ScrumLeitfaden zur Retrospektive mit Beispielen und Praxistipps

Definition: Was versteht man unter einer Retrospektive?

Eine Retrospektive ist ein Team-Meeting, bei dem aus vergangenen Fehlern und Erfolgen gelernt werden soll. Das Team blickt gemeinsam zurück und analysiert die Zusammenarbeit: Was hat gut und was weniger gut funktioniert? Das Team passt sein Arbeitsverhalten sowie die Prozesse flexibel (Stichwort: agil), kurzfristig und gemeinsam an.

Während der Retrospektive werden Maßnahmen zur Verbesserung der Zusammenarbeit und der Prozesse in der Teamarbeit beschlossen und protokolliert. Bei der nächsten Retrospektive prüft das Team: Haben wir die Maßnahmen erfolgreich umgesetzt? Und: Was können wir noch verbessern?

Wie oft werden Retrospektiven durchgeführt?

Retrospektiven werden meist – aber nicht ausschließlich – im agilen Umfeld und im agilen Projektmanagement (Scrum) genutzt. Wie häufig und wann die Retrospektive stattfindet, hängt daher von der Dauer des Projekts oder der Länge eines Sprints im Scrum-Projekt ab.

Manche Teams führen eine Retrospektive am Ende eines jeden Sprints durch, andere am Ende eines Teilprojekts. Eine weitere Möglichkeit ist, Retrospektiven in einem festen Rhythmus durchzuführen; dazu werden fixe Termine vereinbart.

Die meisten Teams führen alle zwei bis vier Wochen eine Retrospektive durch, manche reflektieren sich im einwöchigen Turnus. Handelt es sich um ein großes Team, kann die Retrospektive auch seltener durchgeführt werden – alle drei Monate etwa.

Wie lange dauert eine Retrospektive?

Um den Regeln des Sprint-Plannings zu entsprechen, wird die Retrospektive innerhalb eines festen Zeitraums durchgeführt. Der eingeplante Zeitrahmen darf nicht überschritten werden. Wichtig hierbei:

• Jede und jeder kommt zu Wort.
• Damit das funktioniert, sollten sich die Teilnehmenden kurzfassen.
• Besteht Redebedarf über die Retrospektive hinaus, werden separate Termine vereinbart.
• An diesen nehmen nur die direkt betroffenen Personen teil, um das Zeitkontingent Nicht-Beteiligter zu schonen.
• Je kürzer die Zeitabstände zwischen zwei Retrospektiven und je kleiner das Team, desto kürzer dauert die Retrospektive.

Meistens dauert die Retrospektive zwischen einer und bis zu drei Stunden.

Warum führt man eine Retrospektive durch?

Die Retrospektive bietet einen Rahmen, damit sich das Team Zeit für die Reflexion zur Zusammenarbeit nehmen kann. Erhalten Mitarbeitende keine Möglichkeit zum Zurückblicken auf vergangene Sprints, ihre Arbeit und die Zusammenarbeit mit anderen, können sie nicht daraus lernen. Fehler werden im schlechtesten Fall wiederholt; Verbesserungen bleiben aus.

Ziele der Retrospektive

• Der Zusammenhalt im Team und das Wir-Gefühl werden gestärkt.
• Alle reflektieren gemeinsam, Wissen wird ausgetauscht und eine gemeinsame Erfahrungsbasis geschaffen.
• Teammitglieder lernen sich besser kennen, indem die individuelle Sicht auf die gemeinsame Arbeit kommuniziert wird.

Wer nimmt an einer Retrospektive teil?

Wenn es sich um eine Sprint-Retrospektive handelt, nehmen mindestens alle Mitglieder des Scrum-Teams, der Scrum-Master und der Product-Owner teil.

Wird die Retrospektive in großen zeitlichen Abständen durchgeführt, lädt man alle Mitarbeitenden ein, die laufend oder sporadisch im Projekt und an den Sprints beteiligt waren. Dritte (freie Mitarbeiter, Personen aus anderen Teams …) können zum Erkenntnisgewinn beitragen – manchmal sogar besser als feste Teammitglieder, weil Sie „den Blick von außen“ haben.

Was unterscheidet Retrospektive und Review?

Bei einer Review geht es darum, die Wünsche, Vorstellungen und Ansprüche der Kunden zu verstehen. Teams besprechen im Zuge der Review die Ergebnisse und stellen sie einander vor. Neue Ideen oder Lösungsansätze werden während der Review besprochen.

Bei der Retrospektive soll hingegen die Arbeitsweise und die Zusammenarbeit verbessert werden. Es geht um das Vorgehen als solches, weniger um das Endergebnis oder das fertige Produkt.

Generell sollten Review und Retrospektive klar voneinander getrennt werden. Die Termine werden nicht zusammengelegt, etwa um Zeit zu sparen.

