Sales and Operations PlanningSales and Operations Planning im Unternehmen einführen

Aufgaben zur Einführung von Sales and Operations Planning

Wenn Sie die Absatzplanung und die Produktionsplanung besser aufeinander abstimmen wollen, müssen Sie einen S&OP-Prozess im Unternehmen einrichten. Dabei fallen folgende Aufgaben an:

• Die betroffenen Unternehmensbereiche und Abteilungen müssen Personen bestimmen, die im S&OP-Team mitwirken.
• Diese Personen erhalten die Befugnis, ihre jeweiligen Pläne mit den anderen Mitgliedern des Teams abzustimmen und gemeinsam einen verbindlichen Demand-Supply-Plan zu erstellen; sie benötigen für Ihre Zustimmung zum Plan nicht die Erlaubnis von Vorgesetzten.
• In der Geschäftsleitung oder im Top-Management muss eine Person bestimmt werden, die sicherstellt, dass die Pläne des S&OP-Teams verbindlich sind und von allen im Unternehmen beachtet werden. Diese Person muss das S&OP-Team jederzeit unterstützen.
• Es muss geklärt werden, welche Daten und Informationen für die Planabstimmungen notwendig sind; diese Daten werden erhoben und sind laufend verfügbar.
• Es wird aus jeder Abteilung eine Person bestimmt, welche die jeweiligen Daten regelmäßig (monatlich) zusammenstellt und aufbereitet; diese abteilungsbezogenen Daten sind Grundlage für Abstimmung und Ausbalancierung im S&OP-Meeting.
• Es müssen gemeinsame Regeln für die Abstimmung der einzelnen Plandaten festgelegt werden; insbesondere Regeln zu: Aktualität und Realitätsbezug der Daten, Transparenz, Vertrauen, Gleichwertigkeit der Ziele und Verbindlichkeit der Ergebnisse.

Ist der S&OP-Prozess eingeführt und werden die Meetings regelmäßig durchgeführt, werden die jeweiligen Pläne der Demand-Seite und der Supply-Seite besprochen und diskutiert. Es werden alle Möglichkeiten zur Ausbalancierung ermittelt und abgewogen im Hinblick auf Kosten, Produktivität und Rentabilität des Unternehmens.

Am Ende wird ein abgestimmter und von allen akzeptierter, verbindlicher Demand-Supply-Plan erstellt.

Was macht erfolgreiches S&OP aus?

Grundlage für die Planabstimmungen und für die Zusammenarbeit im S&OP-Team sind eine enge Zusammenarbeit und gemeinsame Abstimmung der verantwortlichen Bereiche (Abteilungen) im Unternehmen voraus. Wichtige Erfolgsfaktoren für die vertrauensvolle und transparente Zusammenarbeit sind:

Regelmäßige Team-Meetings mit fester Agenda

Die Team-Meetings müssen regelmäßig stattfinden und dürfen nicht als lästige Pflichtveranstaltung gesehen werden. Mindestens einmal pro Monat treffen sich die Mitglieder des Teams und besprechen:

• Sales-Forecast für die nächsten Wochen
• Auswirkungen auf den Produktionsplan
• aktuelle und zukünftige Lagerbestände
• mögliche Probleme mit Lieferanten

Am Ende des Meetings haben Sie einen Produktionsplan erstellt mit den Zahlen, an die sich alle betroffenen Abteilungen Ihres Unternehmens halten und auf denen die Abteilungen ihre jeweiligen Pläne aufbauen können.

Zuverlässige und ausführliche Daten und Informationen für die Team-Meetings

Grundlage für die Team-Meetings sind die Prognosen aus Vertrieb und Marketing. Diese müssen möglichst zuverlässig sein und auch Sondereffekte berücksichtigen. Der Absatz (Sale) kann beispielsweise beeinflusst werden durch:

• Einführung neuer Produkte und entsprechende Ankündigungen
• besondere Verkaufs- oder Werbeaktionen

Solche Informationen braucht das S&OP-Team – ergänzend zu den Sales-Prognosen (Zahlen).

Ebenfalls müssen vor dem Meeting Informationen zu den Produktionskapazitäten ermittelt und zusammengestellt werden. Das können sein:

• geplante Wartungsarbeiten an Maschinen
• Probleme mit bestimmten Lieferanten
• hohe Krankenquote in der Belegschaft
• Einführung und Anlauf einer neuen Anlage

Kein fixer Sales-Plan

Grundlage für alle Planungen und alle Abteilungen im Unternehmen ist der Sales-Forecast. Er darf nicht geschönt oder unvollständig sein. Alle verfügbaren Informationen müssen dort eingehen und beachtet werden. Motto: „Nach bestem Wissen und Gewissen – von diesen Absatzzahlen können wir ausgehen.“

Gleichzeitig darf er nicht feste Vorgabe für das S&OP-Meeting sein. Es führt nicht zum Ziel, wenn Vertrieb und Marketing sagen: „Das werden wir verkaufen. Sorgt dafür, dass die Produkte verfügbar sind.“

