ProjektmanagementLeitlinien und Erfolgsfaktoren für das Projektmanagement

Typische Probleme im Projektmanagement

Kennen Sie das? Kräftig überzogene Termine und Kosten. Projektmitarbeiter, die einseitig Fach- und Abteilungsinteressen über das gemeinsam zu erarbeitende Ziel stellen. Ein mit strategischen Überlegungen vage begründeter Projektstopp mitten in einer intensiven Arbeitsphase. Unergiebige und gleichzeitig zeitaufwendige Zwischenberichte und Präsentationen vor dem zuständigen Management oder Projektsteuerungsausschuss.

Wenn solche Symptome auftreten, muss es einen Fehler, oftmals jedoch eine ganze Kette von Fehlern im Projektmanagement geben. Damit das nicht oder möglichst selten passiert und damit Projekte professionell gemanagt werden, müssen mehrere Aspekte beachtet werden. Sie sind im Folgenden als Leitlinien mit besonderer Bedeutung dokumentiert.

Voraussetzungen und Leitlinien für erfolgreiches Projektmanagement

Damit Sie mit Ihren Projekten nicht in vergleichbare Fallen tappen und mögliche Widerstände vermeiden, sollten Sie auf folgende Voraussetzungen und Leitlinien für das Projektmanagement achten:

• Es muss eine schriftliche Vereinbarung, ein Projektauftrag, zwischen dem Auftraggeber und den am Projekt beteiligten Personen (Projektleitung, Projektteam) geben.
• Die Grundsätze der Zusammenarbeit zwischen Projekt und Linie (Fachabteilungen) müssen klar definiert sein.
• Das durchzuführende Projekt bedarf neben der personellen und materiellen auch der ideellen Unterstützung durch den Auftraggeber (Unternehmensleitung, Vorgesetzte) im Sinne von Akzeptanz, Rückendeckung und Wertschätzung.
• Die für die Durchführung des Projekts notwendigen Schlüsselressourcen, Personal, Informationsquellen, Zeit und Geld, müssen verfügbar sein.
• Die Verantwortlichkeiten und Kompetenzen der Projektleitung sowie die Entscheidungsspielräume des Projektteams müssen eindeutig definiert sein.
• Die Projektziele müssen im Projektauftrag klar formuliert und anhand entsprechender Messkriterien überprüfbar sein. Sie müssen auf die Unternehmens- oder Geschäftsbereichsziele abgestimmt sein. Teilziele und Meilensteine müssen in der Projektbeschreibung dokumentiert werden.
• Das Projekt muss zeitlich terminiert sein.
• Für die Zusammenarbeit im Projektteam bedarf es eines fach- und bereichsübergreifenden Denkens sowie der Identifikation der Mitglieder mit dem Projektziel, der Motivation zur kooperativen Zusammenarbeit, entsprechender Kommunikationsstrukturen sowie direkter und transparenter Informationswege.
• Bei komplexen Projekten sollte die Aufteilung in Teilprojekte erwogen werden. Deren Arbeit und Zielsetzung müssen auf das Gesamtprojektziel abgestimmt sein, im Rahmen von Teilprojektbeschreibungen geplant und dokumentiert sowie von den Teilprojektteams entsprechend umgesetzt und realisiert werden.
• Die Koordination und Vernetzung aller Teilprojekte sollte über eine Projekt-Steuergruppe gewährleistet werden.
• Der Projektabschluss sollte die Abnahme des Projektergebnisses durch den Auftraggeber, die Übergabe des Ergebnisses an den Nutzer sowie die Auflösung des Projektteams beinhalten.

Damit ein Projekt erfolgreich ist, braucht es außerdem einen definierten Ablauf und eine gute Projektorganisation.

Projektphasen durchlaufen

Jedes Projekt hat einen zeitlichen Ablauf. Folgende Projektphasen lassen sich unterscheiden:

1. Vorphase
2. Analysephase
3. Konzeptphase
4. Spezifikationsphase
5. Entwicklungsphase
6. Herstellphase
7. Nutzungsphase
8. Auslaufphase

An diesem Ablauf orientieren sich die meisten Organisationsmodelle für Projektmanagement. Zum Teil werden einige Phasen zusammengefasst oder anders benannt.