Wie läuft eine Retrospektive ab?

Die Retrospektive wird in fünf Phasen unterteilt:

1. Rahmenbedingungen schaffen

Der Moderator oder der Scrum-Master (meist gehören beide Rollen zur selben Person) sorgen für eine lockere, freundliche, sichere Atmosphäre. Sie sind auch dafür verantwortlich, dass alle relevanten Personen von Anfang bis Ende teilnehmen.

Es wird ein gemeinsames Bewusstsein geschaffen im Sinne von: Jede und jeder hat das Beste gegeben, unabhängig davon, ob heute Schwächen oder Fehler identifiziert werden.

2. Informationen zusammentragen

Das Team blickt gemeinsam zurück. Was ist gut gelaufen? Was ist schlecht gelaufen? Diese Punkte werden gesammelt und (schriftlich) festgehalten.

3. Neue Erkenntnisse gewinnen

Die Ursachen für positive und negative Dinge werden identifiziert. Das geschieht nicht, indem Schuldige gesucht werden. Stattdessen bleiben alle sachlich und nennen Fehler bei der Zusammenarbeit, der Organisation oder fachliche Fehler ohne persönlichen Bezug.

In diesem Schritt entsteht die Basis, um Maßnahmen für Verbesserungen zu entwickeln. Das Ziel: Nicht die Symptome werden analysiert, sondern die Ursachen gefunden.

4. Entscheidungen treffen

Maßnahmen werden festgelegt. Sie sind:

• realistisch und umsetzbar
• konkret und überprüfbar
• sinnvoll und (von allen) akzeptiert

5. Retrospektive abschließen

Alle Ergebnisse werden kurz dokumentiert, sodass jede und jeder sie nach der Retrospektive ansehen kann. Die nächsten Schritte werden gemeinsam geplant.

Was macht eine gute Retrospektive aus?

Das Ziel einer Retrospektive ist es, aus Vergangenem zu lernen. Werden Probleme und Erfolge gleichermaßen erkannt, im Team analysiert und Maßnahmen daraus abgeleitet, war die Retrospektive erfolgreich.

Ein weiterer wichtiger Faktor: die positive Grundstimmung im Team. Nur wenn sich alle Mitarbeitenden wohlfühlen und sicher fühlen, werden die Potenziale voll ausgeschöpft – denn so werden auch Aspekte betrachtet, die nur Einzelnen aufgefallen sind. Diese Aspekte können wichtig sein und sollten behandelt werden.

Ist die Stimmung in der Gruppe gelöst, dürfen auch unangenehme Themen angesprochen werden. Dazu gehören etwa eine intransparente Kommunikation während des Sprints oder fachliche Fehler.

Die Führungskraft vermittelt in diesem Kontext zentrale Grundsätze der Retrospektive:

• Was in der Retro besprochen wird, darf im Nachhinein niemandem zur Last gelegt werden.
• Niemand formuliert Kritik persönlich.
• Keiner reagiert nachtragend.
• Diese Grundsätze gelten für jede Retrospektive – ausnahmslos.

Tipps für Moderatoren der Retrospektive

Bereiten Sie die Teilnehmenden vor.

Ein kurzes Einzelgespräch mit allen oder zumindest einigen Teilnehmenden trägt zum Erfolg der Retrospektive bei. Introvertierte Menschen oder neue Teammitglieder ermuntern Sie dazu, ihre Punkte vorzutragen. Sie übernehmen die Rolle des Coaches.

Bei einem Einzelgespräch erfahren Sie außerdem, ob es auch persönliche Probleme gibt, die derjenige nicht in der Retrospektive ansprechen möchte.

Sorgen Sie für Effizienz.

Achten Sie darauf, dass während der Retrospektive wenige, realistische und nur Erfolg versprechende Maßnahmen ausgearbeitet werden. Wenn jede noch so abstruse Idee besprochen wird, dauert das zu lange und die Konzentration leidet.

Setzen Sie den Fokus auf das Wesentliche.

Wenn jemand ausschweifend berichtet oder vom Thema abweicht, lenken Sie ihn zum Kern der Retrospektive zurück. Führen Sie sich vor Augen: Das Ziel dieses Meetings ist die Entwicklung konkreter Maßnahmen, nicht das endlose Argumentieren oder Diskutieren.

Sorgen Sie für eine freundliche, offene Kommunikation.

Alle Teilnehmenden kommunizieren sachlich, respektvoll und gleichberechtigt. Wird diese Regel nicht eingehalten, greifen Sie sofort ein. Ihre Teammitglieder verlassen sich darauf, dass sie in einem sicheren, fairen Umfeld sprechen und sich auf geltende Regeln verlassen dürfen.

Regen Sie zur Diskussion an und lenken Sie diese.

