Strategy Maps entwickelnMit der Strategy Map die Strategie des Unternehmens entwickeln

So sieht eine Strategy Map aus

Die Ziele, Strategien und Leistungsindikatoren eines Unternehmens werden mithilfe einer Strategy Map in eine Beziehung zueinander gebracht. Die Strategy Map ist gewissermaßen der übergeordnete Fahrplan für ein Unternehmen, der allen Führungskräften und Mitarbeitenden zeigt, was wichtig ist und verfolgt werden soll.

Robert S. Kaplan und David P. Norton haben als Erfinder der Strategy Map ein generisches, also allgemeines Raster entwickelt, das die wichtigen Ziele und Strategien für ein Unternehmen beinhaltet.

Die folgende Abbildung zeigt dieses Raster in Form einer Strategy Map sowie die möglichen Aspekte und einzelne, generische strategische Bausteine oder strategische Ziele. Diese Strategy Map muss an das jeweilige Unternehmen angepasst und konkretisiert werden.

Wer erstellt die Strategy Map?

Es ist Aufgabe der Geschäftsleitung oder Bereichsleitung, eine solche Strategy Map zu erarbeiten. Dazu werden im Management Workshops durchgeführt, um ein gemeinsames Verständnis über die Ziele und Strategien des Unternehmens zu entwickeln.

Wichtig dabei ist, dass sich alle auf die wirklich wichtigen und strategischen Ziele verständigen und alle nachvollziehen können, wodurch die Ursache-Wirkungs-Beziehungen begründet sind und wie sie in der Strategy Map abgebildet werden.

Genau daraus leiten sich dann einzelne Maßnahmen, Aktionen oder Projekte zur Strategieumsetzung und zur Zielerreichung ab. Und die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter sollen erkennen, welchen Beitrag sie leisten können und leisten müssen.

Was zeigt die Strategy Map?

In der Strategy Map werden die Ursache-Wirkungs-Beziehungen zwischen den Zielen und Strategien der einzelnen Perspektiven Finanzen, Kunden, Prozesse sowie Lernen und Entwicklung dargestellt. Die strategischen Elemente werden als Kasten oder Box, die Beziehungen als Pfeile abgebildet.

Hinter den einzelnen Elementen und ihren Beziehungen können ausführliche Erläuterungen stehen. Sie erklären damit wichtige Details, nennen Gründe und Beispiele und führen Fakten und Zahlen als Belege an.

Finanzperspektive: Wie Sie Anforderungen der Kapitalgeber erfüllen

Der Gewinn ist für Unternehmen die zentrale Größe, die den Erfolg aller Aktivitäten abbildet. Was genau den Gewinn ausdrückt, hängt von der übergeordneten Zielsetzung des Unternehmens oder seiner Anteilseigner ab.

Wichtige Kenngrößen sind im Allgemeinen der Jahresüberschuss, der Cashflow, die Rendite, der Shareholder-Value, der Economic Value Added (EVA) oder der Return on Capital Employed (ROCE).

Was auch immer die geeignete Größe aus Sicht des Managements und der Anteilseigner ist – diese zentrale Erfolgsgröße resultiert aus zwei Basisstrategien: Umsatzwachstum und Produktivität.

Umsatzwachstum

Um den Umsatz zu steigern, müssen neue Kunden geworben, neue Märkte erschlossen oder das Produktangebot erweitert werden. Alternativ kann auch der Umsatz mit den bestehenden Kunden gesteigert werden.

Ein wichtiges Element dafür ist der Kundennutzen. Er muss ständig verbessert werden, insbesondere im Vergleich zum Wettbewerb. Zusätzliche Potenziale ergeben sich aus der Verkaufsförderung oder aus dem Cross-Selling.

Produktivitätsverbesserung

Die Produktivität wird dadurch verbessert, dass Prozesse schneller oder einfacher gestaltet werden. Dazu wird geprüft, ob es unnötige Prozesse oder Doppelarbeit gibt; beide werden gestrichen. Außerdem können bessere Werkzeuge, Automatisierung oder Qualifizierung der Mitarbeitenden den Zeitaufwand für einzelne Prozessschritte reduzieren.

Produktivitätsverbesserungen ergeben sich auch dann, wenn der Preis für eingekaufte Waren und Dienstleistungen sinkt oder die Nutzungsintensität des bestehenden Anlagevermögens und der Mitarbeitenden erhöht wird. Hier setzen Maßnahmen zum Kostensparen an. Die Werkzeuge dafür sind beispielsweise die Gemeinkostenanalyse oder die Wertanalyse.

Deutlich wird, dass zwischen einer Wachstumsstrategie und einer Produktivitätsstrategie Widersprüche bestehen können. Oft schließt das eine das andere aus. Hier kommt es darauf an, die richtige Balance bei der Auswahl der strategischen Maßnahmen zu finden.

Kundenperspektive: Wie Sie Werte schaffen für die Kunden

Das Wertangebot für den Kunden, die Value Proposition, bildet den Kern jeder Unternehmensstrategie. Produkte, Dienstleistungen, Nutzenversprechen, Kundenbeziehungen und Image sind die wichtigsten Grundlagen für den Unternehmenserfolg.

