Beziehung zwischen Vorgesetzten und MitarbeiternWie eine schlechte Zusammenarbeit zwischen Vorgesetzten und Mitarbeitenden entsteht

Gründe für eine schlechte Beziehung zwischen Mitarbeitenden und Führungskraft

Die Beziehung zwischen Vorgesetzten und Mitarbeitenden sollte von Sachlichkeit und Professionalität geprägt sein. Doch manchmal passieren im Unternehmen Dinge, die sich negativ auf die Beziehung auswirken können. Eine Mitarbeiterin macht zum Beispiel einen Fehler – und die Vorgesetzte beginnt, sie immer kritischer zu beobachten. Die Mitarbeiterin fühlt sich dann überwacht und eingeschränkt. Es entstehen Konflikte, die sich in einem Teufelskreis verstärken können.

Dieser Teufelskreis kann auch dadurch entstehen, dass ein Vorgesetzte oder ein Mitarbeiter von Anfang an eine sehr kritische oder sogar ablehnende Haltung gegenüber der anderen Person hat. Diese Haltung kann von Vorurteilen oder von früheren Erfahrungen geprägt sein. Die andere Person merkt dies und reagiert ebenfalls kritisch und ablehnend. Solange, bis eine der beteiligten Personen versucht, den Teufelskreis zu durchbrechen und die Beziehung wieder zu verbessern.

Grundsätzlich ist es die Aufgabe der Führungskraft, einen solchen Teufelskreis zu durchbrechen.

Folgen einer schlechten Beziehung zu Vorgesetzten

Meist sind es (Einzel-) Fälle, bei denen die Beziehung zwischen Vorgesetzten und Mitarbeitern bereits stark belastet oder sogar zerrüttet ist. Mit unterschiedlichen Folgen für die Zusammenarbeit, die Stimmung im Team und das persönliche Empfinden der betroffenen Personen.

Im schlimmsten Fall kann ein solcher Fall einer ablehnenden oder feindlichen Beziehung das ganze Team lahmlegen, weil sich der oder die Vorgesetzte nur noch um diesen einen Mitarbeiter kümmert. Alle anderen fühlen sich in diesen Konflikt hineingezogen. Oder sie beklagen, dass der oder die Vorgesetzte sehr viel Zeit diesem Fall widmet und dadurch andere wichtige Aufgaben liegen bleiben.

Manche Vorgesetzte gehen solchen Konflikten aus dem Weg. Sie vermeiden es, die belastende Situation anzusprechen. Das ist für die beiden Betroffenen, Vorgesetzter und Mitarbeiter, genauso belastend, wie es das Team insgesamt belasten kann. Denn alle spüren, dass etwas nicht in Ordnung ist. In persönlichen Gesprächen oder bei Team-Meetings wird der Konflikt immer wieder sichtbar. Das kann dazu führen, dass viele Sachfragen nicht geklärt und manche Entscheidungen nicht getroffen werden.

Wie Erfahrungen die Beziehung zu Chefs und Chefinnen beeinflussen

Ein Grund für ein angespanntes Verhältnis zwischen Mitarbeitenden und ihren Vorgesetzten ist, dass (einzelne) Mitarbeiterinnen oder Mitarbeiter Vorurteile haben. Sie haben im Laufe ihres Berufslebens unterschiedliche Erfahrungen mit Vorgesetzten gemacht und daraus ein Urteil entwickelt und gefestigt. Ob die Vorgesetzten wirklich immer schlecht sind oder ob die Erwartungen der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter zu hoch sind – das sei dahingestellt.

Eine negative Einstellung gegenüber Vorgesetzten wird oft sogar verstärkt. Denn die Mitarbeitenden nehmen meist nur solche Informationen wahr, die in ihr vorgefasstes, negatives Bild passen. So kommt es immer wieder zu Missverständnissen und Konflikten.

Schlechte gegenseitige Beziehung in Unternehmen als Teufelskreis

Oft stecken die betroffenen Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter und ihre Vorgesetzten so in ihrem schwelenden und bei entsprechendem Anlass aufbrechenden Konflikt, dass sie die Ursachen ihrer schlechten gegenseitigen Beziehung gar nicht (mehr) erkennen. Sie bleiben im Teufelskreis ihrer schlechten Beziehung zueinander stecken. Die Gründe dafür sind:

• Mitarbeitende und Vorgesetzten bringen ihre Vorurteile mit und sind nicht bereit, diese zu überprüfen.
• Mitarbeitende und Führungskräfte richten ihre Wahrnehmung so aus, dass Vorurteile bestätigt und ihre negative Einstellung verstärkt wird.

