Strategisch denkenRegeln für Strategieplanung und Ressourceneinsatz beim strategischen Denken

Strategie braucht Ressourcen

Eine Strategie entfaltet ihre Wirkung erst dadurch, dass das Unternehmen permanent dafür Ressourcen zur Verfügung stellt und bestimmten Personen zuweist. Personalkapazität und Budgets werden für Abteilungen, Projekte oder einzelne Maßnahmen eingesetzt, die einen Beitrag zur Strategieumsetzung leisten sollen.

Was dabei zugewiesen und verteilt wird, sind Ressourcen wie beispielsweise:

• Investitionen, Budgets
• Mitarbeiter und ihr Know-how
• Informationen
• Patente oder Lizenzen
• Rohstoffe, Materialien, Technologien, Infrastruktur
• Partner und ihr Know-how
• Image des Unternehmens
• Produktmarken
• Aufmerksamkeit, Werte und Ziele der Führungskräfte
• Anerkennung und Engagement für Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, die in wichtigen Schlüsselpositionen tätig sind
• Unterstützung bei deren Aktivitäten oder für deren Projekte

Wichtigste Ressource: Budget für Abteilungen oder Projekte

Geld ist die wichtigste Ressource. Dazu werden Budgets an die Abteilungen oder Projekte verteilt, die Strategien und strategische Initiativen umsetzen sollen. Mit der Zuweisung und Freigabe von Budgets wird festgelegt, welche Strategien letztlich verfolgt und umgesetzt werden.

Oft passt die Budgetverteilung nicht zu den Strategieplänen und strategischen Absichten eines Unternehmens. Sie erfolgt aufgrund von Machtverhältnissen und Ritualen. Richtig ist aber, die Budgets aus der Strategieplanung abzuleiten. Führungskräfte müssen immer wieder prüfen, ob die Zuweisung ihren Absichten und Plänen entspricht.

Wie die Strategien verfolgt und umgesetzt werden, ist in vielen Fällen nicht allein eine Frage des Budgets. Betroffene meinen, dass die Aufmerksamkeit, die Wertschätzung und das Vorantreiben durch das Top-Management für viele Aktivitäten von genauso wichtiger Bedeutung sind.

Ressourcen der Strategie zuweisen

Tomo Noda und Joseph L. Bower beschreiben anhand von zwei Fallbeispielen, wie Strategien durch wiederholte Prozesse der Zuweisung von Ressourcen gemacht werden. Ihre Ausgangsfrage ist, wie sich Strategien über mehrere Ebenen im Management entwickeln und umsetzen und was ausschlaggebend für den Erfolg ist.

Sie kommen zu folgenden Schlussfolgerungen:

Top-Management gibt die Richtung vor

Das Top-Management hat einen maßgeblichen Einfluss auf die strategischen Initiativen von Managerinnen und Managern auf unteren Ebenen. Es schafft den Kontext und die Rahmenbedingungen für deren Entscheidungen und Handlungen.

Rahmenbedingungen schränken ein

Der strategische Kontext und die organisatorischen Rahmenbedingungen beeinflussen die Initiativen und die Triebkraft der untergeordneten Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter. Zu den Rahmenbedingungen gehören alle formellen und informellen Regeln im Unternehmen.

Rahmenbedingungen sind stabiler als gedacht

Die organisatorischen Rahmenbedingungen eines Unternehmens sind über die Zeit sehr stabil. Sie beschränken die Möglichkeiten des Top-Managements, wenn sie eine neue strategische Ausrichtung verfolgen und dementsprechend Ressourcen neu zuweisen wollen.

Erfahrungen aus der Vergangenheit haben einen Einfluss

Wenn eine neue Strategie verfolgt wird oder ein neues Geschäftsfeld oder Produkt eingeführt werden soll, bestimmen frühere Erfolge und Misserfolge darüber, wie die Strategie im Unternehmen akzeptiert und umgesetzt wird.

Lerneffekte sind wichtig

Das permanente, schrittweise Lernen des Managements und die Feinanpassung der Strategien verändern die Zuweisung von Ressourcen und gehen der Neuformulierung einer Strategie voraus.

Das mittlere Management ist für die Strategieumsetzung entscheidend

Das mittlere Management spielt eine entscheidende Rolle in der Formulierung und Umsetzung von Strategien. Es interpretiert den Erfolg von Strategien und trägt seine Sichtweise an das Top-Management weiter. Vereinfacht bedeutet dies: Das Top-Management glaubt das, was es vom mittleren Management gesagt bekommt.

