Rückkehrgespräche und FehlzeitengesprächeRückkehrgespräche und Fehlzeitengespräche vorbereiten

Maßnahmen für erfolgreiche Rückkehr- und Fehlzeitengespräche

Wenn Sie Rückkehr- und Fehlzeitengespräche als Managementinstrument und als Teil des betrieblichen Gesundheitsmanagements einsetzen wollen, sollten Sie folgende Maßnahmen durchführen:

• Erarbeiten Sie einen Gesprächsleitfaden, der die Gespräche gesundheitsfördernd und integrierend ausrichtet. (Mehr zu diesem Thema erhalten Sie im nächsten Abschnitt in diesem Kapitel.)
• Beziehen Sie den Betriebsrat von Anfang an aktiv ein.
• Schulen Sie die beteiligten Führungskräfte gründlich und bereiten Sie diese auf diese Form der Mitarbeitergespräche gut vor.
• Betten Sie die gestuften Gespräche ein in eine Gesamtstrategie zur betrieblichen Gesundheitsförderung.
• Sorgen Sie für eine systematische und begleitende Erfolgskontrolle.

Die sorgfältige Umsetzung dieser Maßnahmen ist ein wichtiger Erfolgsfaktor dafür, dass die Effekte der Rückkehr- und Fehlzeitengespräche erreicht werden.

Die adäquate Schulung der Führungskräfte umfasst Basiswissen zu Gesundheit und Krankheit, Strategien der betrieblichen Gesundheitsförderung sowie Hinweise zur Vermeidung von Fehlern und Irrwegen. Außerdem kann in diesem Rahmen eine genaue Problemanalyse und eine Datenanalyse zum Krankenstand durchgeführt werden.

Führungskräfte, Personalabteilung und Betriebsrat, Betriebsarzt, Sozialdienst und  Gesundheitsberatung, gegebenenfalls auch die Beauftragten für den Arbeitsschutz, erarbeiten dann gemeinsam einen Leitfaden für Rückkehr- und Fehlzeitengespräche. Anschließend folgt ein gründliches und praxisnahes Training in Gesprächsführung mit Fallbeispielen, um die Vorgesetzten auf ihre Aufgaben vorzubereiten.

Diese Grundlagen für Rückkehr- und Fehlzeitengespräche können mit allen Beteiligten in einem Strategie-Workshop gemeinsam erarbeitet werden.

Nutzen von Führungskräftetrainings zu Fehlzeiten- und Rückkehrgesprächen

Folgende Aspekte werden in Führungskräftetrainings zu Fehlzeiten- und Rückkehrgesprächen gefördert:

• Bewusstsein für die Problematik „Fehlzeiten“ wecken oder verstärken.
• Zusammenhänge zwischen „Fehlzeiten“ und „Führung“ kennenlernen.
• Das Mitarbeitergespräch zur Motivation der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter als wichtigste Führungsaufgabe erkennen.
• Kommunikation als wechselseitige Interaktion und die damit verbundenen Schwierigkeiten erleben.
• Verbesserung der Gesprächsführung mit Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern allgemein und insbesondere mit Beschäftigten, die nach einer Krankheit zurückkehren.
• Sicherheit in Gesprächssituationen fördern.
• Nutzen eines Gesprächsleitfadens für die betriebliche Praxis erkennen.

Was den Erfolg von Rückkehr- und Fehlzeitengesprächen gefährdet

Folgende Faktoren gefährden den Erfolg von Rückkehr- und Fehlzeitengesprächen:

• Erkrankte Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter müssen sich rechtfertigen.
• Der Betriebs- oder Personalrat wird nicht oder zu spät beteiligt.
• Es findet keine adäquate Schulung der Führungskräfte statt.
• Weitere Angebote zur Gesundheitsförderung existieren nicht.
• Der Arbeitsschutz wird vernachlässigt.
• Die Gespräche werden nicht konsequent umgesetzt.
• Es wird nicht zwischen Rückkehr- und abgestuften Fehlzeitengesprächen unterschieden.
• Maßnahmen zur Beseitigung von Ursachen, verzögern sich.
• Absprachen werden nicht eingehalten.
• Das Problem Krankenstand ist lediglich ein Symptom („Spitze des Eisbergs“) für andere betriebliche Probleme, die unbearbeitet bleiben.

