ProjektprozesseProjektprozess Projektplanung

Vom Projektauftrag zum Projektplan

Basierend auf dem Projektauftrag erfolgt im Projektprozess „Planung“ die fachliche und technische Umsetzung der Ziele. Die operative Planung besteht im Wesentlichen aus folgenden Teilschritten:

• Durchführung von Ist- und Bedarfserhebungen
• Planung der Aufwendungen
• Erarbeiten von fach- und umsetzungsbezogenen Projektstrukturen
• Erstellen von Aufwandsschätzungen
• Personal- und Mittelplanungen
• Erstellen von Stufenplänen
• Abstimmen der Pläne mit Auftraggeber

Der Projektauftrag, der den Ausgangspunkt des Projektprozesses „Planung“ darstellt, ist geklärt. Die Planung orientiert sich an dem der Angebotsverhandlung zugrunde liegenden Projektvorschlag. Ansonsten wird die Planung neu aufgesetzt.

Zur Planung gehört auch, den organisatorischen Rahmen der jeweiligen Umsetzung festzulegen. Bereits zu Projektbeginn werden die Rollen und Kompetenzen der an der Projektsteuerung beteiligten Personen klar beschrieben und festgelegt.

Die Projektleitung ist die Schnittstelle zwischen dem Projektteam, das die Projektaufgaben durchführt, und dem Auftraggeber. Sie trägt eine besondere Verantwortung für die Akzeptanz der Umsetzung (Projektmarketing). Dazu gehören nicht nur Informationspflichten, sondern auch Maßnahmen zur Akzeptanzgewinnung für die angestrebten Ziele der Umsetzung.

Im Folgenden werden die einzelnen Teilprozesse und Aufgaben des Planungsprozesses dargestellt und erläutert.

Berichtswesen aufsetzen

Aufgabe des Berichtswesens ist es, Projektinformationen, wie Ist-Daten und Prognosen, zu dokumentieren sowie bestimmte Projektdaten zu definierten Zeitpunkten zielgruppenorientiert aufzubereiten und den ausgewählten Projektbeteiligten zukommen zu lassen. Dazu zählen zum Beispiel Statusberichte für den Projektsteuerungsausschuss oder Fortschrittsinformationen an den Projektauftraggeber.

Das Dokumentieren von Projektergebnissen ist einerseits verpflichtend für ein Projekt, andererseits dienen geeignet aufbereitete Informationen dem proaktiven Projektmarketing. Sie sorgen für zusätzliche Projektunterstützung durch adäquat informierte Projektbeteiligte.

Die Projektdokumentation selbst beinhaltet alle Daten und Informationen sowie das Wissen und die Erkenntnisse, die in der Projektlaufzeit gewonnen wurden, besonders bezüglich der Projektkonfiguration und Änderungen sowie der Projektmanagement-Dokumentation.

Die Projektdokumentationen werden elektronisch verwaltet (Projektakten-Datenbank), oder das Berichts- und Informationswesen erfolgt datenbank- und webunterstützt (Projektinformationssysteme).

Im Teilprozess „Aufsetzen des Berichtswesens“ werden einerseits die Inhalte und der Aufbau der Projektdokumentation festgelegt, sowie andererseits die Stakeholder-Kommunikation: Welche Stakeholder sind wann, mit welchen Inhalten und in welcher Form zu informieren? Zum Beispiel durch Berichte, Präsentationen, Gespräche.

Für beide Aufgaben wird die Infrastruktur geschaffen (Anlage Projektakte, Implementierung Projektdatenbank und weitere).

Außerdem werden die Projektrollen inklusive deren Aufgaben und Befugnisse abgestimmt und dokumentiert. Klar definierte, transparente Rollen, Aufgaben und Befugnisse sind ebenfalls ein entscheidender Faktor für den Projekterfolg. Falls im Unternehmen ein Projektmanagement-Handbuch existiert, sind hierin bereits Vorgaben für Projektrollen enthalten, die übernommen und für das Projekt angepasst werden können.

Die Projektleitung hat über das erforderliche Wissen zu verfügen, projektspezifisch eine geeignete Struktur für Projektinformationen und Projektdokumentationen zu planen und einzurichten.

Projekt-Controlling aufsetzen

Unter Controlling werden die Prozesse und Regeln, die innerhalb des Projektmanagements zur Sicherung des Erreichens der Projektziele beitragen, verstanden. Diese Prozesse reichen von der Datenerfassung über den Vergleich mit den Plandaten und der Feststellung von Abweichungen bis hin zur Bewertung der Konsequenzen und dem Mitwirken bei der Planung von Gegenmaßnahmen und ihrer Überwachung.

Im Teilprozess „Aufsetzen des Controllings“ werden die Projektziele sowie die Kalkulation in messbare Kennzahlen übersetzt. Diese werden ebenso wie eventuell weitere vertragliche Besonderheiten in die vorhandenen Controlling-Instrumente übernommen.