Strategien basieren auf einfachen Regeln

Erfolgreiche Unternehmen haben einfache Regeln aufgestellt, die als Richtschnur und Beurteilungsmaßstab für ihre weitreichenden Entscheidungen und Handlungen dienen. Dazu gehen sie zunächst in zwei Schritten vor:

1. Auf erfolgversprechende Aspekte konzentrieren

Sie greifen sich einzelne Themen, strategische Schlüsselprozesse, heraus, wo sie die größten Potenziale und Handlungsmöglichkeiten sehen, um die strategischen Ziele zu erreichen; zum Beispiel: Produktinnovationen, Kooperationen oder Markenbildung.

2. Was funktioniert, wird weiter verfolgt

Sie fokussieren sich so lange auf diesen Schlüsselprozess, wie er zum Erfolg führt, also wesentliche Beiträge zur Zielerreichung leistet. Dabei sind spezielle Regeln maßgeblich, die in einfachen Worten ausdrücken, was weiter verfolgt werden soll. Sie liefern dem Management die Vorgabe für die Entscheidungen.

Welche Regeln hilfreich sind, lässt sich nur im Einzelfall entscheiden. Es sollten nicht zu viele, aber auch nicht zu wenige sein. Als Orientierung dient: zwischen drei und sieben Regeln dienen als Leitplanken der Strategieplanung. In stabilen Märkten können es eher mehr sein, um die Effizienz zu verbessern. In turbulenten Märkten sollten es eher weniger Regeln sein, um flexibel zu bleiben.

In jedem Fall sollten die Anzahl und die Art der Regeln immer pragmatisch festgelegt sein. Mögliche Regeln können sein:

• Es kommt darauf an, dass wir Kundenanfragen sehr schnell lösen.
• Kein Produkt verlässt das Unternehmen, das nicht auf Herz und Nieren geprüft wurde.
• Tüfteln und Experimentieren ist in der Entwicklung ausdrücklich erlaubt; am Ende des Jahres muss dabei mindestens ein vielversprechendes Produkt herauskommen.

Wie Sie Regeln für strategische Entscheidungen finden

Da die Regeln immer zu den eigenen strategischen Zielen, aber auch zum Umfeld, zum Markt, zu den Branchenkräften und zu den Potenzialen im Unternehmen passen müssen, gibt es nur allgemeine Anhaltspunkte, wie sie gefunden werden können. Sie können selten erfunden oder konstruiert werden; meistens ergeben sie sich aus Erfahrungen und vor allem auch aus Misserfolgen in der Vergangenheit.

Oft handelt das Management schon seit Längerem nach diesen Regeln, ohne dass sie explizit formuliert sind; dann gilt es, sie zu identifizieren und schriftlich zu formulieren. Vergleicht man die Regeln, die sich erfolgreiche Unternehmen gegeben haben, findet man folgende Muster: Die Regeln beschreiben vor allem,

• wie der Schlüsselprozess umgesetzt werden muss, sie machen klare Vorgaben zum Vorgehen und sind auf die Merkmale der Einzigartigkeit des Prozesses ausgerichtet;
• in welchem Rahmen Entscheidungen getroffen werden sollten, welche Kriterien dabei immer eingehalten werden müssen, was im Fokus steht und was nicht;
• welche Prioritäten maßgeblich sind, um Potenziale und Chancen zu beurteilen und Handlungsmöglichkeiten auszuwählen;
• was die zeitlichen Vorgaben für die Vorgehensweise sind, was synchronisiert werden muss oder wann etwas abgeschlossen sein muss;
• unter welchen Bedingungen etwas abgebrochen oder geändert wird.

Merkmale und Rahmenbedingungen für das strategische Denken

Jede Regel sollte konsequent eingehalten werden. Nur dadurch erlangt sie ihren Wert. Doch es ist auch wichtig, zu erkennen, wann ein Schlüsselprozess nicht mehr der entscheidende ist und wann eine Regel nicht mehr funktioniert. Sie müssen dann angepasst oder eliminiert werden. Stattdessen kann ein anderer Schlüsselprozess mit anderen Regeln ins Blickfeld rücken. Das Timing für den Wechsel ist entscheidend.

Die folgende Übersicht fasst die Merkmale und Rahmenbedingungen unterschiedlicher Ansätze für das strategische Denken zusammen:

Tabelle 1: Merkmale und Rahmenbedingungen für das strategische Denken

[Quelle: Kathleen M. Eisenhardt, Donald N. Sull: Strategy as simple Rules, Harvard Business Review, 1/2001]