Warum manche Beziehungen besonders schwierig sind

Um aus diesem Teufelskreis auszubrechen, müssen die Vorgesetzten die Initiative ergreifen. Das fällt sehr schwer. Denn die Führungskräfte sind zwei ganz unterschiedlich wirkenden Kräften ausgesetzt.

Zum einen sollen sie sogenannte Leadership-Kompetenzen besitzen:

• Sie sollen ihre Mitarbeitenden motivieren.
• Sie sollen empathisch und authentisch sein,
• als Vorbild vorangehen und
• eine positive Beziehung zu ihren Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern pflegen.

Ihre eigenen Vorgesetzten erwarten von ihnen vorbildliches Führungsverhalten und das wird ihnen auch von allen Führungsratgebern eingetrichtert.

Zum anderen stoßen sie bei manchen Mitarbeitenden auf Desinteresse, Gleichgültigkeit, manchmal sogar auf Widerstand oder aggressives Verhalten. Die Mitarbeitenden streiten sich (mit dem oder der Vorgesetzten oder untereinander), sie schüren Konflikte oder mobben.

Das passt gar nicht zusammen. Viele Führungskräfte fühlen sich von diesen beiden Kräften zerrieben.

Die Autoren der Ratgeber-Literatur nehmen meistens an, dass die Beziehung zwischen Mitarbeitern und Vorgesetzten professionell und nicht emotional ist. Sie gehen davon aus, dass es sich immer um vernünftige und leistungsbereite Menschen handelt, die sich dann engagieren und für das Unternehmen einsetzen, wenn sich die jeweils anderen auch richtig verhalten.

In der Führungstheorie wird unterstellt: Mitarbeitende warteten nur darauf, dass ihre Vorgesetzten ihre intrinsische Motivation erkennen und in die richtigen Bahnen lenken. Dann läuft alles bestens. In der Praxis ist es aber leider nicht immer so.

Set-up-to-Fail-Syndrom: Wenn Vorgesetzte zu viel fordern

Wird von den Führungskräften in Bezug auf die Beziehungspflege zu den eigenen Mitarbeitenden nicht zu viel verlangt? Ist ihr eigenes Führungsverhalten nicht viel zu sehr geprägt von den (wenigen) Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern, die ihnen das Leben schwer machen?

Das fragten sich die Wissenschaftler Jean-François Manzoni und Jean-Louis Barsoux. Sie haben in vielen Interviews mit Mitarbeitenden und ihren Vorgesetzten und in zahlreichen Gruppengesprächen versucht, das Beziehungsgeflecht zu entwirren und die Probleme bei der gemeinsamen Arbeit zu erkennen. Im Vordergrund stand dabei, wie Mitarbeitende ihre Vorgesetzten einschätzen und wie sie deren Verhalten steuern.

Aus ihren Ergebnissen entwickelten die Wissenschaftler das sogenannte Set-up-to-Fail-Syndrom. Es beschreibt den Prozess, wie die Beziehung zwischen Mitarbeiter und Führungskraft aus dem Ruder laufen kann:

1. Am Anfang ist die Zusammenarbeit sachlich, professionell und die Beziehung zwischen beiden ist normal.
2. Dann passiert es, dass der Mitarbeiter oder die Vorgesetzte einen Fehler machen: Der Mitarbeiter vermasselt einen Kundentermin; oder die Vorgesetzte genehmigt einen Urlaubsantrag nicht.
3. Ab diesem Zeitpunkt beäugen sich beide Parteien sehr kritisch.
4. Sie nehmen nur noch die negativen Dinge an der anderen Person wahr. Sie pflegen ihre Vorurteile und suchen nach Sachverhalten, die diese bestätigen.
5. Die Zusammenarbeit verschlechtert sich: Die Vorgesetzte kontrolliert alle Details und überwacht den Mitarbeiter; der Mitarbeiter kritisiert jede Entscheidung der Vorgesetzten und macht im Team Stimmung gegen die Chefin.
6. Die Situation eskaliert. Das Misstrauen wächst, beide Parteien sind einander feindlich eingestellt, es kann zu Mobbing kommen (das sogenannte Bossing und Staffing).
7. Beide Parteien sind frustriert, leiden, haben Stress – bis hin zu psychischen und physischen Krankheiten.
8. Der Teufelskreis löst sich erst dann auf, wenn einer der beiden Kontrahenten das Konfliktfeld verlässt – kündigt oder die Abteilung wechselt. Oder wenn eine der beiden Betroffenen die Initiative ergreift und die Beziehung wieder verbessern will.