Alle sollen sich an der Retrospektive beteiligen. Um dieses Ziel zu erreichen, verteilen Sie die Redezeit fair. Wenn jemand viel oder laut spricht, erhält er nicht automatisch mehr Redezeit. Sprechen Sie stattdessen ruhige Teilnehmende gezielt an. Fragen Sie nach deren Meinung, ohne sie dabei unter Druck zu setzen oder als „Schweiger“ bloßzustellen.

Beispiele: Maßnahmen aus der Retrospektive ableiten

Zu ergreifende Maßnahmen werden nach der SMART-Regel formuliert. Sie sind spezifisch, messbar, attraktiv, realistisch und terminiert.

Einige Beispiele, wie Maßnahmen nicht formuliert werden sollten:

1. Wir kommunizieren in E-Mails, Chats und persönlichen Gespräch höflich miteinander.
2. Wir wollen bei Besprechungen weniger Zeit verschwenden.
3. Aufgaben werden genauer formuliert.

Die obigen Beispiele entsprechen nicht den SMART-Regeln, denn sie sind zu allgemein formuliert.

Nun die positiven Beispiele zur Formulierung von Maßnahmen:

1. Nach unserem wöchentlichen Teamtreffen nehmen wir uns zehn Minuten Zeit, um die Kommunikationsweise zu reflektieren und gegebenenfalls die Kommunikationsregeln anzupassen oder zu besprechen.
2. Im Daily-Scrum-Meeting erhält ab sofort jede Teilnehmerin und jeder Teilnehmer exakt zwei Minuten Redezeit.
3. Wenn eine Aufgabe übergeben wird, halten wir schriftlich fest, was die Aufgabe genau umfasst und an wen man sich bei Fragen wenden kann.

Vier beliebte Methoden für die Retrospektive im Überblick

Start-Stop-Continue-Retrospektive

Sie besprechen mit Ihrem Team:

• Start Doing This: Diese Dinge werden zukünftig geändert oder diese neuen Vorgehensweisen eingeführt.
• Stop Doing This: Diese Dinge liefen nicht gut und werden daher ab sofort nicht mehr (auf diese Weise) getan.
• Continue: Diese Dinge behalten wir genauso bei, weil sie sich bewährt haben.

Die vereinfachte Form dieser Methode heißt „Start-Stop-Retrospektive“. Sie eignet sich für besonders Eilige oder wenn Sie die Retrospektive zur Einführung so simpel wie möglich gestalten möchten. Es gibt dann nur noch die Aspekte „Was lief gut?“ und „Was lief schlecht?“.

4L-Retrospektive

Läuft die Retrospektive nach dem 4-L-Modell ab, definiert Ihr Team vier verschiedene Bereiche in dieser Reihenfolge:

• Liked: Was lief gut?
• Learned: Was lernt das Team daraus?
• Lacked: Was lief schlecht, hat gefehlt oder war nicht ausreichend vorhanden (zum Beispiel Zeit, Motivation, Austausch …)?
• Longed for: Was hätte das Team sich gewünscht?

Optional fügen Sie – dauerhaft oder zeitweise – einen fünften Punkt hinzu. Unter dem Aspekt „Loathed“ werden Dinge gesammelt, die Ihr Team genervt haben, weil sie beispielsweise unnötig viel Zeit gekostet oder Stress verursacht haben.

FLAP-Retrospektive

Der Wortbestandteil „FLAP“ setzt sich zusammen aus:

• Future Considerations: Worauf muss das Team in der Zukunft achten?
• Lessons Learned: Was haben wir durch den Rückblick gelernt?
• Accomplishments: Welche Ziele haben wir erreicht? Und: Was haben wir verbessert?
• Problem Areas: Welche Probleme gab es?

Die Erfolge des Teams stehen im Vordergrund. Wenn Sie Ihr Team motivieren und den Zusammenhalt stärken möchten, wenden Sie diese Methode zur Retrospektive an. Natürlich kann sie auch im Wechsel mit einer anderen der vier Methoden genutzt werden.

Timeline-Retrospektive

Bei dieser Methode steht der zeitliche Ablauf im Vordergrund: Wann sind Probleme aufgetreten oder Erfolge eingetreten? Gibt es einen zeitlichen Zusammenhang zwischen dem Auftreten des einen Problems und einem darauffolgenden anderen Problem?

Taiichi Ohnos „5 Whys“ für die Retrospektive nutzen

Von Taiichi Ohno, der Erfinder des Toyota-Produktionssystems, stammt die Aussage: „Stelle fünf Warum-Fragen über ein Thema.“ Er geht davon aus, dass das mehrfache Warum-Fragen und die Beschäftigung mit den Antworten dabei hilft, die Ursache für ein Problem zu identifizieren.

