Service-Engineering und Service-ManagementServiceangebot planen und entwickeln

Leistungsversprechen und Wertangebote für den Service finden

Eine Dienstleistung oder ein Serviceangebot brauchen genauso ein Geschäftsmodell wie ein materielles Produkt oder Sachgut. Ein solches Geschäftsmodell zu entwickeln, ist Aufgabe der Geschäftsleitung oder des Business Development. Es ist eine langfristige und strategische Aufgabe des Unternehmens.

Damit ein tragfähiges Geschäftsmodell entsteht, braucht es ausführliche Marktanalysen und Kundenanalysen. Zudem sollten die Wettbewerber und deren Serviceangebote überprüft werden. Diese Analysen sollten mit eigenen Erfahrungen, Beobachtungen und Erkenntnissen für neue und bessere Dienstleistungen und Services verknüpft werden.

Daraus entstehen kreative und innovative Ideen und Konzepte, wie Probleme des Kunden gelöst und welche Vorteile und Nutzen er mit Ihrem Service erzielen kann. Im Rahmen der Geschäftsmodellentwicklung (Business Modelling) entspricht dies dem Wertangebot, das Ihre Dienstleistungen und Services auszeichnet.

Beispiele für Wertangebote im Service

Mögliche Wertangebote für Ihren Service und Ihre Dienstleistungen sind beispielsweise:

• Der Kunde kann durch Ihren Service Geld sparen, indem durch den Service die Kosten der Beschaffung, Nutzung und Entsorgung für den Kunden reduziert werden.
• Der Kunde hat durch Ihren Service einen Zeitvorteil, er ist schneller und spart Zeit.
• Die Mitarbeitenden Ihres Kunden können durch Ihren Service besser, schneller, einfacher oder sicherer arbeiten und dies kommt auch dem Kundenunternehmen zugute.
• Der Kunde kann durch Ihren Service seinen Kunden bessere Leistungen anbieten, sodass er mehr Geld verdient, seine Marktanteile ausweiten kann.
• Grundlegende, persönliche Bedürfnisse werden mithilfe Ihres Services erfüllt; zum Beispiel in Bezug auf Nahrung, Kleidung, Spielen, Abenteuerlust, Sicherheit, Genuss oder Ruhe. 

Aus Serviceideen die Servicearchitektur ableiten

Wenn Sie ein Serviceprodukt entwickeln, müssen Sie aus vielen möglichen Serviceideen und Wertangeboten ein marktfähiges Serviceprodukt ableiten. Das Serviceprodukt muss folgende Anforderungen erfüllen:

• Es muss genau auf die Kundenwünsche ausgerichtet sein. Der Kunde muss über den Service sagen können: Ja, genau dieser Service hilft mir weiter.
• Sie selbst müssen die Möglichkeit haben, den Service professionell zu erbringen. Sie müssen ihn an das Know-how Ihrer Mitarbeitenden anbinden und ihn organisatorisch richtig umsetzen.
• Die Dienstleistungen sollten zu Ihren Kernkompetenzen passen, oder Sie müssen Ihre Kompetenzen erweitern, zum Beispiel durch Kooperationen.
• Sie müssen sich klar machen, was Sie mit dem Service erreichen wollen: Wollen Sie zusätzlichen Umsatz und Gewinn erwirtschaften? Wollen Sie Ihre Kunden enger an sich binden? Wollen Sie Marktanteile gewinnen oder die Spielregeln in Ihrer Branche ändern?

Ergebnis Ihrer Überlegungen zu den genannten Punkten ist eine Servicearchitektur, die den Rahmen und die wichtigsten Bestandteile des Serviceprodukts und Serviceangebots absteckt und beschreibt. Die Servicearchitektur ist vergleichbar mit einem Produktkonzept oder einem Prototypen für Ihre Serviceleistung.

Serviceleistungen definieren und anpassen

Im nächsten Schritt leiten Sie aus der Servicearchitektur einzelne Serviceprodukte und Serviceleistungen ab. Damit beschreiben Sie für Ihre Kunden im Detail:

• was Sie jeweils leisten wollen, die einzelnen Leistungsmerkmale des Service,
• wie Sie dabei vorgehen, besondere Merkmale im Serviceprozess,
• wie der Kunden den Service nutzen kann, der Serviceprozess aus Kundensicht sowie
• welchen Preis der Kunde für eine Serviceleistung bezahlen soll.

Grundlage für diese Beschreibung sind die Ergebnisse und Erkenntnisse, die Sie im Rahmen der Kundenanalyse gewonnen haben. Indem Sie die Dienstleistung und den Service entsprechend definieren, legen Sie das Serviceangebot und das Serviceniveau fest. Beides vergleicht der Kunde mit dem Preis und erkennt daraus Ihr Preis-Leistungs-Verhältnis – das er wiederum mit dem der Wettbewerber vergleichen kann.

