Verbindlichkeit entfalten

Informationen und Transparenz sicherstellen

Damit die Profit-Center untereinander angemessen ihre Zusammenarbeit aushandeln können, brauchen Sie Informationen. Diese müssen sichtbar machen, was das eigene Profit-Center leistet, aber auch, was andere Profit-Center tun und was sie planen und erreichen.

Zudem müssen die Informationen die Sicht des Gesamtunternehmens wiedergeben. Denn die Profit-Center-Leiter müssen auf dieser Informationsgrundlage ihre eigenen Ziele und Erfolge mit denen der anderen Profit-Center und denen des Gesamtunternehmens abstimmen. Nur dann entstehen für alle gute Entscheidungen.