Vielmehr gilt es, beide Seiten, Demand und Supply, aufeinander abzustimmen und den gesamten Wertschöpfungsprozess auszubalancieren. Das kann auch bedeuten, dass die Produktion sagt: „In diesem Zeitraum haben wir noch freie Kapazität. Passt euren Vertrieb darauf an und sorgt dafür, dass mehr Kundenaufträge für diesen Zeitraum vorgesehen sind.“

Planung des S&OP-Teams ist verbindlich

Am Ende des Team-Meetings legt das Team gemeinsam einen verbindlichen Absatz- und Produktionsplan mit konkreten Zahlen fest. Dieser Plan ist verbindlich, bis das Team etwas anderes plant.

Dafür braucht das Team vom Top-Management die Unterstützung und die Rückendeckung. Genauso wenig darf ein Teammitglied sagen: „Bevor ich diesem Plan zustimme, muss ich meine Vorgesetzten fragen.“

Ist der Plan am Ende des Meetings festgelegt, müssen sich alle Abteilungen daran halten – bis das S&OP-Team seine Planung ändert oder fortschreibt.

Moderation der Team-Meetings

Das S&OP-Meeting wird von einer Person verantwortlich geleitet. Sie moderiert die Besprechung, sorgt dafür, dass die Meeting-Zeit eingehalten und die Agenda abgearbeitet wird.

Diese Person braucht exzellente Moderationskompetenz, sollte aber nicht die Führungskraft aus einer der beteiligten Abteilungen sein. Vielmehr muss sie unabhängig und neutral die Besprechung moderieren.

Eine weitere Aufgabe der Meeting-Leitung ist, dafür zu sorgen, dass im Vorfeld alle Informationen und Zahlen zusammengetragen werden, die im Meeting gebraucht werden.

IT-Unterstützung für die Planung

Solange jede Abteilung ihre eigene Planung mit einer eigenen Software durchführt, ist der S&OP-Prozess nicht optimal. Zahlen zum Sales-Forecast und Zahlen zur Produktionsplanung müssen manuell abgeglichen werden. Das ist aufwendig und fehleranfällig, weil es für Einzelne schwierig ist, das umfangreiche Zahlenwerk zu überschauen.

Ideal wäre ein integriertes System, das den gesamten S&OP-Prozess abdeckt. Daraufhin sollte das Unternehmen beim Ausbau der IT und der Digitalisierung hinwirken.

Dabei sollte auch angestrebt werden, Lieferanten einzubinden. Im besten Fall haben das Unternehmen und das S&OP-Team Zugriff auf:

• Verkaufszahlen der Händler
• Bestände beim Händler
• Lagerbestände bei Lieferanten
• Produktionskapazitäten bei Lieferanten

Klein anfangen, dann besser werden

Starten Sie den S&OP-Prozess in kleinen Schritten. Beginnen Sie so, dass erste Verbesserungen zur Planabstimmung schnell sichtbar werden. Im ersten Schritt durch:

• regelmäßige Meetings zur Abstimmung der Demand- und Supply-Pläne
• Zufriedenheit der Teilnehmenden; „Ja, das hat etwas gebracht.“
• Alle merken: „Ja, das Top-Management steht zu uns und unseren Entscheidungen.“
• Kennzahlen zeigen Verbesserungen: Absatzprognosen stimmen, weniger Engpässe, weniger Lieferverzug, bessere Auslastung, geringere Lagerbestände

Eine ausgeklügelte Software zur Abstimmung aller Pläne ist zu Beginn nicht nötig. Erst wenn der Prozess etabliert ist und die Kultur der Zusammenarbeit gepflegt wird, kann eine IT-Lösung weitere Vorteile bringen.

S&OP-Team zusammenstellen

Im S&OP-Team und bei den S&OP-Meetings kommen die Verantwortlichen aus unterschiedlichen Unternehmensbereichen zusammen.

Das sind auf der Demand-Seite:

• Vertrieb
• Marketing
• Kundenservice

Auf der Supply-Seite:

• Fertigung
• Montage
• Logistik
• Lagerhaltung
• Beschaffung und Einkauf
• Materialdisposition
• Arbeitsvorbereitung

Außerdem sollte eine Kollegin oder ein Kollege aus dem Controlling dabei sein, welche die betriebswirtschaftlichen Kennzahlen mitbringen oder schnell liefern können. Sie beachtet bei der Abstimmung auch, welche Auswirkungen die Planung auf Kosten und Gewinn des Unternehmens haben kann.

Damit die Planabstimmung im Hinblick auf die Unternehmensziele erfolgt, kann auch ein Mitglied der Geschäftsleitung beim S&OP-Meeting dabei sein. Es sorgt dafür, dass ein gemeinsames und keine partikularen Ziele verfolgt werden. Gleichzeitig macht diese Person klar, dass auch das Top-Management hinter den Entscheidungen des S&OP-Teams steht.