Sie sollten Ihre Serviceleistungen so definieren, dass Sie wettbewerbsfähig sind. Dazu können Sie Ihre Position im folgenden Portfolio-Diagramm (Abbildung) mit dem der Konkurrenten vergleichen, aber auch mit den Alternativen, dass der Kunde den Service selbst, ohne externe Unterstützung erbringt oder darauf verzichtet – falls das für ihn überhaupt möglich ist.

Oft können die Anforderungen, Wünsche und Erwartungen von Kunde zu Kunde variieren; auch ein und derselbe Kunde kann seine Anforderungen immer wieder ändern. Deshalb wird das Serviceangebot zunächst kundenneutral definiert und beschrieben.

Die genaue Ausgestaltung des Serviceangebots und dann die Leistungserbringung selbst ergeben sich aber erst durch die Interaktion mit dem Kunden in der jeweiligen Situation. Darauf müssen die Serviceprozesse vorbereitet und ausgerichtet sein.

Verpackung der Dienstleistungen und Serviceprodukte gestalten

Schließlich müssen Sie Ihre Dienstleistung und die Prozesse noch richtig „verpacken“. Das bedeutet, Sie müssen die materiellen Aspekte oder eingängige Symbole der Dienstleistung dem Kunden gegenüber betonen. Denn für den Kunden wird Ihre Leistung dadurch erst begreifbar. Daran wird er Ihre Dienstleistung messen, bewerten und für sich vergegenständlichen.

Elemente zur Gestaltung der Verpackung Ihres Serviceangebots sind insbesondere:

• Rahmenbedingungen unterhalb der Bewusstseinsebene: Luftqualität, Geräuschpegel, Geruch, Sauberkeit, Sprache, Formulierungen, Wortwahl ...
• Reize auf der oberen Bewusstseinsebene: Architektur Ihres Service-Points (Gebäude, die der Kunde aufsucht), Farbe, Größe, Materialien, Beschaffenheit, Muster, Form, Stil, Layout, Komfort, Beschilderung, Navigation, Textformulierungen ...
• Menschen in der Serviceumgebung: Anzahl, Erscheinungsbild, Verhalten ...

Auch diese Elemente sind Teil der Servicearchitektur. Wichtig ist: Kümmern Sie sich um alle Details! Sie sind beim Service und der Wahrnehmung des Serviceniveaus und der Servicequalität durch den Kunden oft entscheidend.

Preise für Serviceleistungen festlegen und durchsetzen

Reine Dienstleistungen oder Serviceangebote wie Beratung oder Pflege müssen dem Kunden verkauft werden. Sie können wie ein Sachgut mit einem Preis belegt werden, den der Kunde bezahlt, wenn er diesen Service in Anspruch nimmt. Das Preismanagement erfolgt nach den gleichen Regeln wie bei anderen Produkten.

Anders ist es bei produktbegleitenden Dienstleistungen wie Wartung oder Produktschulungen sowie beim Kundenservice wie Garantieleistung oder Lieferung. Hier ist es oft schwierig, das Serviceangebot mit einem Preis zu versehen und dem Kunden zu sagen: „Das musst du extra bezahlen.“

Denn viele Serviceangebote sehen Kunden als selbstverständlich an. Manches lässt sich vom Produkt nicht trennen – es braucht einen Gesamtpreis. Gleichwohl müssen auch solche Serviceangebote refinanziert werden. Im Idealfall durch den direkten Verkauf des Service – oder durch Verrechnung auf die Produkte.

Rechnen Sie dazu dem Kunden vor, was er einspart, wenn er Ihre Dienstleistungen und Serviceangebote in Anspruch nimmt. Erklären Sie, welche Vorteile er hat in Bezug auf seinen Zeitaufwand oder die Bequemlichkeit. Zum Beispiel so:

• Mit dem Wartungsvertrag in Höhe von 100 EUR pro Jahr übernehmen wir sämtliche Kosten der Reparatur, falls das Produkt defekt sein sollte.
• Für nur 20 EUR liefern wir das Produkt bis in Ihr Badezimmer und schließen alles für Sie an.

Der Kunde sieht meistens nur den Produktpreis und bezieht diesen in sein Entscheidungskalkül ein. Er vergisst, dass auch die richtige Auswahl, Beschaffung, Einführung, Nutzung und die Entsorgung von Produkten mit Kosten verbunden sind. Er müsste also die Total Cost of Ownership betrachten. Ihr Service kann helfen, diese Kosten zu reduzieren. Rechnen Sie Ihrem Kunden dies vor!

Dazu noch ein Beispiel: Durch eine Schulung, die Sie für 500 EUR pro Mitarbeiter anbieten, kann der Kunde sehr viel schneller das angestrebte Leistungsniveau beim Einsatz Ihres Produkts erreichen. Nach zwei Tagen Schulung können die Mitarbeitenden des Kunden ihre Aufgaben in der halben Zeit erledigen. Ansonsten hätte das mit Learning by Doing drei Wochen gedauert.