VerhandlungsführungWie Sie erfolgreich verhandeln und die Verhandlung steuern

Bereiten Sie sich auf Verhandlungen konsequent vor

Steuern Sie das Verhandlungsgeschehen und die Verhandlungspartner so, dass sie sich in die Richtung Ihrer Ziele und Interessen bewegen. Diese Steuerungskompetenz können Sie sich aneignen. Eine erfolgreiche Verhandlungsführung besteht dabei immer aus vier Prozessschritten. Bereiten Sie sich auf jede Verhandlung anhand der folgenden Schritte vor:

1. Vorab-Analyse
2. Verhandlungs-Konzept
3. Verhandlungs-Durchführung
4. Reflexion

Leider kommen im Verhandlungsalltag oft die Vorab-Analyse und die Reflexion zu kurz. Die Vorab-Analyse liefert die wesentlichen Erkenntnisse für die spätere Steuerung von Verhandlungspartner und Verhandlungsprozess durch die Interessendiagnose.

Motive der Verhandlungspartner durchschauen

Richtig gut steuern können Sie Ihre Verhandlungspartner nur, wenn Sie mit einer klaren Interessen-Analyse die Ziele Ihres Partners durchschauen – wenn Sie diese durchleuchtet haben. Die kognitive Motivationspsychologie liefert dafür die Grundlagen. Sie zeigt, woran Menschen ihr Handeln ausrichten und wie sie entscheiden; ob es einen Wert hat, etwas zu unternehmen oder zu investieren. Die Erkenntnisse der Motivationspsychologie können Sie nach kurzem Training professionell selbst nutzen.

Diagnose-Tools, die auf der Motivationspsychologie basieren, eignen sich für Blitzanalysen; zum Beispiel am Telefon, bei Spontanverhandlungen, bei unerwartet auftretenden Personen in der Kontakt-Phase des Gesprächs. Genauso eignen sie sich für die ausführliche Vorab-Analyse vor einer geplanten umfangreichen Verhandlung.

Die Motivationsforschung hat herausgearbeitet, dass es nur wenige Motiv-Dimensionen gibt. Diese Sichtweise eignet sich hervorragend für Blitzanalysen und Schnell-Überzeugung. Besonders wirksam für die Anwendung hat sich dabei die Konzentration auf drei Kern-Motive erwiesen, die das Denken und Handeln der Menschen prägen:

• Leistungsmotiv: Menschen wollen etwas erreichen.
• Gesellungsmotiv: Menschen wollen Beziehungen pflegen.
• Machtmotiv: Menschen wollen Macht besitzen.

Mit den daraus erarbeiteten Diagnose-Tools lassen sich die Erwartungen, Interessen, Ziele und Wünsche von Verhandlungspartnern gut prognostizieren. An den Erwartungen lässt sich dies indirekt erkennen; beispielsweise gegenüber Organisation, Projektkooperation, Delegation und Führung, Aufgabenvorlieben, Qualitätsansprüchen an die Arbeitsaufgabe, Verhalten in Meetings und Vorlieben beim Umgang mit Informationen und Terminen. Profis lesen darin wie in einem offenen Buch.

Verhandlungspartner zum richtigen Handeln bewegen

Menschen fragen sich meistens nach dem zu erwartenden oder wahrscheinlichen Nutzen für ihr Tun. Das ist die Erwartung, dass ein Ergebnis eintritt, multipliziert mit dem Beitrag für die persönlichen Ziele. Deshalb prüft jeder Verhandlungspartner für sich selbst: Was habe ich davon (oder mein Bereich, das Unternehmen)?

Hilfreiche Erklärungen dafür liefert das Vier-Säulen-Modell der kognitiven Handlungsmotivation. Jeder Mensch hat ständig Erwartungen an seine Mitmenschen; in der Familie, im Beruf und in der Gesellschaft. Als aktiver, vorausschauender Mensch hat er aber auch persönliche Ziele, die er unbedingt erreichen will.

Welcher Nutzen steckt im Ergebnis für die Verhandlungspartner?

