Projektcontrolling mit KennzahlenProject Scorecard – Erklärung, Beispiele, Vorteile

Ziele der Projekt-Evaluation

Aussagen wie „You can’t manage what you do not measure“, oder sogar „Anything measured improves“, sind verbreitete und beliebte Aussagen im Performance-Management. In der Tat lassen sich Projekte nur optimal steuern, wenn die richtigen Key Performance Indicators (KPIs) genutzt werden. Dadurch wird die nötige Transparenz über das Projekt geschaffen und eine optimale Entscheidungsunterstützung ermöglicht (vgl. Abbildung 6).

© Ernst Tiemeyer – www.business-wissen.de

Maßnahmenkatalog für Abweichungen festlegen

Der Vergleich der ermittelten Projektkennzahlen mit Vorgabewerten oder im Zeitablauf ist nicht immer einfach. Am schwierigsten ist der Vergleich von Projekten untereinander, da die verschiedenen Projekte oft sehr unterschiedliche Rahmenbedingungen haben können und somit die Ursachen für Abweichungen sehr verschieden sein können.

Die wichtigsten Kennzahlen sollten außerdem – wenn möglich – auf regelmäßiger Basis (beispielsweise monatlich oder pro Quartal) mit Soll- oder Benchmarking-Daten verglichen werden. Im engen Zusammenhang mit der Interpretation von Kennzahlen steht ein möglicher Maßnahmenkatalog bei Abweichungen für die verschiedenen Controlling-Objekte. Den Zusammenhang zeigt die folgende Abbildung 7.

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Kennzahlen für den Projekterfolg einsetzen

An die Erfassung und Kontrolle der Termine, Kosten sowie des Sachfortschritts eines Projektes werden oft besondere Anforderungen gestellt. So stellt beispielsweise die Fortschrittskontrolle für die Projektleitung eine wichtige und schwierige Kontrollaufgabe dar. Die Sachfortschrittskontrolle zerfällt in eine produkt- und eine projektbezogene Kontrolle:

Produktfortschrittskontrolle

Geprüft wird, inwieweit bestimmte Leistungsmerkmale der zu erstellenden Projektprodukte bereits erreicht sind. Dies äußert sich beispielsweise in dem Erreichen bestimmter technischer Daten, die Anzahl fertiggestellter Module sowie in dem Vorliegen von Qualitätssicherungsdokumenten (zum Beispiel Testberichte).

Projektfortschrittskontrolle und Fertigstellungsgrad

Hier geht es um die Bestimmung des Fertigstellungsgrades oder des Fertigstellungswertes des Projektes und einzelner Arbeitspakete.

Als Messgrößen für den Sachfortschritt werden Fortschrittsberichte der einzelnen Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter (zum Beispiel Arbeitspaket-Verantwortliche) sowie Zwischenpräsentationen verwendet. Grundsätzlich ist es empfehlenswert, während der Projektdurchführung in bestimmten Abständen Restzeitschätzungen vorzunehmen.

Bei einer integrierten Projektsteuerung sollten neben den Terminen und den geleisteten Arbeitsstunden auch das inhaltliche Projektergebnis überwacht und bewertet werden. Damit wird letztlich der Fertigstellungsgrad eines Projektes ermittelt. Der Fertigstellungsgrad bezeichnet das Verhältnis der zu einem Stichtag erbrachten Leistung zur Gesamtleistung eines Vorgangs, Arbeitspakets oder Projektes.

Beispiele: Fertigstellungsgrad messen

Zur Ermittlung des Fertigstellungsgrades können in der Praxis unterschiedliche Messmethoden eingesetzt werden. Beispiele sind:

Mengen- und Zeitproportionalität

Es werden in diesem Fall die angefallenen Mengen- und Zeiteinheiten mit den geplanten Mengen- und Zeiteinheiten verglichen. Daraus wird dann der Fortschritt der einzelnen Vorgänge ermittelt.

Schätzung

Dieses subjektive Verfahren (Angabe eines Schätzwertes in Prozent) sollte immer dann angewendet werden, wenn andere (präzisere) Verfahren nicht möglich sind.

Hier gibt es ein besonderes Problem, nämlich das Fast-schon-fertig-Syndrom. Damit wird ausgedrückt, dass die Projektmitarbeiter den erreichten Fertigstellungsgrad ihrer Aufgaben meist als zu hoch bewerten. So werden beispielsweise für die letzten 10 Prozent einer Aufgabe oft mehr als 40 Prozent der Zeit benötigt. Gründe für solche Fehleinschätzungen sind:

• Der Aufwand für die noch zu leistende Arbeit wird unterschätzt.
• Der Anteil der bereits erbrachten Leistung wird überschätzt.
• Schwierigkeiten, die in der Zukunft bevorstehen, werden verharmlost.
• Bereits eingetretene terminliche Planüberschreitungen werden ignoriert und verdrängt.
• Das Drängen der Projektleitung beeinträchtigt die Realitätstreue der Aussagen der Projektmitarbeiter.