Die Strategien, die auf die Gestaltung dieses Wertangebots ausgerichtet sind, finden sich in der Kundenperspektive wider. Um sich gegenüber Wettbewerbern zu unterscheiden, gibt es drei grundlegende strategische Erfolgspositionen:

Produktführerschaft

Das Unternehmen bietet die besten, innovativsten oder hochwertigsten Produkte an. Es kommt an auf:

• Zeit für die Entwicklung und Markteinführung einer Innovation
• Funktionalität eines Produkts mit Merkmalen, die kein anderes besitzt
• Marke, die für innovative und hochwertige Produkte steht

Kundenverbundenheit

Hier besteht zwischen dem Unternehmen und seinen Kunden eine enge Vertrautheit. Das Unternehmen kennt die Kundenwünsche und Anforderungen und erfüllt diese. Strategie und Ziele sind:

• Service, der alle Kunden begeistert
• enge und gut gepflegte Beziehung zu den Kunden
• Marke, die für den besten Service und beste Kenntnisse der Kundenanforderungen steht

Operationale Exzellenz

Gute Qualität, günstiger Preis und einfache Prozesse zeichnen die Unternehmen aus, die mit operativer Exzellenz am Markt punkten. Sie achten besonders auf:

• Preis, der zu den günstigsten der Branche gehört
• Qualität, der man als Kunde vertrauen kann
• Zeit für die Herstellung der Produkte und die gesamte Logistik
• Funktionalität des Produkts und der Dienstleistung erfüllt die zentralen Kundenanforderungen
• Marke steht für preisgünstige Produkte und optimales Preis-Leistungs-Verhältnis

Erfolgreiche Unternehmen haben sich genau auf eine dieser Positionen ausgerichtet und spezialisiert – und gleichzeitig erreichen sie bei den beiden anderen Stoßrichtungen ein Mindestniveau, das am Markt erwartet wird.

Außerdem wichtig: Nicht alle Kunden können in gleicher Weise erfolgreich bedient und bearbeitet werden. Jedes Unternehmen muss sich fokussieren. Wer es allen recht macht, macht es am Ende keinem recht. Deshalb gehört zur Strategie in der Kundenperspektive auch, sich auf die passenden Kundensegmente zu fokussieren.

Prozessperspektive: Welche Prozesse entscheidend sind

Unternehmen müssen ihre Kernprozesse beherrschen, um den Kunden das zu liefern, wofür sie stehen. Es lassen sich nach Kaplan und Norton vier Kernprozesse unterscheiden:

• Innovationsprozess: Hier werden attraktive Produkte erfunden und entwickelt, die Markteinführung erfolgt rasch und bei Bedarf werden Partner eingebunden.
• Kundenmanagementprozess: Probleme des Kunden werden schnell und richtig erkannt und in kundenspezifische Lösungen übersetzt; der Kundenservice ist perfekt, die Beziehungen zu den Kunden sind eng und von Vertrauen geprägt.
• Operationale Prozesse: Die Logistikkette (Supply Chain) ist perfekt organisiert, interne Abläufe werden ständig verbessert, es gibt keine Verschwendung, Kapazitäten sind aufeinander abgestimmt und gut ausgelastet, das Working Capital Management ist optimiert.
• Regulierte und umweltbezogene Prozesse: Das Unternehmen achtet und verbessert die Gesundheit der Mitarbeitenden, die Sicherheit und den Umweltschutz. Es greift Anforderungen der Gesellschaft auf, beachtet und respektiert sie und setzt sie aktiv um (Corporate Social Responsibility).

Wichtig sind dabei die Prozesse, die den größten Einfluss auf das Wertangebot (Kundenperspektive) haben. Gerade dieser Zusammenhang ist sehr wichtig und kann mit der Strategy Map abgebildet werden. Wer Produktführerschaft verfolgt, braucht vor allem einen perfekten Innovationsprozess. Wer operationale Exzellenz verfolgt, muss seine operationalen Prozesse perfekt beherrschen.

Perspektive Lernen und Entwicklung: Welche Voraussetzungen notwendig sind

Die Lern- und Entwicklungsperspektive ist das Fundament aller anderen Perspektiven. Dahinter stehen insbesondere die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter des Unternehmens. Nur sie sind in der Lage, mehr Leistung zu erzeugen, sodass die strategischen Ziele erreicht werden. Kaplan und Norton unterscheiden drei Kategorien:

• Strategische Kompetenzen: Fachkenntnisse der Mitarbeitenden, ihre Schlüsselkompetenzen und die Art und Weise, wie Know-how und Erfahrungen im Unternehmen weitergegeben werden.
• Strategische Technologien: Werkzeuge und Infrastruktur, welche die Mitarbeitenden unterstützen und Prozesse automatisch und reibungslos ablaufen lassen.
• Aktivitätsorientiertes Klima: Motivation und die Bereitschaft der Mitarbeitenden, das Notwendige und mehr zu leisten; ihre Fähigkeit, sich auf die Strategie und die Ziele einzulassen und gemeinsam an einem Strang zu ziehen.

Wichtig ist, dass das Unternehmen und seine Mitarbeitenden sich in diesen Kategorien immer wieder verbessern. Die Kreativität und das Wissen aller Beschäftigten sind wichtige Ressourcen. Entscheidend ist, dass Lernprozesse gefördert werden und die Entwicklung nicht stehen bleibt.