Working Capital ManagementProjekte zum Working Capital Management umsetzen
Vorgehen zur Projektplanung für das Working Capital Management
Wenn es im Unternehmen viele Lager und hohe Bestände gibt, wenn trotzdem nicht geliefert werden kann, weil wichtige Teile fehlen, wenn der Forderungsbestand und Zahlungsausfälle hoch sind und Kunden häufig reklamieren, bevor sie bezahlen – dann sind das untrügliche Signale für ein schlechtes Working Capital Management. Das heißt, es gibt einige Verbesserungspotenziale, die es zu nutzen gilt. Dafür empfiehlt sich folgende Vorgehensweise:
- Analyse der Bilanzpositionen und Prozesse im Hinblick auf Schwachstellen.
- Ziele definieren und mit strategischen Zielen abgleichen.
- Kennzahlen zur Messung der Zielerreichung definieren.
- Hauptproblemfelder festlegen und sich auf wenige Aktionen fokussieren.
- Ansatzpunkte für Verbesserungen identifizieren und fixieren.
- Maßnahmenplan für alle betroffenen operativen Prozesse entwickeln.
- Maßnahmenplan prüfen auf Konflikte mit strategischen Zielen; potenzielle widersprüchliche Folgen identifizieren und abwägen.
- Maßnahmen umsetzen, Prozesse neu beschreiben, Verfahrensanweisungen erstellen, Schulungen durchführen, Prozessunterstützung geben etc.
- Erfolg der Maßnahmen überwachen; ist alles umgesetzt?
- Kennzahlen zum Working Capital Management verfolgen und auswerten.
- Nächste Ansatzpunkte aufgreifen und verbessern.
- Prozesse kontinuierlich optimieren.
Working Capital Management als Kaizen-Prozess
Working Capital Management ist kein einmaliges Projekt, sondern ständige Aufgabe für jedes Unternehmen. Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter aus unterschiedlichen Abteilungen sind dazu aufgerufen, unnötige Kapitalbindung und Verschwendung zu erkennen und Abhilfe zu schaffen. Einen wichtigen Beitrag dazu können Maßnahmen zur kontinuierlichen Verbesserung von Prozessen – das sogenannte Kaizen – liefern. Dort sind einige grundlegende Prinzipien formuliert, die für das Working Capital Management essenziell sind.
Verbesserung und Erhaltung
Wenn ein neuer Prozess eingeführt ist, dann beginnt der „Verschleiß“. Es schleichen sich nach und nach Fehler oder Nachlässigkeiten ein, Abläufe dauern immer länger. Aus diesem Grund müssen Maßnahmen zur Erhaltung der schlanken Abläufe durchgeführt werden.
Prozess- und Ergebnisorientierung
Das Denken in Prozessen und ein ausgeprägtes Kostenbewusstsein fördern, dass die Aktivitäten zur kontinuierlichen Verbesserung nicht auf einzelne Symptome oder die Fehlerbeseitigung ausgerichtet sind. Wichtig ist, Fehler ein für alle Mal zu beseitigen.
Standardisierung und Veränderung
Prozesse müssen weitgehend standardisiert sein, damit Fehlermöglichkeiten minimiert werden. Gleichzeitig bietet jeder Prozess ständig Ansatzpunkte zur Verbesserung, die es zu erkennen und zu nutzen gilt. Dies ist bei Kaizen kein Gegensatz.
Kunden-Lieferanten-Beziehungen
Zum Denken in Prozessen gehört das Denken in Form einer Kunden-Lieferanten-Beziehung. Jeder einzelne Bereich und alle Mitarbeitenden verstehen sich als Lieferanten für ihre jeweiligen Kunden. Das eigene Handeln muss an den Anforderungen dieses internen oder externen Kunden ausgerichtet sein. Das fördert Schnelligkeit und Zielstrebigkeit.
Datenorientierung
Um die Qualität der Prozesse beurteilen und Verbesserungspotenziale erkennen zu können, müssen diese auf der Grundlage messbarer Größen beurteilt werden.
Mitarbeiterbeteiligung
Alle Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter müssen die Denkweise von Working Capital Management und der dabei notwendigen kontinuierlichen Verbesserung verinnerlicht haben und als ihre selbstverständliche und permanente Aufgabe begreifen. Das setzt voraus, dass die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter aktiv beteiligt werden. Nur wenn sie Methoden und Werkzeuge des Working Capital Managements und der kontinuierlichen Verbesserung kennen, können sie diese einsetzen.
Einstieg in das Working Capital Management
Zum Einstieg in das Working Capital Management empfehlen sich folgende Maßnahmen, die schnell umgesetzt werden können. Sie führen meist zu ersten Erfolgen, sodass für alle Beteiligten sichtbar wird, dass sich entsprechende Bemühungen lohnen:
Bestandsaufnahme
- Bestimmen Sie anhand der letzten Bilanzen, wie hoch das Working Capital war. Welche durchschnittliche Zinsbelastung ergibt sich dadurch für Ihr Unternehmen? So können Sie abschätzen, welcher Aufwand für das Working Capital Management gerechtfertigt ist und wie rentabel es sein kann.