Fertigstellungswert berechnen

Grundsätzlich benötigt jedes Arbeitspaket eines Projektes zur Fertigstellung einen bestimmten Zeitaufwand und verursacht damit Kosten. Um den Wert von geleisteten Arbeiten zu einem bestimmten Stichtag zu ermitteln, wird der sogenannte Fertigstellungswert berechnet. Der Fertigstellungswert ergibt sich aus den dem Fertigstellungsgrad entsprechenden Kosten eines Vorgangs, Arbeitspakets oder Projektes. Die Formel zur Berechnung des Fertigstellungswerts lautet:

Fertigstellungswert = geplante Kosten x aktueller Fertigstellungsgrad

Damit in Verbindung steht die Earned-Value-Analyse (kurz EVA). Dies ist ein Verfahren zur Bewertung des Arbeitsfortschritts für einen Vorgang, um den tatsächlichen Arbeitswert – im Sinne der Gegenüberstellung der erledigten Arbeit zu den budgetierten Kosten – zu bestimmen.

Nutzen einer Project Scorecard

Die Überwachung von Projektfortschritten kann mithilfe einer Project Scorecard durch eine übersichtliche Anzahl gemeinsam entwickelter Kennzahlen erfolgen, die auch qualitative Aspekte (beispielsweise Kundenzufriedenheit) integrieren. Beachten Sie, dass nicht das Vorhandensein einer Project Scorecard den wesentlichen Nutzen bildet, sondern die gemeinsame Entwicklung und Reflexion der Kennzahlen im Team oder gegebenenfalls auch mit den Stakeholdern. So kann eine hohe Akzeptanz und Nutzung gewährleistet werden.

Anhand der Project Scorecard kann die Projektleitung messen, inwieweit ihr Projekt für gegenwärtige und zukünftige Kunden wertschöpfend arbeitet. Sie erkennt zudem, inwieweit sie ihre internen Möglichkeiten und Investitionen in Personal, Systeme und Abläufe aufrechterhalten müssen, um in Zukunft ihre Leistung noch zu steigern.

Die Balanced Scorecard erfasst die kritischen Wertschöpfungsaktivitäten, die durch ausgebildete, motivierte Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter geschaffen werden. Während sie durch die finanzielle Perspektive das Interesse an kurzfristig orientierter Leistung aufrechterhält, offenbart sie die Werttreiber für wichtige, langfristige und wettbewerbsfähige Leistungen.

Schließlich können mit einer Project Scorecard Vergleichsmöglichkeiten zwischen Projekten (Benchmarks) realisiert werden, indem ein integriertes System zur Projektbewertung zur Verfügung steht. Außerdem ergibt sich eine verbesserte Einbindung und systematische Berücksichtigung der Projekt-Stakeholder.

Vorteile von Project Scorecards

Die Vorteile der Entwicklung und konsequenten Nutzung einer Project Scorecard sind:

• Die Project Scorecard setzt den Rahmen für die Entwicklung und Realisierung Ihrer Strategien.
• Die strategischen Ansätze werden durch Kommunikation im Projekt verbreitet.
• Die Project Scorecard fördert strategisches Denken und Handeln auf allen Ebenen der Organisation.
• Die Project Scorecard operationalisiert Projekt-Visionen und verknüpft strategische mit operativer und investiver Projektplanung.
• Sie ermöglicht eine schnelle und zielgerichtete Ausrichtung auf sich verändernde Technologien und Geschäftsprozesse (Innovationsinstrument).
• Die Project Scorecard kann Zielkonflikte nicht verhindern, diese aber aufdecken.
• Die Project Scorecard ist nicht ein neues oder ein zusätzliches Kennzahlensystem, sondern sie ist ein Managementsystem, das insbesondere bei der strategischen Neuausrichtung der Projektarbeit sinnvoll anzuwenden ist.
• Die Project Scorecard ermöglicht die Erschließung bisher unzureichend genutzter Potenziale der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter (Motivationsinstrument).

Der Project Scorecard-Bericht und das Projektmanagement-Cockpit

Ziel der verschiedene Kontroll- und Auswertungsaktivitäten ist es, durch einen Vergleich der tatsächlichen Werte mit Plan- und Soll-Werten die notwendigen Erkenntnisse zu sammeln, mit denen ein optimales Projektcontrolling sichergestellt werden kann. Aus den Ergebnissen dieser Aufstellungen können dann taktische und strategische Maßnahmen abgeleitet und durchgesetzt werden.