Werden unter diesen letztgenannten Bedingungen Gespräche initiiert, sind negative Folgen vorprogrammiert. Die Folgen sind oft:

• Demotivation der Beschäftigten
• Verschlechterung des Betriebsklimas
• Problemverschiebungen: höhere Fluktuation, Leistungsabfall, Qualitätsverluste
• vorübergehende Schein-Effekte: anfänglich sinkender Krankenstand aus Angst vor Krankmeldung oder vor Verlust des Arbeitsplatzes oder sogar steigende(!) Fehlzeiten
• Gespräche, die selektiv mit einzelnen und nicht mit allen kranken Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter geführt werden, sind nicht nachvollziehbar
• Umgehung des Betriebsrats
• Gesprächsleitung ausschließlich durch eine Führungskraft einer höheren Ebene und somit fehlende Rückkopplung mit den direkten Vorgesetzten
• verlorene Arbeitsgerichtsprozesse in Fällen von eindeutig motivationsbedingten Fehlzeiten

Hier ist auch die Überlastung von einzelnen Führungskräften zu nennen, die zwar engagiert und einfühlsam, aber als „Einzelkämpfer“ Gespräche führen und den Krankenstand im Alleingang senken wollen.

Rahmenbedingungen für Rückkehr- und Fehlzeitengespräche schaffen

Rückkehrgespräche und Fehlzeitengespräche sind nur erfolgreich, wenn sie als durchgängige Strategie im Unternehmen verankert werden und sich an drei Grundprinzipien ausrichten: Standardisierung, Dokumentation und Visualisierung.

Standardisierung

Das Unternehmen muss für Rückkehrgespräche und Fehlzeitengespräche einheitliche Regeln und Standards individuell entwerfen, damit ein Gespräch nicht als Willkür der Führungskraft gewertet werden kann. Es werden eindeutig festgelegte Gesprächsstufen definiert, die zeitlich und inhaltlich aufeinander aufbauen. Diese sind unabhängig von der Abwesenheitsdauer oder dem Abwesenheitsgrund zu definieren, wohl aber abhängig von ihrer Häufigkeit in dem betrachteten Zeitraum. Hilfreich für die Standardisierung sind selbsterklärende Dokumente, die als Anleitung dienen.

Dokumentation

Damit jede Gesprächsstufe nachvollziehbar ist und das Gespräch auch als Nachweis dienen kann, wird es dokumentiert. Vorstrukturierte Gesprächsprotokolle, also einheitliche Formulare und Frageinhalte, ermöglichen eine Vergleichbarkeit der Gespräche. Sie sind außerdem eine Unterstützung bei der Gesprächsführung.

Visualisierung

Abschließend werden die vereinbarten Maßnahmen mit Statistiken und Grafiken visualisiert. Immer auf den neusten Stand gebracht, ergibt sich hieraus eine permanente Kontrolle der Entwicklung der Abwesenheit. Die Häufigkeiten und der zeitliche Verlauf von Fehlzeiten sollten für das gesamte Unternehmen und für die einzelnen Abteilungen aufbereitet werden.

Die Anzahl der durchgeführten Gespräche kann ebenfalls ermittelt und visualisiert werden. Das kann eine einfache Strichliste sein: Ein Strich pro zurückgekehrtem Mitarbeiter und ein Strich pro durchgeführtem Gespräch.

Diese Grundprinzipien sollten für jedes Unternehmen genau durchdacht und individuell abgestimmt werden. Es wird von einer Visualisierung abgeraten, wenn in einer Abteilung weniger als fünf Beschäftigte arbeiten und somit eine genaue Zuordnung der Fehlzeiten zu einer einzelnen Person erfolgen könnte.