Persönliche Ziele von Menschen stellen immer die Endpunkte von vielen Erwartungen und Handlungen (Teilziele) dar. Deshalb kann man aus der Summe der einzelnen Erwartungen, dem Weg zum Ziel, die Ziele und selbst die Höhe der Motivation erkennen und analysieren. Menschen sind nur dann gern bereit zu handeln, Zeit und Geld zu investieren, wenn Sie sich einen erkennbaren Nutzen für Ihre persönlichen Ziele und Interessen davon versprechen.

Menschen schauen also immer in die Zukunft und prüfen, ob es sich lohnt und wie wahrscheinlich es ist, ihnen wichtige Ziele zu erreichen.

Nehmen Sie ein einfaches Beispiel aus dem Arbeitsalltag: Sie möchten einen Kollegen überzeugen, Ihnen doch kurz eine bestimmte Funktion einer Software zu erklären. Was wird blitzschnell während seinem „inneren Entscheidungsprozess“, seiner Motivation ablaufen? Wird er zusagen oder lieber an seinen eigenen Aufgaben arbeiten?

Der Kollege muss sich die Fragen beantworten: Was habe ich davon für mich und meine Interessen? Was ist mein Nutzen?

Dabei lässt sich der Nutzen letztlich auf die drei Kern-Motive zurückführen:

• Kann ich meine Leistung verbessern?
• Trage ich damit zur Geselligkeit oder zum besseren Miteinander bei?
• Bringt es mir Macht und Einfluss?

Motivationspsychologische Analyse des Verhandlungspartners

Die Frage, die sich beim Verhandeln deshalb stellt: Welche Interessen sind dem Verhandlungspartner wichtig? Will er mehr Leistung erreichen? Will er die Beziehung pflegen? Oder will er mehr Einfluss?

Hierzu gibt es ausgefeilte Kurzanalyse-Tools, die helfen, den Geschäftspartner mit seinen Kern-Interessen zu durchschauen und Ihre Interessen und Ziele zu ergründen. Abbildung 2 zeigt, wie Sie dabei systematisch vorgehen und in welchen Schritten Sie Ihren Verhandlungspartner analysieren und durchleuchten müssen.

Einwand bei Verhandlungen bearbeiten

Wer überzeugen will, muss in der Lage sein, sich wirkungsvoll mit Einwänden und anderen Auffassungen auseinanderzusetzen. Dies gilt für die Überzeugungsarbeit unter vier Augen genauso wie für Verhandlungen, interne Meetings oder Diskussionsrunden mit Auftraggebern.

Eine gute Einwand-Technik verlangt mehr als Sachkompetenz und Schlagfertigkeit. Unter psychologischen Aspekten ist vor allem darauf zu achten, dass unnötige Spannungen vermieden werden, die Verhandlung danach konstruktiv fortgeführt werden kann und Akzeptanz mit der Einwand-Klärung beim Gegenüber aufgebaut wird.

Grundsätzlich ist zu unterscheiden zwischen echten Einwänden und Vorwänden.

Sachbezogene Einwände sind positive Signale, ja manchmal eine Art Hilferuf, weil Einwände Interesse bekunden, um eine gemeinsame Lösung voranzubringen. Ein anfängliches „Nein“, Bedenken, Befürchtungen oder kritische Fragen zeigen, dass der Gesprächspartner noch Widerstände und innere Zweifel hat. Ihre Beweisführung erscheint ihm noch nicht zwingend. In jedem echten Einwand steckt der Wunsch nach einer Hilfestellung.

Wenn mehrere Einwände hintereinander vom Verhandlungspartner eingebracht werden, dann handelt es sich womöglich um Vorwände. Dann müssen Sie herausfinden: Was sind die eigentlichen und heimlichen Ziele, Interessen und Wünsche des Verhandlungspartners? Wenn die Vorwände nicht beseitigt werden können, dann sollte der Ausstieg aus der Verhandlung vorbereitet werden.

Ein Tipp: Jeden Einwand zuerst ernst nehmen und auch bei Polemik und unfairen Angriffen konsequent sachlich bleiben.

Abbildung 3, wie Sie im Verlauf der Verhandlung mit Einwänden umgehen. Sie klären, worum genau es mit dem Einwand geht, isolieren den Einwand von anderen Aspekten und suchen nach einer Lösung.