In engem Zusammenhang mit den Kontrollaktivitäten steht das Berichtswesen gegenüber der Unternehmensführung und dem Project Management Office (PMO). Hier liegt der Schwerpunkt auf der Bereitstellung von verdichteten Informationen. Bei der Planung der Berichterstattung müssen deshalb vorweg einige Fragen geklärt werden, die letztlich darüber entscheiden, was im Detail zu tun ist. Gestaltungsfragen der Berichtlegung betreffen

• den Inhalt (was?)
• die Person des Berichterstatters und des Berichtsempfängers (wer?)
• die Form (wie?)
• den Zeitpunkt der Berichterstattung (wann?)

Nutzen eines Projektmanagement-Cockpits

Zur Umsetzung bietet sich gerade bei Nutzung einer Project Scorecard ein Projektmanagement-Cockpit an. Dieses dient einer transparenten Darstellung der analysierten Daten und bietet mehr als nur statische Übersichten. Es sollte so konzipiert sein, dass sehr unterschiedliche Differenzierungsebenen der Informationen genutzt werden können. Gleichzeitig stellen Alarmfunktionen sicher, dass der Nutzer relevante Informationen rechtzeitig angezeigt bekommt und umgehend entsprechende Aktionen anstößt, wie das Senden von E-Mails.

In verdichteter Form kann sich folgende Übersicht (Abbildung 8) für einen Projektstatusbericht ergeben.

Durch diese systematische Anordnung im Projektmanagement-Cockpit erkennt der Anwender auf einen Blick, in welchem Grad die Ziele erreicht wurden und ob sich die Schlüsselkennzahlen innerhalb definierter Toleranzbereiche befinden (vgl. Abbildung 9).

© Ernst Tiemeyer – www.business-wissen.de

Vorteile von Projektmanagement-Cockpits

Das Projektmanagement-Cockpit kann auf einen Blick sichtbar machen, ob sich zum Beispiel in einem bestimmten Projekt Verschlechterungen bei der Kunden- und Anwenderzufriedenheit ergeben haben.

Um an differenziertere Informationen zu gelangen, kann der Nutzer durch einen einfachen Klick mittels Drill-Down-Funktionen von den aggregierten Kennzahlen der obersten Ebene immer tiefer in die Daten eintauchen. Auf diese Weise erhält er über das Cockpit alle gewünschten Detailinformationen und sieht, welche Faktoren für eine Unterschreitung der Schwellenwerte verantwortlich sind und welche Gegenmaßnahmen getroffen werden sollten.

Ein besonderer Vorteil der Projektmanagement-Cockpits besteht darin, dass es auch große Mengen von Kennzahlen gleichzeitig überwachen kann. Somit reduziert sich der Blick nicht auf einzelne Ebenen, wie beispielsweise die Kundenzufriedenheit. Darüber hinaus können auch weitere relevante Felder analysiert werden.

Zielgruppenorientiertes Reporting

Ein unverzichtbares Werkzeug für nachhaltig erfolgreiche Projekte stellt ein zielgruppenorientiertes Reporting dar. Projektleitung, Projektbüro (PM-Office), Projektlenkungsausschuss (Project Advisory Board) sowie die Auftraggeber, die Unternehmensleitung oder der Kunde des Projekts – sie alle benötigen zur zielgerichteten Steuerung, zur erfolgreichen Umsetzung und zur angemessenen Bewertung der Projektarbeit in regelmäßigen Abständen geeignete Informationen. Dabei gilt der Grundsatz, dass nicht alle Empfänger dieselben Projektinformationen in demselben Detaillierungsgrad erhalten müssen.

Ein ausgefeiltes Berichtswesen (Reporting) ist ein wichtiges Koordinations- und Kommunikationsinstrument für Projekte. Es dient der Dokumentation zum jeweiligen Projektstatus und hilft den Entscheidungsträgern bei der Entscheidungsfindung. Ein Projekt-Reporting, das seinen Zweck erfüllt und gleichzeitig wenig Aufwand macht, ist für viele Projektorganisatoren eine große Herausforderung. Nutzen Sie die Möglichkeiten der IT-Unterstützung im Bereich des Projekt-Reporting!

Von guten Projektreports wird in der Regel verlangt, auf wenigen Seiten alle komplexen Zusammenhänge der Aktivitäten der jeweiligen Projekte abzubilden und kompakt zu interpretieren. Je weniger Zeit für den Austausch von Informationen zur Verfügung steht, umso mehr bedarf es der Verkürzung und Verdichtung der Darstellungen. Ein tabellarisch und grafisch aufbereitetes Reporting-System mit Zahlen kann dabei ein ideales Instrument zu sein, das den Adressaten die gewünschten Informationen liefert.