Betriebsvereinbarung als Grundlage für Rückkehr- und Fehlzeitengespräche

Sofern in Ihrem Unternehmen ein Betriebsrat, ein Personalrat oder eine andere Arbeitnehmervertretung vorhanden ist und Sie planen, Rückkehrgespräche nach längerer Krankheit einzuführen, ist es ratsam, hierzu eine Betriebsvereinbarung abzuschließen. Je nach Zielsetzung, Gesprächsart und weiteren individuellen Voraussetzungen sind für die Betriebsvereinbarung unterschiedliche Gesichtspunkte relevant oder zutreffend.

Im Folgenden finden Sie wichtige Eckpunkte, über die Sie sich mit Ihrem Betriebsrat verständigen sollten und zu der eine Betriebsvereinbarung Stellung nehmen sollte:

Vorbemerkung / Präambel / Oberziel

Was ist das Oberziel der „Betriebsvereinbarung Rückkehrgespräche“? Oberziele können zum Beispiel sein:

• Langfristige Erhaltung und Förderung der Gesundheit der Beschäftigten
• Fürsorgegedanke

Geltungsbereich

Zum Beispiel: „Die Betriebsvereinbarung zu Rückkehrgespräche nach Krankheit gilt für alle Beschäftigten am Standort ...“

Einzelziele der Betriebsvereinbarung

Einzelne oder Detailziele der Betriebsvereinbarung können zum Beispiel sein:

• Erleichterung der Arbeitsaufnahme nach Krankheit
• Reintegration in die Abteilung oder ins Team
• Sicherstellung der Einsatzfähigkeit
• Stabilisierung der Arbeitsprozesse
• Erforschung und Behebung betrieblicher Krankheitsursachen
• Förderung eines gesundheitsbewussten Verhaltens der Beschäftigten
• Senkung von krankheitsbedingten Fehlzeiten

Gesprächsarten

Die Betriebsvereinbarung kann für unterschiedliche Gesprächsarten oder Gesprächssystematiken gelten. Zum Beispiel für:

• Präventionsgespräche
• Krankenrückkehrgespräche
• Rückkehrgespräche nach sonstiger längerer Abwesenheit
• Fehlzeitengespräche
• Fürsorgegespräche

Zu den Merkmalen dieser Gesprächsarten können zum Beispiel zählen:

• Anzahl der Gesprächsstufen
• Wann kommt welche Gesprächsstufe zur Anwendung?
• Gesprächsbeteiligte
• Grundlegende Gesprächshaltung, Hinweise zur Gesprächsführung
• Verbot der Frage nach der Diagnose

Dokumentation / Protokollierung

Zum Beispiel sollten hierzu folgende Fragen beantwortet werden:

• Welche Gespräche werden in welcher Form protokolliert?
• Was geschieht mit den Protokollen (Verbleib bei der Führungskraft oder Ablage in die Personalakte)?
• Was darf protokolliert werden?
• Was passiert bei Unstimmigkeiten, beispielsweise wenn Uneinigkeit der Gesprächsbeteiligten über die erzielten Gesprächsergebnisse besteht?

Schulung der Führungskräfte

Hierzu ist beispielsweise festzuhalten: Sicherstellung, dass Führungskräfte in der Lage sind, Krankenrückkehrgespräche nach den in der Betriebsvereinbarung genannten Grundsätzen zu führen. Nur geschulte Führungskräfte dürfen Krankenrückkehrgespräche führen. Die Schulungskosten trägt der Arbeitgeber.

Rechte des Betriebsrats

Hier sind zum Beispiel folgende Fragen und Aspekte zu klären:

• An welchen Gesprächen oder Gesprächsstufen nimmt der Betriebsrat teil?
• Informationsrechte des Betriebsrats bezüglich des Stattfindens bestimmter Gespräche oder Gesprächsstufen
• Einsicht in Gesprächsdokumentationen
• Mitwirkung bei gesundheitsfördernden Maßnahmen

Datenschutz

Hierzu gehören folgende Aspekte:

• Hinweise zum Datenschutz
• Einbeziehung des Datenschutzbeauftragten
• Achtung der (betriebs-) ärztlichen Schweigepflicht

Inkrafttreten / Geltungsdauer / Salvatorische Klausel

In den beiden letzten Punkten der Betriebsvereinbarung nennen Sie das Datum für das Inkrafttreten oder die Geltungsdauer der Vereinbarung sowie die salvatorische Klausel.