Projektorganisation festlegen

Die Projektorganisation umfasst Regelungen zur Abwicklung von Projekten und für alle organisatorischen Einheiten, die mit der Planung und Durchführung von Projekten beauftragt werden.

Sinn und Zweck jeder Projektorganisation ist es, eine Regelung zu finden, Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter verschiedener Fachbereiche oder Abteilungen in einer möglichst flachen Organisationsstruktur zusammenzufassen. Folgende Aspekte müssen dabei beachtet werden:

• Projektmanagement erfordert eindeutige Regelungen, wie das Projekt in der bestehenden Linienorganisation eingebettet ist.
• Die Projektorganisation ist aufgabenbezogen und daher lediglich auf Zeit angelegt, da mit dem Erreichen der Projektziele das Projekt beendet ist.
• Die Funktionsfähigkeit des Projektmanagements hängt davon ab, dass alle Projektbeteiligten ihre Funktionen, ihre Verantwortung und Rechte kennen.

Nicht immer braucht es im Unternehmen für einzelne Projekte eine spezielle Projektorganisation; Projekte können auch innerhalb vorhandener Strukturen durchgeführt werden.

Die Vorteile sind:

• geringer Umstellungsaufwand
• kurzer Dienstweg für Weisungen
• guter Informationsfluss innerhalb einer Abteilung
• klare Verhältnisse bezüglich der Aufgabenverteilung
• Kompetenzen und Verantwortung

Die Nachteile sind:

• Gefahr, dass im Zweifel das Tagesgeschäft Vorrang hat und das Projekt zurückgestellt wird oder unter Umständen im Sande verläuft.
• Projektverantwortlichkeit wird durch gleichzeitig wahrgenommene Linienfunktionen verwischt.
• Bereichsübergreifende Aspekte bei Entscheidungen werden nur selten berücksichtigt.

Auf eine von den Fachabteilungen losgelöste Projektorganisation kann verzichtet werden, wenn die Aufgabenstellung wenig komplex ist und die meisten Projektaufgaben in einer Fachabteilung anfallen. Für größere und komplexere Projekte, bei denen viele Bereiche beteiligt sind, empfiehlt sich dagegen eine eigene Projektorganisation.

Projektleitung bestimmen

Die Projektleitung wird vom Auftraggeber bestimmt. Sie plant, steuert, organisiert und überwacht den Arbeitsprozess des Projektteams. Sie delegiert Aufgaben an zuständige Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter und informiert das Management. Sie tut alles, um das Projekt am Laufen zu halten und zu einem erfolgreichen Abschluss zu bringen.

Damit Befugnisse und Verantwortung, die mit der Projektleitung verbunden sind, eindeutig sind, sollte nur eine Person die Projektleitung innehaben. Sie sollte – bezogen auf die soziale, methodische und fachliche Qualifikation – die größte Kompetenz im Team haben. Dies bedeutet nicht, in allen Belangen das größte Fach- und Detailwissen zu haben, sondern ein profundes Querschnittwissen.

Nicht ein Experte ist gefragt, sondern ein Generalist. Die Stärken der Projektleiterin oder des Projektleiters sollten insbesondere im Bereich Sozial- und Prozesskompetenz liegen.

Anforderungen an die Projektleitung und ihre Aufgaben

Die Projektleitung sollte ihr professionelles Handeln an folgenden Kriterien ausrichten:

• Die Projektleitung versteht sich als Erster unter Gleichen. Entscheidungen werden moderiert, nicht angeordnet, da Notwendigkeiten für alle nachvollziehbar aus der Sache heraus entstehen und nicht, weil die oder der Vorgesetzte das so will.
• Sie versteht sich, bezogen auf das gemeinsame Ziel, als Dienstleister, der für bestmögliche Rahmenbedingungen sorgt, Abläufe koordiniert und wirksames Controlling ausübt.
• Die Projektleitung überträgt Aufgabenbereiche (Arbeitspakete), deren Rahmen in beiderseitiger Absprache festgelegt wird, deren Inhalte jedoch gestaltet werden können und müssen.
• Sie schafft zu jedem Zeitpunkt Transparenz über sich eventuell verändernde Rahmenbedingungen, über Probleme und über den jeweils aktuellen Projektstatus.
• Nicht zuletzt sollte sich die Projektleitung in hohem Maße mit dem Projekt im Allgemeinen und dem Projektziel im Besonderen identifizieren und bereit und in der Lage sein, die Motivation der Mitglieder des Projektteams zu fördern und zu pflegen.