Die Auswahl der möglichen Controlling-Instrumente ist im Allgemeinen durch interne oder strategische Vorgaben begrenzt. Für die ausgewählten Instrumente ist Sorge zu tragen, dass diese einsatzbereit und korrekt parametrisiert sind.

Weitere Controlling-Aktivitäten in der Planungsphase fallen nach der Freigabe der Projektplanung an und werden beim Teilprozess „Vorbereiten des Controllings“ beschrieben.

Risikomanagement aufsetzen

Aufgaben des Risikomanagements sind:

• Risikoanalyse: Identifikation, Bewertung, Klassifizierung des Risikos und Priorisierung
• Risikovorsorge: Planung und Durchführung von Präventivmaßnahmen zur Vermeidung oder Verminderung oder Überwälzung des Risikos
• Risikobewältigung: Planung und Durchführung von Korrekturmaßnahmen
• Risikocontrolling: Überwachen oder Früherkennung des Risikoeintritts
• Risikodokumentation: Beschreibung der identifizierten Risiken sowie möglichen Maßnahmen zu deren Behebung oder Minderung

Ähnliche Risiken kann man in Risikoarten wie zum Beispiel Terminrisiken oder Kostenrisiken gruppieren. Eine solche Klassifizierung ermöglicht, ähnliche Risiken effizienter, zum Beispiel durch die gleichen Maßnahmen, zu behandeln.

Im Teilprozess „Aufsetzen des Risikomanagements“ werden die Projektrisiken identifiziert sowie ein Maßnahmenplan zur Risikovorsorge entwickelt. Zur Identifikation der Risiken kann ein Risiko-Workshop durchgeführt werden. Dies empfiehlt sich insbesondere dann, wenn keine Risiko-Checklisten zur Identifizierung der Risiken angewandt werden können.

Die Projektleitung sollte über das erforderliche Wissen in Bezug auf das Management von Risiken und Chancen bei Projekten verfügen und die Fähigkeit besitzen, dieses anzuwenden.

Projektplan erstellen

Der Projektplan meint die Gesamtheit aller im Projekt vorhandenen Pläne. Dies können Pläne in Textform, grafische Pläne wie der Netzplan oder der Balkenplan sein. Zum Projektplan gehören mindestens folgende Pläne:

• Projektstrukturplan
• Terminplan (als Tabelle, Netzplan oder Balkenplan)
• Kostenplan

Der Projektstrukturplan definiert den Projektgegenstand und das Ergebnis. Der Terminplan legt den zeitlichen Verlauf fest und der Kostenplan den Aufwand. Weitere Pläne sind der Meilensteinplan, der für das Projekt sehr wichtige Ereignisse auflistet, sowie der Einsatzmittelplan.

Im Teilprozess „Entwerfen des Projektplanes“ werden die zum Projektplan gehörenden Pläne in Teilschritten entwickelt sowie deren Realisierungsmöglichkeit verifiziert (Machbarkeitsprüfung).

Die Projektleitung sollte über das erforderliche Wissen in Bezug auf das Management von Projektphasen, Ablauf und Terminen verfügen sowie die Fähigkeit besitzen, dieses anzuwenden.

Aufgabenstruktur planen

Der Projektstrukturplan ist eine Gliederung des Projekts in planbare und kontrollierbare Teilaufgaben oder Arbeitspakete. Ein Arbeitspaket ist eine Aufgabe, die im Projektstrukturplan nicht weiter aufgegliedert wird und auf einer beliebigen Gliederungsebene liegen kann.

Hierbei ist entscheidend, dass jedem Arbeitspaket eine Projektmitarbeiterin oder Projektmitarbeiter zugewiesen wird, die oder der für die termintreue Erledigung verantwortlich ist und über den Fortschritt der Projektleitung berichtet. Das Arbeitspaket kann im Rahmen der Umsetzung und Ausführung in weitere Teilschritte untergliedert werden.

Im Teilprozess „Planen der Aufgabenstruktur“ wird die gesamte Projektaufgabe in Arbeitspakete zerlegt und die Beziehung zwischen den Arbeitspaketen beschrieben. Der Projektstrukturplan wird grafisch in einem Baum dargestellt. Er ist die gemeinsame Basis für die Ablauf-, Termin- und Kostenplanung.

Das Definieren und Ausformulieren der Arbeitspakete erfolgt in Abstimmung mit den beteiligten Teammitgliedern und Spezialisten.

Projektteam zusammenstellen

Das Planen eines Projektteams erfolgt im Allgemeinen so, dass die Projektleitung die Qualifikationsprofile (Wissen, Kompetenzen, Fähigkeiten, Fertigkeiten) für die benötigten Projektmitarbeiterinnen und -mitarbeiter ermittelt.