Diese Regel lässt sich auf die Retrospektive übertragen:

Stellen Sie sich vor, Ihr Team hat nicht das Ziel erreicht, seltener, aber klarer und damit effizienter miteinander zu kommunizieren. Sie hatten eigentlich vereinbart, dass lange E-Mails mit komplizierten Inhalten nicht mehr untereinander verschickt werden, sondern der Video-Call das bevorzugte Kommunikationsmittel ist. (Es handelt sich um ein hybrides Team; einige Mitarbeitende arbeiten dauerhaft im Homeoffice.)

Nun stellen Sie die folgenden Fragen:

• Warum hat die Kommunikation nicht reibungslos funktioniert?
  Antwort: Es gab Missverständnisse.
• Warum gab es Missverständnisse?
  Antwort: Komplizierte Sachverhalte wurden in langen E-Mails beschrieben.
• Warum haben wir komplizierte Sachverhalte als E-Mail formuliert?
  Antwort: Wir konnten keine Videokonferenzen durchführen.
• Warum haben wir nicht die Videokonferenz genutzt?
  Antwort: Einige Teammitglieder waren per Video-Call nicht erreichbar.
• Warum waren manche Personen nicht per Video-Call erreichbar?
  Antwort: ...

Wenn Ihr Team die Antworten auf diese Fragen reflektiert und bespricht, werden entsprechend Maßnahmen abgeleitet.

Als Ursache für das Problem haben Sie etwa ermittelt, dass die Terminkalender der Mitarbeitenden oft so voll sind, dass sich spontan keine gemeinsamen freien Zeitfenster für spontane Videokonferenzen finden.

Eine mögliche Maßnahme: Sie planen für jeden Arbeitstag ein Zeitfenster ein, welches ausschließlich für die Kommunikation innerhalb des Teams gedacht ist. Dieser Termin ist fix und wird im Kalender geblockt. Damit lösen Sie das Problem der vielen Missverständnisse und der mangelhaften Kommunikation.

Wie Sie die Retrospektive abschließen

Dem Moderator, dem Scrum-Master oder der Führungskraft kommt die Aufgabe zu, einen runden Abschluss für die Retrospektive zu gestalten.

Erreicht werden soll:

• Die Mitarbeitenden verlassen das Meeting mit einem guten Gefühl,
• das Zusammengehörigkeitsgefühl wird gestärkt und
• die beschlossenen Maßnahmen sind akzeptiert.

Zudem sollte niemand nachtragend reagieren, falls er direkt von einem möglichen Kritikpunkt oder Problem betroffen war.

Retrospektive abschließen mit der „You and me“-Methode

Zuerst wird ein Dank an eine Kollegin oder einen Kollegen („you“) formuliert. Danach wird ein persönliches Vorhaben ausgesprochen („me“).

Beispiel:

Ich bedanke mich bei Anna, dass sie meine fachlichen Fragen immer zeitnah beantwortet.

Ich nehme mir vor, meine E-Mails an Kollegen noch präziser, verständlicher und kürzer zu formulieren.

Retrospektive abschließen mit der Appreciation Shower

Das Team wird in Dreiergruppen aufgeteilt. Zwei Personen sitzen sich gegenüber, der Dritte mit dem Rücken zu den beiden anderen. Die Partner haben zwei Minuten Zeit, sich über das dritte Teammitglied zu unterhalten. Dabei darf ausschließlich Positives gesagt werden.

Nach Ablauf der Zeit wechseln die Rollen, bis jeder die positiven Aussagen über die eigene Person einmal gehört hat.

Variante der Retrospektive für Fortgschrittene: Futurespective

Sie ahnen es aufgrund der Bezeichnung: Bei der Futurespective geht es darum, in die Zukunft zu schauen. Die Durchführung bietet sich daher an, bevor ein neues Projekt beginnt. Ihr Team soll bereits im Voraus Ziele definieren und Risiken identifizieren.

Die folgenden beiden Methoden eignen sich, wenn Sie schon seit Längerem agil arbeiten und Retrospektiven durchführen.

Pre-Mortem-Methode

Hier handelt es sich um eine kreative Methode: Sie stellen sich vor, das Projekt sei bereits abgeschlossen. Es ist kolossal gescheitert. Jetzt stellen Sie sich zusammen mit Ihrem Team die Fragen:

• Warum ist das Projekt gescheitert?
• Hätte man das Scheitern verhindern können?
• Was hätte man anders machen müssen, um das Projekt erfolgreich abzuschließen?

„Remember The Future“-Methode

Hier gehen Sie genau gegenteilig an das Projekt heran. Sie nehmen an, dass das Projekt erfolgreich beendet wurde, und fragen:

• Warum wurde das Projekt erfolgreich beendet?
• Welche Erfolge haben wir erzielt?
• Schießt das Ergebnis eventuell sogar über die Ziele hinaus?
• Welche Fehler haben wir vermieden, damit das Projekt ein Erfolg wird?