Die Projektleitung ist letztlich dafür verantwortlich, dass das Projektziel mit den zur Verfügung gestellten Mitteln in der festgesetzten Zeit in angemessener Qualität verwirklicht wird.

Die wichtigsten Aufgaben der Projektleitung während des Projektverlaufs sind:

• Planung und Moderation der Projektteamsitzungen
• Ausrichtung des Projektteams auf die Projektziele gewährleisten
• regelmäßige Reflexion des Arbeits- und des Teamprozesses
• Bearbeitung und Klärung von Konflikten
• Ergebnissicherung
• Dokumentation
• Abschluss des Projekts

Projektgruppe und Projektteam zusammenstellen

Der Auftraggeber wählt die Projektmitarbeiter aus, beruft sie ins Projekt und fordert sie zur Mitarbeit auf. Das heißt, die Unternehmensleitung, der Vorstand oder – bei bereichsinternen Projekten – die Abteilungsleitung erteilt den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern den Auftrag, im Projekt mitzuarbeiten. Das geschieht auf der Grundlage der Weisungsbefugnis.

In diesem Zusammenhang müssen auch die für das Projekt zur Verfügung gestellte Arbeitszeit sowie die entsprechende Entlastung oder Freistellung der Projektmitglieder von ihrer Regelarbeit geklärt werden.

Leitfragen für die Auswahl von einzelnen Personen für das Projektteam sind:

• Wer muss oder sollte hinsichtlich der Aufgabe in das Projekt einbezogen werden? Wer hat mit diesem Bereich oder Problem zu tun? Wer ist gegebenenfalls von den Ergebnissen betroffen?
• Wer muss oder sollte teilnehmen im Hinblick auf die für eine erfolgreiche Durchführung erforderlichen Qualifikationen? Wie kann die nötige Fachlichkeit (Expertenwissen) in das Projekt integriert werden?
• Wer sichert die Koordination des Projekts mit den Entwicklungen in der Regel-Organisation?
• Wer verfügt über wichtige Informationen und Kontakte? Wer hilft, die Verbindung zu wichtigen Interessengruppen herzustellen?
• Wie steht es um die Fähigkeiten der potenziellen Projektmitarbeiter hinsichtlich Kooperation und Kommunikation?
• Gibt es projekterfahrene Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, die zuvor bei ähnlich gelagerten Projekten mitgearbeitet haben? Wie kann deren Erfahrung in das Projekt integriert werden?

Für die Zusammensetzung des Projektteams gilt es, folgende Kriterien zu beachten:

Größe

Das Projektteam sollte nicht zu groß sein; maximal acht Personen.

Betroffenheit

Die Vertretung aller wesentlichen, vom Projekt betroffenen Gruppen sollte gewährleistet sein.

Fachpromotoren

Kenner der Materie und Experten sollten ins Projektteam integriert werden und dort ihr Wissen zur Verfügung stellen.

Machtpromotoren

Menschen mit Entscheidungskompetenz und sehr guten Zugängen zu Entscheidungsträgern, die durch ihre Rolle und Funktion innerhalb und außerhalb der Organisation autorisiert sind, sollten ebenfalls im Projektteam repräsentiert sein.

Sozialpromotoren

Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter mit großer Akzeptanz, guten Beziehungen und einem hohen informellen Einfluss innerhalb der Organisation, die für einen kommunikativen und von Zufriedenheit geprägten Verlauf des Projekts sorgen können, sollten mit dieser Kompetenz das Projektteam vervollständigen.

Das Fehlen nur eines dieser wichtigen Kriterien beeinflusst unter Umständen entscheidend die Arbeitsfähigkeit des Projektteams und den Erfolg des Projekts. Funktionierende Projektteams zeichnen sich in der Regel dadurch aus, dass neben den Betroffenen alle anderen Promotoren vertreten sind, wobei je nach Aufgabenstellung die Bedeutung unterschiedlich sein wird.

Die personelle Zusammensetzung eines Projekts bestimmt in hohem Maß, wie erfolgreich ein Projekt ist und wie der Transfer der Projektergebnisse in das Unternehmen gelingt.