Zielgruppen des Reports

Folgende Zielgruppen müssen mit Berichtsinformationen zu Projekten gebrieft werden. Dabei ist der Informationsgehalt jeweils unterschiedlich:

Projektauftraggeber

Der Projektauftraggeber benötigt in regelmäßigen Abständen Übersichtsinformationen zum Stand des Projekts. Notwendige Informationen betreffen vor allem Fragen der Zielerreichung, Projektfortschrittsdaten sowie die angefallenen Kosten. Wichtig ist, dass Detailinformationen nur in Ausnahmefällen bereitzustellen sind. Die Berichte für den Auftraggeber müssen  komprimiert und übersichtlich sein.

Projektleitung

Die zuständige Projektleitung benötigt im Unterschied zum Auftraggeber eher detaillierte Informationen zu jedem Projekt. Dies gilt sowohl für Planungsergebnisse, für die laufende Projektarbeit als auch für die abschließende Projektdokumentation. Die Funktionen dieser Berichte sind ebenfalls vielfältig: neben der Entscheidungsunterstützung kommt ihnen eine Dokumentations- und Präsentationsfunktion zu. Überdies können sie künftige Projektplanungen unterstützen.

Projektteam

Die Mitglieder des Projektteams benötigen insbesondere Daten, die den Ressourceneinsatz betreffen. So geben beispielsweise detaillierte Übersichten über die Termin- und Ressourcenplanung für die einzelnen Arbeitspakete im Projekt eine gute Orientierung für das persönliche Aufgabenmanagement eines jeden Teammitglieds.

Project Management Office (PMO)

Ist eine Multiprojektmanagement-Organisation gegeben, wird das Project Management Office die Funktion übernehmen, das Berichtswesen zu steuern. Dabei geht es um die Sammlung der Berichte aus den verschiedenen Projekten sowie um die Verteilung von verdichteten Gesamtberichten an verschiedene Empfänger.

Project Advisory Board

Das Project Advisory Board hat im Rahmen einer Multiprojektmanagement-Organisation in der Regel die Funktion, im Rahmen von Besprechungen eine Statusaufnahme zu allen laufenden Projekten vorzunehmen. Dabei können sich Entscheidungen über die Genehmigung von Veränderungen (Changes) oder die Neudurchführung oder die Fortsetzung von laufenden Projekten ergeben. Das Gremium hat in der Regel eine ganzheitliche Projektübersicht und kann so verhindern, dass Projekte einen unkontrollierten Lauf nehmen („aus dem Ruder geraten“).

Geschäftsführung

Die Unternehmensleitung ist meist der „Sponsor“ eines Projekts. Sie benötigt in regelmäßigen Abständen Übersichtsinformationen zum Stand der verschiedenen Projekte. Diese betreffen vor allem Fragen der Zielerreichung, des Fertigstellungsgrads, den Business Case sowie die angefallenen Kosten.

Kunden

Werden Projekte im Kundenauftrag durchgeführt, benötigen diese Kunden (auch interne Kunden wie die Fachabteilungen) ausgewählte Berichte, beispielsweise zum Projektverlauf, den angefallenen Kosten und dem verbleibenden Projektbudget.

Print-Reporting oder Online-Reporting?

Zunehmend haben Sie gerade auch im Projektmanagement die Wahl zwischen dem klassischen Print-Reporting sowie modernen Formen des Online-Reportings. Letztere zeichnen sich vor allem durch eine Online-Bereitstellung von Informationen aus, wobei das Medium, mit dem Sie darauf zugreifen, immer mobiler wird; sowohl der PC als Endgerät als auch Smartphones und Tablets kommen in Betracht.

Online-Reports sind auf die Bildschirmausgabe ausgerichtet. Dabei ist neben dem Computerbildschirm am Arbeitsplatz zunehmend auch die Anpassung an die spezifische Darstellungsform für Tablets und Smartphones wesentlich. Sie können sich diesen Online-Report dann entweder in der Projektmanagement-Applikation selbst ansehen oder über eine geeignete Webplattform darauf zugreifen.

Darüber hinaus haben Sie als Nutzer selbst die Möglichkeit, die Suchparameter für Ihre Informationsabfrage zu bestimmen. Zusätzlich bieten die meisten Webreporting-Tools die Möglichkeit, eine Drill-Through- oder Break-Out-Funktion zu nutzen. Also: Eine hohe Flexibilität und Dynamik bezüglich der Informationsgewinnung und Informationsbereitstellung werden möglich.