Unfaire Verhandlungspraktiken erkennen und richtig reagieren

Wie bei Einwänden und Vorwänden sollte bei Ihnen in Verhandlungen ein Automatismus anspringen, wenn Sie unfaire Verhandlungspraktiken erkennen, obwohl Sie gemeinsam eine faire und sachliche Verhandlungsklärung abgesprochen haben. Es ist nicht möglich, mit einer einseitig fairen Verhandlungsstrategie bei unfairem Verhalten der anderen Seite eine kooperative Lösung zu erreichen.

Die richtige Reaktion: Sie müssen sofort zeigen und sagen, dass Sie sich nicht manipulieren lassen wollen. Sie müssen den Verhandlungspartner warnen. Der berühmte „Schuss vor den Bug“ ist dann nötig.

Unfaire Rhetorik abwehren

Manchmal nutzen Verhandlungspartner oder Verhandlungsgegner unfaire Rhetorik, um den anderen zu verunsichern oder um Verhandlungsmacht aufzubauen (oder vorzutäuschen). Beispiele für unfaire Rhetorik sind Aussagen wie: „Sie sollten sich erst einmal schlaumachen, bevor Sie … behaupten.“ „Als Vertreter von … müssen Sie ja sagen, dass …“ „Es geht Ihnen ja gar nicht um den Projekterfolg, Sie wollen nur Ihre Haut retten.“ „Sie argumentieren genauso unlogisch, wie Sie sich sonst auch immer hier zeigen.“

In solchen Fällen des persönlichen Angriffs und der unsachlichen Behauptungen sollten Sie:

1. Schritt: Gegner stoppen

• Unfaire Praktiken sofort erkennen und aufdecken.
• Unfaire Aussagen und Taktiken offen ansprechen: „Ich halte diese Aussage für unangemessen, weil …“
• Gegenposition behaupten: „Das sehe ich anders. Meine Erfahrung ist …“
• Aussagen belegen oder definieren lassen: „Was meinen Sie denn mit …? Können Sie dafür ein Beispiel sagen?“

2. Schritt: Partner erziehen

• Fragen zum Stil und gegenseitigem Umgang stellen: „Mein Vorschlag ist, wir halten uns an folgende Regeln … und respektieren …“
• Konstruktives Vorgehen vorschlagen: „Dann lassen Sie uns diese Punkte auf einer sachlichen Ebene klären … Wir benötigen also noch Informationen zu …“
• Vertrauen aufbauen; selbst ersten Schritt tun. „Ich bin bereit … Ich gebe zu, dass …“

Gegen gravierende Manipulationsversuche können Sie sich am einfachsten durch eine strukturierte Verhandlungsvorbereitung präparieren. Aus den Grundsätzen kooperativer Verhandlungsführung erhalten Sie eine einfache Orientierung. Die „Erziehung des Verhandlungspartners“ ist dabei immer der indirekte Vorschlag während einer schwierigen Verhandlung durch eigenes, klares Vorbildverhalten.

Das faire oder unfaire Verhalten Ihres Verhandlungspartners bedeutet immer, dass Sie sofort auf gleichartiges Verhalten umschlagen mit den möglichen negativen Konsequenzen. Eine gute Maxime ist ein klares Handeln im „tit-for-tat-Stil“. Es wird nur Zug-um-Zug mit Vertrauensvorschuss gearbeitet. Der Partner muss sich anpassen und auf eine sachliche und vertrauensvolle Basis zurückkommen. Ansonsten zeigen Sie ebenfalls eine harte Verhandlungslinie.

Voraussetzungen zur Abwehr von Manipulationen

Um unfaire Rhetorik und Verhaltensweisen und damit Manipulation im Verhandlungsprozess zu vermeiden oder aufzulösen, sollten Sie folgende Aspekte beachten:

• eigene Ziele und Interessen bereits vorab klären
• Ablauf-Transparenz herstellen
• emotionale Distanz wahren
• Wie Du mir, so ich Dir; tit-for-tat-Stil-Erziehung
• Nutzen-Check durchführen: Was habe ich davon? Was hat der Partner davon?