- Analysieren Sie ihr Working Capital anhand der Kennzahlen Days Payables Outstanind (DPO) mit der Bezahlung von Lieferantenrechnungen, Days Inventory Held (DIH) mit Lagerbeständen und Durchlaufzeiten sowie Days Sales Outstanding (DSO) und Ihrem Forderungsmanagement.
- Finden Sie Vorreiterunternehmen und damit Benchmarks in ihrer Branche und vergleichen Sie Kennzahlen und mögliche Aktivitäten.
Zahlung Lieferanten
- Analysieren Sie Ihren Bestand an Verbindlichkeiten. Wägen Sie ab: Skonti nutzen oder Zahlungsziele verlängern und Zahlungen hinauszögern.
- Verankern Sie Zahlungsläufe, die auf den vereinbarten Zahlungszielen beruhen und diese ausnutzen, in Ihren Prozessen und in der EDV.
Forderungsmanagement
- Analysieren Sie ihren Forderungsbestand („schwer einbringliche Forderungen“, „uneinbringliche Forderungen“) und ermitteln Sie die Gründe für Zahlungsverzögerungen.
- Prüfen Sie, inwieweit Sie Zahlungsbedingungen wie Zahlungsfristen oder Anzahlungen aktiv mit Lieferanten und Kunden aushandeln. Welche Spielräume sind ungenutzt?
- Verbessern Sie Bonitätsprüfungen und Mahnwesen gegenüber den Kunden.
- Überprüfen Sie, ob durch eine Gewährung von Skonto die Zahlungsgeschwindigkeit von Kunden erhöht werden kann.
Logistik, Lagerhaltung
- Analysieren Sie mögliche Schwachpunkte ihrer Lagerhaltung. Welche Materialien und Teile können schnell und ohne weitreichende Folgen eliminiert oder durch andere ersetzt werden? Was kann standardisiert werden? Führen Sie eine ABC-Analyse durch.
- Wo können Sicherheitsbestände reduziert und andere Beschaffungsmethoden (Kanban oder Just-in-Time) realisiert werden?
- Ermitteln Sie Schwachpunkte in den operativen Prozessen, die zu einer erhöhten Kapitalbindung im Working Capital führen können. Beispiele sind: Qualitätsmängel, Kapazitätsengpässe, Mängel in der Reklamationsbearbeitung, Schwächen in der Mängelbeseitigung etc.
Überprüfen Sie bei allen Aktivitäten und Maßnahmen, ob sie mit anderen Zielen des Unternehmens in Konflikt geraten. Sie dürfen Flexibilität, Stärken im Wettbewerb, Ihre Unique Selling Proposition oder das Leistungsvermögen (Lieferfähigkeit etc.) nicht gefährden.
Entwickeln Sie einen Projekt- oder Aktionsplan, der das beschreibt, was Sie im Rahmen des Working Capital Managements vorhaben. Orientieren Sie sich dabei an den einzelnen Schritten, wie sie in der folgenden Vorlage benannt sind. Schreiben Sie auf, was Sie jeweils als Nächstes tun wollen.
Greifen Sie dann die Ansatzpunkte auf, mit denen Sie leicht starten können und wo sich schnelle Erfolge im Sinne des Working Capital Managements ergeben; wo sich also die Kapitalbindung verringern lässt. Beispiele können sein:
- Zahlungsbedingungen prüfen
- Mahnwesen verbessern
- Ausgleich von Lieferantenrechnungen prüfen
- Abnahme der Produkte standardisieren und beschleunigen
Im Bereich Logistik, Lagerhaltung oder Produktionsplanung sind die Maßnahmen meistens komplexer und Erfolge schwieriger zu realisieren. Denn hier müssen viele technische und organisatorische Prozesse geprüft und gegebenenfalls verändert werden.
Einen ersten Einstieg finden Sie mit dem sogenannten PDCA-Zyklus: Plan, Do, Check, Act. Sammeln Sie dazu mögliche Maßnahmen mithilfe der folgenden Vorlage aus dem Prozessmanagement.
Fördern Sie schließlich, dass Working Capital Management zu einem dauerhaften Prozess im Unternehmen und den betroffenen Bereichen wird. Sensibilisieren Sie die Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen für die Problematik: „Dinge, die lange liegen bleiben, kosten Geld.“
Unterstützen Sie die Mitarbeitenden dabei, regelmäßig zu prüfen, wo diese Art von Verschwendung eliminiert werden kann. Nutzen Sie dafür die folgende Vorlage.