Die Auswahl der Teammitglieder (Träger der benötigten Qualifikationen) erfolgt dann in der Regel anhand der Profile und Verfügbarkeiten durch die Personalverantwortlichen (zum Beispiel Personalabteilung oder Vorgesetzte). Meist hat die Projektleitung hierbei ein Mitwirkungsrecht.

Im Allgemeinen gibt es im Unternehmen geeignete Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, die im Projektteam eingesetzt werden können. Hierbei ist zu beachten, dass die Mitarbeit in Projekten selbst auch als Personalentwicklung zu sehen ist (zum Beispiel durch temporäre Übernahme einer neuen Verantwortung).

Falls unternehmenseigene Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter für den geplanten Projektzeitraum nicht zur Verfügung stehen oder Projektmitarbeiter mit speziellen, selten benötigten Kompetenzen einzusetzen sind, werden externe Personen ins Projektteam aufgenommen. Die Auswahl Externer übernimmt meist der Einkauf. Dies erfolgt ebenfalls anhand der Qualifikationsprofile sowie in Abstimmung mit der Projektleitung.

Die Projektleitung verfügt über die Fähigkeit, für die im Projektplan erstellten Einsatzpläne die erforderlichen Qualifikationsprofile und Aufwände abzuleiten sowie bei der Mitarbeiter- und Lieferantenauswahl mitzuwirken.

Abstimmen mit dem Auftraggeber

Nach Fertigstellung der Projektplanung wird diese beim Auftraggeber präsentiert und bei Bedarf oder auf Wunsch des Auftraggebers angepasst. Dabei gilt es, frühzeitig Differenzen zu erkennen, ihre Tragweite abzuschätzen und in Kenntnis des eigenen Handlungsspielraums Anpassungsmöglichkeiten zu entwickeln und vorzuschlagen.

Bei gravierenden Differenzen müssen unternehmensinterne Abstimmungen eingeleitet werden; zum Beispiel mit Kundenbetreuern oder Vorgesetzten. Bei solchen Abstimmungen kann es zu Konflikten kommen, mit denen die Projektleitung umgehen können muss.

Die Projektleitung ist in der Lage, die Projektplanung vor dem Projektauftraggeber zu präsentieren und zu erläutern, gegebenenfalls Anpassungen am Plan vorzunehmen sowie bei gravierenden Unstimmigkeiten zwischen Auftraggeber und Projektleitung die nächsthöhere Verantwortungsebene in ihrem Unternehmen zu involvieren.

Abstimmen mit Vorgesetzten oder Kundenbetreuern

In diesem Teilprozess geht es um Entscheidungen, die auf höherer Ebene getroffen werden müssen. Eine Abstimmung mit Vertretern der höheren Ebene (zum Beispiel Vorgesetzten, Kundenbetreuern) ist dann notwendig, wenn deutliche Differenzen zwischen Projektleitung einerseits und Auftraggeber oder Kunde andererseits in Bezug auf den Projektrahmen festgestellt werden. Auch ein Projektabbruch ist zu diesem Zeitpunkt vorstellbar.

Beim Feststellen von gravierenden Differenzen über die Projektplanung informiert die Projektleitung zunächst den hierzu definierten Ansprechpartner über Projektspezifika und die Schwierigkeiten, die sich bei der Abstimmung mit dem Auftraggeber ergaben.

Der involvierte Verantwortliche entscheidet entweder über Modifikationen des Projektrahmens oder klärt und verhandelt direkt mit dem Kunden den möglichen Spielraum für eine Anpassung der Rahmenbedingungen.

Die Projektleitung ist in der Lage, bei gravierenden Differenzen mit dem Projektauftraggeber die nächsthöheren verantwortlichen Personen in seinem Unternehmen präzise und verständlich zu informieren und die Folgen bei Berücksichtigung der Kundenwünsche darzustellen.

Projektteam einrichten

Nachdem im Teilprozess „Zusammenstellen des Teams“ bereits Bedarfe für Personal erhoben, Verfügbarkeiten getestet, entsprechende Maßnahmen initiiert und Vorgespräche geführt wurden, werden in diesem Teilprozess die Personen für das Projektteam sowie Aufgaben und Verantwortlichkeiten verbindlich festgelegt.

Die Projektleitung besitzt die Fähigkeit, den Teammitgliedern ihre Projektaufgaben und Projektverantwortlichkeiten verständlich zu erläutern sowie verbindliche Zielvereinbarungen mit ihnen zu treffen.

Projektcontrolling vorbereiten

Das Controlling wurde bereits in einem früheren Teilprozess aufgesetzt. Außerdem sind die Controlling-Instrumente ausgewählt und parametrisiert sowie erste Vorgaben übernommen worden.

Nachdem nun ein operativer Projektplan vorliegt, können die konkreten Planwerte in die Controlling-Instrumente übernommen werden. Damit ist das Controlling vorbereitet.

Die Projektleitung ist in der Lage, aus dem operativen Projektplan die Plandaten für das Controlling zu ermitteln und diese in die Controlling-Instrumente einzupflegen.