Die Beteiligten sollten sich als Team verstehen. Das bedeutet: Es geht bei den Meetings nicht um eine lästige Pflichtveranstaltung und noch ein (unnötiges) Meeting. Vielmehr bringen alle Ihre Fragen ein, die sie geklärt haben müssen, um sich auf die Bedarfe der nächsten Wochen einzustellen.

Genauso bringen sie ihre Erfahrungen und ihre Expertise mit, um Probleme und Engpässe frühzeitig zu erkennen und Lösungen zu finden.

Alle Teammitglieder sollten anstreben und dazu beitragen, dass am Ende eines Meetings ein Konsens zur gemeinsamen Planung besteht. Motto: „Ja, mit dieser Planung kann ich leben – und arbeiten.“ Dann halten sich alle an diesen Plan, bis neue Informationen vorliegen und das nächste Meeting stattfindet. Dort kann jedes Mitglied neue Planzahlen einbringen und an der Überarbeitung mitwirken.

Kennzahlen für den S&OP-Prozess

Grundlage für die gemeinsame Planung und die Ausbalancierung sind folgende Daten:

• prognostizierte Absatzzahlen mit Berücksichtigung der Vertriebs- und Marketingaktivitäten
• Abweichungen zwischen Absatzprognose und tatsächlichem Absatz (für die Vergangenheit)
• verfügbare Kapazitäten und Ressourcen mit Berücksichtigung von Störungen, Ausfällen und Möglichkeiten zur Kapazitätserweiterung
• Overall-Equipment-Effectiveness (OEE) der Maschinen und Anlagen
• Krankenquote und andere Personalausfallzeiten
• Lagerbestand
• Lagerreichweite
• Lieferzeiten von Lieferanten oder Wiederbeschaffungszeiten

Um den optimalen Demand-Supply-Plan zu ermitteln, braucht es folgende Kennzahlen zur Bewertung der Planergebnisse:

• Gewinnminderung aufgrund von entgangenem Umsatz
• Kosten für Lieferverzug (Konventionalstrafen)
• Kosten für Überstunden, Leiharbeit, sonstige Kapazitätserweiterungen
• Bestellkosten
• Lagerkosten
• Lagerumschlag

Dabei müssen Sie festlegen, welchen Zeitraum und Planungshorizont Sie mit diesen Kennzahlen betrachten. Kurzfristig, mit möglichst genauen Kennzahlen sollten Sie einen Zeitraum von ein bis zwölf Wochen im Blick haben (je nach Güte der Prognose und Produktionszyklen). Langfristig, mit einer groben Abschätzung der Kennzahlen, sollten Sie einen Zeitraum von drei bis dreißig Monate im Blick haben.

Zusammenarbeit mit Lieferanten

Nach und nach soll das Sales and Operations Planning verbessert und ausgebaut werden. Ein wichtiger Schritt dabei ist, dass die Lieferanten in die Planung eingebunden werden. Das setzt voraus, dass Sie sich auf Ihre Lieferanten und deren Lieferzusagen verlassen können.

Prüfen Sie deshalb die Liefer- und Logistikqualität Ihrer Lieferanten, indem Sie folgende Überwachungen und Bewertungen durchführen:

• Kapazitätsaudits: Führen Sie regelmäßige Kapazitätsaudits bei Ihren Lieferanten durch. Diese Audits können vor Ort oder virtuell erfolgen. Sie bieten Einblicke in die Produktionsfähigkeiten, verfügbare Maschinen, Technologien, Arbeitskräfte und Produktionsprozesse des Lieferanten.
• Risikobewertung: Führen Sie eine Risikobewertung durch, um Faktoren zu identifizieren, die die Lieferantenkapazität beeinträchtigen könnten, wie politische Instabilität, Naturkatastrophen, finanzielle Stabilität des Lieferanten oder Veränderungen in der Lieferkette.
• Flexibilitäts- und Reaktionsfähigkeitsprüfung: Prüfen Sie, wie flexibel und reaktionsfähig Lieferanten auf unerwartete Veränderungen sind. Dies beinhaltet die Bewertung ihrer Prozesse für Eilaufträge, die Fähigkeit zur Skalierung der Produktion und die Effektivität ihrer Kommunikationskanäle.
• Benchmarking und Vergleichsanalyse: Setzen Sie Benchmarking-Techniken ein, um die Leistung und Kapazität Ihrer Lieferanten mit Branchenstandards oder Wettbewerbern zu vergleichen. Dies hilft, Leistungslücken zu identifizieren und mögliche Verbesserungen zu erkennen.

Etablieren Sie einen kontinuierlichen Überwachungs- und Kommunikationsprozess, um über Veränderungen in den Kapazitäten der Lieferanten informiert zu bleiben und proaktiv auf potenzielle Herausforderungen reagieren zu können. So können Sie potenzielle Risiken in ihrer Lieferkette minimieren, die Versorgungssicherheit verbessern und langfristige Lieferantenbeziehungen und eine strategische Partnerschaft aufbauen.